向上,向上,做副手的学问-第10章
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14年来几乎每周，我都会碰到杰克看着当时的日程表——当周或甚至当天正在进行的日程——然后做变动。他可能宣布自己不按计划前一天晚上离开了而是第二天早上起程（或其他类似的变化），因此要取消清早的会议，开始手忙脚乱地准备交通问题。难道这种决定不能在我起初跟他确认日程的时候说吗？除了最后一分钟的紧急情况和意外事件，这是可以避免的。我过去常常为此深呼吸，然后及时地学会忍耐，把这种事情归咎于他欠缺控制。而且，我逐渐认识到，他的时间观念是任何超过一两天的事情都相当于遥远的将来。他活在现在。我有必要几周前获得他的许可但他却不然。他只是无法集中于如此遥远的计划，因此就给我一个暂定或临时的赞同回答。当事情进行到现在的范畴以内时——有时马上就要发生了——我才得到问题的真正回答。
搞清楚杰克的思考过程是否令我的日子轻松点了呢？答案是否定的。我仍然得提前安排日程，原因很简单：以免涉及的其他人到时候没空。如果运气好，我可以保住60％或70％的日程表按计划进行。这教会我如何熟练地制造借口。在公司内部，我对通用的员工只是说，“我们不得不改变计划”，没有任何解释。这么做时我总是很容易察觉电话线另一端正咬牙切齿或低声嘀咕，对此我深感抱歉。
通用的地面交通组冷静地处理这些最后一分钟变动。部门主管约翰·苏利文属于什么都能应付的人。1996年夏的亚特兰大奥运会时他就向我们所有人证明了这一点。那时杰克突然取消了之前几周就做出的决定，不用巴士送通用董事会成员以及其他贵宾从一个活动赶赴下一个活动了。这并不是说我们的贵宾似乎从来没有乘坐过巴士。但是杰克想用大篷车取代巴士，他是在代表团到达的那天早上想出这个主意的，当时从基韦斯特市到里士满市的所有大篷车都被征用了。当苏利文得知计划变更的消息时表现得非常绅士，尽管他完全有权利发脾气，几小时后我们就得到了大篷车。他应该写本自传，谈谈他怎么做到的。即使约翰从底特律生产线上把刚制造的整队大篷车都买下来然后空运，我也不会奇怪。
同理，这种安排的变动牵涉到我们的一个公司时，我打电话时开场白会是，“请别犯心脏病，但是……”电话另一端沉默的长短可以精确地说明将会造成的混乱的严重程度，会打乱别人的假期、足球赛、看牙医、精心安排好的会议。为了减轻打击，我会说，“他有别的事情冲突了”或者“他只是走不开”。但是在通用外部，突然变更计划需要妥善处理。通常我会以意外紧急情况作借口，这招会管用，因为大多数公司基本都经历过意外。有时，我会暗示是我把事情弄砸了。
第七部分 弹性控制（2）
什么？为别人当替罪羊？如果你对此感到震惊，那么应该再看看这本书封面上的题目。管理上司可能意味着为你的上司承担过错以维护他的权威。责怪杰克变更日程表是毫无意义的，而且具有破坏作用。我不是为他遮掩。这是一个重要的技巧。如果他想通过最后一分钟变更来控制局势，那是他的特权。我的责任是把所有的联系人和其号码存好档，一旦有事随时可以在最后一分钟找到他们。我的原则是不会收集无用的东西。我总是扔掉不再需要的材料。但是我会储藏任何可能有用的东西，这样晚上九点时，我可以找到某个不幸的会议组织者，告诉她，会议上一位令人瞩目的人物将无法参加上午的会议，但是可能会去吃午餐。这类文件直到整个事情都结束了才会被丢掉。“储藏”是个丑陋的字眼，但是其实际做法却是一个有助于培养弹性的习惯。
有弹性需要灵活另一个技巧就是努力警告其他方面，形势可能会有所变化。但这并不容易，因为别人很容易误解这个信号。我是否对杰克抱怨过？没有，抱怨只不过会左耳进右耳出。但是我要说，当涉及一个客户或通用以外的公司时，如果会损害关系或者造成问题的话，杰克会避免最后一分钟变动的做法。在这种情况下，我只要解释会牵涉到谁，他就会遵循原先的计划。
每个经理人都有他或她自己的风格。要有效地管理上司，你就得考虑个人的独特喜好，优缺点，怪癖，夸张和细节的言辞动作。有弹性也需要灵活。你得能屈能伸，配合上司。每当我发现自己对杰克最后一分钟的计划变动恼怒时，我就会告诉自己要忍耐，这也是“要有弹性”的另一种说法。
适用老摩菲定律
我们都很熟悉摩菲定律。这个定律的确切说法各有不同，我还没有一个可靠的说法。我的解释版本是：事情要出错总会出错。我看过已故的得克萨斯州参议员约翰·G塔尔对摩菲定律做的一个推论：不能出错的事情也会出错。摩菲定律适用于从婚姻到武装战斗的每个人类组织。想在工作上出色，使你的组织以高速发展吗？那么要学会总是警惕摩菲定律，准备良好的防守。
我认为，人生中的成功——各种成功——都取决于你能否安然超越摩菲定律，仍然达到你的目标。在人生中不可能不出现摩菲定律，更不用说没出现摩菲定律的企业了。
我认为自己并不是个悲观主义者，但是我想不出我做的哪项任务没有先看看四周是否有摩菲定律的。这激励我多跨几步，确保自己已经看过每个角落，然而摩菲定律“找到头上”时我往往只能打起精神对付。
如果你预料到摩菲定律光顾你，这意味着你准备好了计划B，C，或D。谁知道呢？——可能最后发现计划B是天才的一笔。而且，如果事情变糟不是你的过错，就可以归咎于摩菲定律，那就更容易卷土重来了。
第七部分 弹性在刀子下面
弹性时常需要大量的鸡汤和一个好医生。对杰克来说这个时刻在1995年4月底到来了，那是他心脏病爆发，大约一天后，要做血管重建术打开堵塞的动脉。不幸的是，手术之后不久血管就封闭了，导致第二次复发。医生们没做大手术，第二次打开血管，但是已经很艰难了。做这些手术的那天下午，我在医院安慰他的妻子，感到自己天生不适合干这个工作。我深信，如果他突然恶化，我会成为惟一坐在那里的人。我想，请不要抛下我！他苏醒了——跟原来一样——让我为他打一个电话。医院的电话需要电话信用卡号。好的，我认为，我都不记得我们过去用的老号码了（几乎他所有的电话我都是直拨），他当然无法在这种不清醒的情况下记得。但是他很肯定地一口气背出电话信用卡号。我满腹狐疑地敲进号码，心想肯定不对。可他对了。
5月12日，他做了个打开心脏手术，有一个月不在办公室。在家的前十天里，他远离跟工作有关的一切资料，只是睡觉，读书，看电视（当我每天早上打电话时，惊讶地听到电话那头隐约传来杰瑞·斯普利的声音）。我开始把一些信件给他看，已经足以让他轻松休息了。有成千上百的问候卡和便条。大部分他都亲自答复，这让他忙碌，阻止他太早想去处理通用的事务。工作中一波又一波的筋疲力尽会让他突然倒下；他应该看看自己的脸色，上面写着，好的，已经够了。我就会迅速收拾好东西回到办公室。
几周后，当他最后回到办公室时，我们猜想他可能很长一段时间要工作半天。但是，这种半天工作的情况只维持了三天，他就恢复全天工作了。
考虑到他五周不在会积压的工作，我们各就各位，进入了类似于杰克在长途旅行时的工作状态。管理层成为一个团队。没有勾心斗角或试图的权力兵变；他们分工然后顺利地管理公司。我会把重要事项报告给副总裁或首席财务官，这样他们就会了解发生的事情。我们定期在会议室召开报告会，协调、沟通，保证不会漏掉任何事情。一切进行得如此顺利，你甚至可能会以为我们事先已经排练过多次了。
在这样一种形势下，连贯性很重要。杰克的程序和重要性改变任何改变。突然变动和新的计划会造成混乱，但是这并不意味着重要工作中止了。要进行的事宜和交易毫不中断地通过管理渠道进行。如果要说有什么改变的话，那就是我们可能更注意有效的沟通以确保执行队伍消息完全灵通，但韦尔奇式惊险的办事速度并没有丝毫的松懈。弹性小贴士
如果你被击倒了，那么准备好立刻反弹。
把你的错误当成成长的机会。
逝者已已。不要停留在过去。从自己的错误中学习并且前行。
要灵活。总是有一个，两个，或多个备份计划。
第八部分 幽默幽默
自从我开始引用彼得·德鲁克的话以来，我就一直仿造这个概念阐述我自己的彼得·德鲁克式格言。我最喜欢的一句是：缺乏笑容标志着一个公司正处于困境，走向困境，或者应该陷入困境。 我不指望这句话能很快进入巴特雷特熟悉引言录，我意识到有人会质疑这句话，问“那么葬礼公司怎么办呢？”
或许我应该退后一步，举出一个更谨慎的前提：如果你要每天上班，笑容能使你更容易忍受工作。而且容易得多。实际上，没有笑容和一个普遍幽默的气氛，我绝对无法在通用干上五年，更不用提25年了。幽默和努力工作使我和杰克·韦尔奇的搭档关系紧密相联，发挥出优势。
在为这本书收集资料时，我惊讶地发现幽默在一些特别无趣的时候能充当安全阀。例如，2001年夏天杰克要退休时，环境保护署令他大为失望了一次。环保署判定通用必须承担清除哈德逊河50英里河段PCB污染的费用，不顾科学研究表明污染程度已经自动下降，而且补救措施反而可能会搅动和扩散河底沉积的PCB，令问题更严重。
自从环境保护分子第一次建议清除计划并向克林顿政府正式提出以来，杰克就一直在反对这个计划。由于20世纪70年代中期以前通用的两个工厂就已经在这条河流中排放PCB，公司愿意为有效的清理计划付款——但是，按照杰克的观点，这个计划绝不能建立在有问题的科学和党派政治的基础上。虽然PCB排放并不是在杰克当总裁期间发生的，杰克却成为环境团体的靶子，因为他拒绝只签好支票就万事大吉的做法。就这件事，他发表了几十次演讲，做了无数次媒体访谈，希望他的观点的力量和逻辑能够起作用。
当事与愿违时，我记得通用内部对这一消息温和的反应令我惊讶。当然，大家也失望，说了一些泄愤的三字经。但是，真正有代表性的是通用一个多年处理这件事情的主管的评论。我们的环境项目副主任斯迪文·兰姆斯是杰克和他的团队之间的会议召集人，他说：“今晚我要走进我的地下室，找到我最贵的一瓶酒，喝干每一滴。”
然后这场战斗就这么结束了，没有愤怒或哀号，只是莞尔一笑。这或许会让我们一些人晚上回家翻自己的酒呢。
第八部分 幽默滑稽的时机
我为杰克·韦尔奇做的一个工作就是示范一个女人如何大笑。我并不是总咧着嘴，但是在我的职业生涯早期我就意识到有人需要使气氛轻松起来，否则总裁办公室与之俱来的权力光环会令人无法忍受。来访者，特别是第一次来的人和那些不经常出入高级管理圈的人，来到我们办公室开会时会吓得几乎瘫倒。我最喜欢的一个窍门就是说：“马修先生，很高兴见到你。”然后停下来，让这个人从紧闭的牙齿间大口喘气，眼睛瞪得像谚语中面对闪光灯的鹿一样圆，“但是我们以为您明天来。韦尔奇先生今天不在。”我的滑稽节奏掌握得非常好。我会等到他的脸变得通红，然后再加上一句，“只是开玩笑。他就在下面大厅；一会就来。”
正如你读的那样，这似乎有点残酷。但是这个玩笑会让一些人摆脱精神游离的状态，提醒自己他们不是要上断头台，而是跟一个相当正常的人来会面的（“相当”是我极力保证的一点）。
我想，在办公室中我的行政搭档苏·贝叶期待着我的笑话总有一天会让人心脏病发作。但是，我相信，笑话使得这些来访者大笑——他们总是轻松地大笑自己没有把日期搞错——然后呼吸开始正常，避免了心脏病发作。
即使如此，我的一个标准笑话可能确实有点过火。我揶揄那些过度咄咄逼人的同事发电子邮件催促我，他们急切地想获得杰克对于某个特殊项目的许可或得到杰克的反馈。这些邮件的措辞不一，但通常都提到一个问题，诸如：“你能够给我个提示，韦尔奇先生何时会回复这件事？”两三封这种信之后，我就会反击，把这个请求发到杰克的电子邮箱里，附带我的一个补充：“海伦显然被你对这件事情的迟钝反应激怒了。能否请你告诉他你正在做决定？”然后我会把我发的电子邮件和附录复制一份给发信人。我肯定，不止一个同事看信时会被咖啡呛到。
我缺乏耐心的同事们不知道的是我在杰克·韦尔奇没有看到那封信之前就把它从杰克的邮箱里除掉了。苏会督促我打电话给这些同事们，让他们知道可以从他们办公室窗户外面的栏杆爬回去继续工作了。我会说，“我两小时后打电话。”确保这个教训发挥作用。
当然，我本可以回一封邮件直接挑战这些主管们，但是那样大家可能会感觉很差。一点幽默更有效地向得罪了人的主管们指出他或她的错误。
第八部分 幽默电话游戏
我的电子邮件恶作剧每次都管用，因为它指出了人们会隐隐地担心那些与高层管理层共事的人会滥用职权。反复无常和过度保护确实令人头疼和困惑。我猜想，亚历山大·格林汉姆·贝尔发明电话之后，助理们就开始玩“让他先在线上”或简称“话夫”的老游戏。目的是在接通电话之前迫使接电话者的助理让他或她的老板听电话。如果你把电话递给你的老板，又不想让他面对另一个人的助理受气，那么需要赢得一个地位。像下棋一样，开盘的一步至关重要。一个话夫高手只要拒绝接通电话，除非另一方已经在线上。只要对方没挂线，告诉你的老板他想谈话的人死了，那么你就什么都别干。如果打电话的人是像沃夫·巴菲特（当然，巴菲特先生不太可能亲自拨号）这样受人尊敬的资深著名商业领袖，我不想这么斗争到底。另一方面，如果这位尊贵的客人先打电话给杰克·韦尔奇了，那么就随它去吧。对其他人，如果我正感到心情不佳，我可能会指出“韦尔奇先生会回电话的”，暗示只有一个风度欠佳，自以为是的看门人才会在她的老板先给我们打电话的情况下坚持话夫的做法！但是我不是个一板一眼的玩家。大多数时候，我会让电话另一头别挂线，跟杰克说“我已经给他的助理打电话了，她是个打电话小气鬼。她坚持你在他的老板接电话之前先在线”。可以预料另一端的反应——杰克会翻翻眼球，然后双方都会莞尔一笑，他会拿起电话说：“嗨，我是杰克·韦尔奇。”一点都不会生气或恼怒。
当我跟一
