向上,向上,做副手的学问-第3章
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然后他像最后的面试杀手一样对我突然袭击：
“你让我想起了我的前妻。”他说。
我惊呆了，一下子陷入沉默。
我能够想到的最好回答是：“这对我获得这份工作的机会来说可不太妙。”
我俩大笑。现在想起来，他的意思是说我的独立性格跟凯罗林很像。他们经过28年的婚姻在那之前的一年离婚。
我们分手时他建议我可以花些时间考虑这是否可行，我是否愿意接受这份工作。
我不需要考虑太多。我上钩了。完完全全上钩了。我本来以为会有个粗暴的老板抛出各种我无法回答的难题。结果相反，我碰到一个尽管很商人但却毫无顾忌大笑又坦率的家伙，我们的谈话友好、轻松又无所不谈。我喜欢他和他明确的目标感。他没有用迫使我承担责任来吓跑我，而是让我充满活力，纳入他的轨道。
大约一周过后，12月2日，我被邀请去他的私人餐厅午餐。当我到达时，海尔格告诉我当天的菜谱是烧烤酱小排骨，而厨房已经没有餐巾了。然后他祝我胃口好！
这非常有趣。我点了一小盘水果切片和松软干酪。我对任何参加面试午餐的求职者的忠告就是如果你不得不吃，那么就用手拿起来，或者啜食，至多会引开注意力，最坏不过是等待一场灾难。
我们的午餐变成一个只是熟悉的过程，衡量性格是否合得来。六天后，我被叫回他的办公室。海尔格和她的秘书及总裁信件处理员苏·贝叶都向我微笑。
“快进去吧。”海尔格说。
杰克·韦尔奇站在书桌旁，说“我猜你知道自己为什么在这”。
当时我想是的，但是不久我发现当时一点不知道前方等待我的是什么。
“你能星期一开始上班么？”他问。
下面就没有什么要说的了。他说我得到很高的提升，很高兴与我共事。就是这些。
很奇怪，对我来说，最难的事情之一就是告诉杰克·佩佛我要离开他的部门了。我马上下楼，公布了这个消息。他非常真诚地祝贺我。但是我想他很紧张，因为我没有意识到自己将要投入怎样的工作中。我长话短说，一头扎进旁边的空办公室，关上门，眼泪一下子下来了。几天后，在部门的圣诞节聚会上，人力资源部的朋友们为我开了个很好的欢送会，并送我一个可爱的礼物。我趴在桌子上又哭了。
第二部分 融洽大哭一场
我愿意与你分享我的工作生存技巧，那么现在我已经提出了哪些观点呢？应聘一个有可能根本改变你生活的工作时不要做准备。
餐桌上不要用桌布擦你油腻的手。
漫不经心地用跟你老板有关的词如“派”交谈。
如果事情变得艰难，那就好好地哭一场。这些建议都是智慧之谈，但是或许我需要引申一下哭的问题，因为其他几条建议都非常明智，不言而喻。处理压力是任何重要工作中的一大挑战，这一点我绝非说笑。有时，在一些情况下，压力的程度令人无法承受，哭泣就是我的处理方式。这种频率并不高，但是确实碰到这种情况时，我会用哭泣来摆脱压力。
我读过许多关于大脑运行方式的文章，知道眼泪可以释放脑化合物，帮助缓解原始的情绪，恢复平衡。当然——这只是理论而已。
那么，还有什么其他选择么？愤怒和暴躁？消极和低落？阻碍和报复？找出哪种方法最能够让你获得暂时的宁静，积聚力量完成手头的工作。
我的经历告诉自己，我仍然关怀，恼怒和失望并没有完全让我麻木无所知觉。能够关怀是一个宝贵的才能。像往常一样，商业——多么可怕的字眼——是关怀的敌人。错误的企业文化没多久就会把关怀从被子那么大变成手帕那么小。
但是也有其他有效的衡量方法。杰克·韦尔奇喜欢把他和其他人关怀的能力用语言来衡量其长短大小。他发泄，他咆哮，他诱使人说真话，他甜言蜜语。所有这些都表现了他的关怀多么深切多么有激情。
韦尔奇的风格完全具有感染力。除了做通用的主席和首席执行官外，杰克·韦尔奇公开邀请大家关心大事。他关心员工，关心顾客，关心通用做到最好，尽可能成为最好的公司。而且他继续关心。1988年我们第一次面试时他提到的责任从广义上讲是关心的承诺。它意味着愿意每天在办公室出现，准备好付出任何代价创造变革。
第二部分 融洽完全投入
我花了足足一年才完全得心应手，适应新岗位的速度。大多数时间都被重复出现的任务如股东会、预算回顾、董事会议等等占据了。我的第一年都花在如何处理这些日常事务上了。但是由于突发事件如此之多，我要说很难掌握这项工作。
退一步说，可能值得一提的是我在为世界上最没有耐心的人工作，而他却愿意一整年忍受一个工作效率达不到100％的助理。为什么呢？杰克·韦尔奇可能没有耐心，但他很实际。
之所以花这么长时间是因为确实只能如此。当然，有些人天生具备内在的才能和直觉的聪明。可剩下的大部分人，需要时间通过经验完成事情。
我个人要经过一整年的周期，这样，当事件和任务又一次出现时，我就已经准备好在那里了——能够熟练地再做一次，而且我希望能够做得更好。一个有效的工作搭档双方，无论两人有多聪明多有理智，无论在哪个公司——无论你是经理、助理、行政主任还是首席执行官——都应该预料到在搭档关系开始时会有一个学习周期。这个过程中有这么多东西需要学习，这么多东西需要掌握。
他们忘记在工作内容表里列出的一个要求就是需要双语。我上班第一天就需要处理把一门“外国话”翻译成英文的问题。我开始工作时，杰克正外出度假，开场外会议。1989年1月初当他最终回到通用公司在费尔菲尔德的总部时，简直就像活龙卷风。他穿过三层套间的门时正全神贯注完成一单生意，以至于他完全忘记了我就在他面前。
当他叫我进去写一封信时，我发现我不仅需要Gregg速记，而且需要Berlitz的注意力集中课程。我听不懂他浓重的波士顿口音。我坐在那里，运笔如飞，心想，哦，不！麻烦大了！他在说什么？我永远都没法转录这个！
与此同时，他还在做好几件事情——口述一封信、打电话、发布命令、读邮件、潦草地写一些便条。工作这么多年，我还从来没遇到任何人能够同时做五件或六件事情，而且没有一件出差错——我惊呆了。一两天内，我明白了我的飞速工作对杰克来说只是闲逛。幸运的是，我是几乎绝种的仍然能够速记的恐龙之一。在圣心大学修秘书系学位时我就是速记高手，这在我第一天做这个工作时帮了大忙。我勉强能够跟得上他累死人的速度。我发现自己已经能够听音写出正确的单词，在苏的帮助下速度刚好还可以回头拼出准确的全文。苏自从1981年起就在韦尔奇的办公室里工作了。
我肯定大多数人刚开始一份新工作时的心情——兴奋又害怕。怀疑我们是否能够应付工作是一个正常的反应。这确实显示出我们对于自己的工作有多么关心。然而，我当时不由自主地想或许他们能把我的旧工作还给我。
我记得自己被这个活龙卷风吹走时心想：“托托，我觉得我们已经不在堪萨斯城了”。
第二部分 融洽缘分小贴士
要双语——理解并且能够运用你的上级和下级员工的语言。
好的经理一英里外就能认出骗子。滥竽充数必然会失败。
从第一天就开始建立你的信誉。
每个新工作都有一个学习周期。准备好你自己，你的上级和下级都会有这个过程。
努力工作，争取做好你的工作。
第三部分 信任信任
跟杰克·韦尔奇共事，我首先学到的一课就是信任对于一个有效的工作关系来说最为重要。
信任如此重要，却又难以琢磨，值得冒险穿越充满陈腐陋习的沼泽。有以下途径：
要获得信任，你必须给予信任。这听起来饱含深情——像汩汩作响的枫叶糖浆桶——而
这是所有职业关系成功的基础。
要获得信任，你必须给予信任这个公式可能一开头是单方面的，但它并不依赖于付出者和接受者。双方必须都给予，否则都无法获取。凭空拦截，缺乏自上而下的信任会损害有效的工作关系。
我在通用最初的工作就是个典型例子，缺乏自上而下的信任加上个性不合以及令人痛苦乏味的工作。我为法律部法律图书馆的管理主任工作，这个主任非常胜任工作，但是却无法创造一个让我感到舒服有趣的工作环境。我肯定她不是有意要让我的工作变得难以忍受，但是我们简直来自两个不同的世界。我当时20岁，刚从大学毕业，充满了令人兴奋的职业幻想，但是我从来都没想到我的梦想会变成自己感觉如同身处监狱。我记得上班的第一天。我实际上在毕业典礼一周前就开始工作了，毕业后还没有休息过——这说明我多么急切地想投入工作中去。我兴奋不已。且慢，我的前任调到法律部其他岗位工作。当我跟她交接时，她把我拉到一旁，小声说：“我想你没有领会到你来面试时我想传递给你的讯息。我可以看出你是一个无辜的羔羊正等待屠宰。我当时想跟你说能跑就跑，可你没明白。现在我能做的就是对你表示同情。”我的回答说明我对于工作环境的天真想法：“我当时觉得你很有趣，”我说，“但是我只是猜想你人古怪，于是你的老板要摆脱你！”
在我做那份工作期间，我一直被管得透不过气来，但并非我一人如此。助理图书馆员，一位冷静、尽责又低调的女人，突然辞职，写了个便条，最后一天下午五点钟时断然离去，没有跟任何人说再见。她显然迫不及待地要离开那里。
我的大多数时间都在打印目录卡，向法律期刊写订阅信。每本书有五张卡片，要一张张做，而且总是从打印机上滑开，所以许多卡片要反复做。要说这个工作无聊简直就像指出奥林匹克环不像滑雪板或者单人雪橇那么富有动感一样不言自明。无聊还不足以形容这份工作。有八个月的时间，我每周五下午的任务就是等到两点钟，下楼到人事部门，乞求换份工作。我把自己弄得人见人烦，直到他们妥协，给我另一份工作。
那时有个政策是如果你还没有在这份工作上待满12个月，那么公司内工作调动必须由你的经理签名。我的请求被拒绝了。这简直就像第22条军规一样荒谬：规章规定因为我做她的下属不满一年，所以必须由她批准，而她否决了，理由是我必须为她工作满一年。这道理真是痛苦矛盾。
最后，我找到人事处宣布自己要离开通用。那时招聘市场的情况是他们很难找到出色的秘书人才，不想让很不错的技术人才离去。他们给我安排了国际人力资源部的一个职位，并许诺给我的老板商量离职规定。我的新职位面试和录取通知来的时候，我的旧老板正在度假，这意味着当她回来工作时就得到我离职的消息，她就得重新开始找一个秘书的过程。那天下午她走近我，撂下一句“我想这意味着我应该祝贺你”，然后就走了。
现在回想起来，我本来能够学会忍受那份工作无聊的一面。但是令人无法忍受的是，我没有获得信任，只是做些最乏味的工作。往事永远不会更改。但是信任如同氧气——没有它你就无法生存。
第三部分 信任解决它
我希望能够从此看到通用的每个部门都迎来信任和良好人际关系的黄金时代。但是我很实际：问题仍然存在。但是问题已经发生得没那么频繁，破坏性没那么大，这主要归功于1988年杰克·韦尔奇颁布的解决项目。解决项目建立了有效的方法，解决许多削弱破坏信任的官僚程序，是防止信任破裂的有力良药。
关于解决项目已经有很多文章，但是我仍然打算用一两页描述，倘若你需要调剂的话—
—任何公司或商人如果漏掉这个有用的信任建立技巧，那么将是非常遗憾的。把它当作塞勒姆塞勒姆：美国马萨诸塞州东北部城市，位于波士顿东北部。建立于1626年，因1692年此地的巫师审判和纳森尼尔·霍桑的“七墙之房”而著名。巫师审判的新英格兰镇会议（通用的公共关系手册中通常这么形容）。只是目标不是被讨论、争论和审判的巫师，而是正在破坏这个机构、程序和员工的条条框框。
解决项目很成功，因为它们暴露了问题，摊在阳光下，然后进行检查、了解，或者排除。起初的动机是要根除“老”通用留下来的坏习惯、官僚文章和过时的做事方法，在杰克·韦尔奇前的通用时代存在更多的官僚主义，但是这个项目很快就成为一个有效机制，促进变革，创造信任，发挥“新”通用员工的才干。
一个解决项目涉及10到100个同一部门的员工，他们的经理，一个指导讨论的外来促进员或协调员。最后，顾客和供应商也参与进来。往往是由经理开始指定目标或者设置程序。目标不是要产生一个无的放矢的牢骚会，而是瞄准一些最需要改进的程序或政策。但是经理们并没有像在冗长的报告会时那样进行拖沓的发言或者宣布某些事情不得讨论。坦率地讲，如果一个经理想要转移整个组的注意力，不讨论小组成员确实感到很有必要解决的问题，那么在他注定是要失望的。他或她离开房间的时候——情况通常如此（尽管一些老板会一直待在那里）——整个会议上其他人就会讨论任何想谈的话题。
促进员独立于这个小组，负责保证大家能够畅所欲言，并且保证针对每个问题都能提出一个解决办法。严格遵循问题/解决模式。这就像腹痛完全是浪费时间，除非某个人能够提供一些蓖麻油。规则是当会议结束经理重新回来时，他或她必须当场采纳或者否定75％的想法。绝不拖延阻碍议案或者悬而未决。要让讨论进行下去，任何必须延后的决定都要拟定一个日期，确定在某个具体的时间表内必须行动，时间通常是一个月。这个要求确实给管理人员施加压力，并且避免了会议变成无行动的空谈的可能。
多年来，通用有成千上万个这种解决会议，涉及成千上万的员工。这已经创造了一个几乎连续的程序改进循环，更重要的是，建立了一个欢迎变革的文化，因为变革自上而下，来自那些最了解工作的员工。如果你可以告诉老板你知道某个他或她不知道的事情——而老板确实足够信任你，能够听取你的想法并按照建议行动——那么你就很难置身事外，愤世嫉俗。
我认为不可预料后果的神掌握了解决项目，并把它们变成更有革命意义的项目，远远超出了杰克·韦尔奇当初引进它们时的想像。“解决”已经成为一个口号。当我们遇到
