2768-你的员工有多棒-第11章
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客观的评价是极其重要的知识。管理者认为在处理对自己有客观正确评价的员工，通过同意他们对自己的评价，管理者在日后的工作中将不会失去这部分员工对他工作的支持。在这里，管理者的角色变成了一个肯定者。加强员工对自身肯定的人，这也给管理者提供了一个和员工交谈的机会：“我们要达到的目标是什么？现在我们做什么？下一步我们要怎么做？”
请注意管理者赢得了这两部分员工——占员工总数的90％。如果你问管理者，“你使用传统的工作表现审查方法，直接告诉员工你对他们的评价，能赢得90％的员工吗？”，这个回答应该是有力的“不”字。因此，至少在这一点上，很容易看出自我评估制度是个更好的实施方式。
第三部分：积极预防八步法剩下的10％该怎么办
现在，拿那些自我评价高于管理者评价的员工应该怎么办呢？这部分员工还应当一分为二。其中约5％的员工评价自己过高，不是因为他们试图和管理者开玩笑，而是因为他们真的相信他们的工作情况应该受到那样的评价。对这部分员工，管理者可以对他们说：
我很抱歉，吉弗，对于你所给出的自我评价，我有一点不同的看法。我想告诉你，你还存在一些问题，还有一些目标有待完成。
我认为你现在的工作表现没有达到你自我评价的那个水平，但是我知道你有这个潜力。毫无疑问，在我的心中，终有一天你将会受到那样好的评价。但是现在我不得不把你的评估降低一点。我不想你因此一蹶不振，因为我非常想帮助你达到那个水平，甚至超越那个水平！
员工会做何反应呢？他们真诚地给自己一个过高评价，可是却从管理者那里知道自己其实根本没有达到那么高的水平。是的，有时会有些尴尬，有时候会做一点辩解，有时候则会成为员工成长的一次契机，尤其是在管理者以友好方式表达他的意见时。在今后的工作中，你绝对不会失去这些员工的支持。他们实质上是好员工，他们不会由于评价成绩而与你闹矛盾。他们只是对评价有不同的意见，现在他们也理解了管理者对他们的看法。
最后，让我们来谈谈比较麻烦的自视过高的另外5％的员工。这部分员工常常会有自我膨胀想法，并且想要利用这个机会引发一场争论。他们准备好驳斥管理者的意见，为自己的观点辩护。管理者能不能赢得这部分员工呢？通常不行。如果让这些员工首先做评估，管理者能不能赢得他们呢？也不行，因为无论谁给他/她做评估，这些家伙从来都不会对评估结果感到满意。
测试这个概念
请记住自我评价这个概念，并让我们回到本章刚开始时管理者批评现今评估制度的那张清单上。他们的抱怨之一是填写工作情况评估表格占用了他们太多的时间。注意管理者现在已经把填写表格的任务交给了员工。管理者花在工作情况表的时间减少了，而员工本人很大程度上并不介意自己填写这些表格，因为这样做显然是符合他们的最大利益的。
那么关于管理者所讨厌的“扮演上帝角色”的问题呢？采取自我评价方式时，管理者不是仍然也要扮演这样的角色吗？不是的，因为这种情形的原动力戏剧性地发生了变化。管理者委派这个任务给员工，基本上等于对员工说：
看，你有责任完成这份工作。你有责任对自己的工作进展状况进行评估。那也是你工作的一部分。你是这方面的专家。我不打算像管一个小孩子一样管你。我希望你成为一名成熟的员工，公正地对自己的工作情况，并给自己一个中肯的评价。
这种办法以一种对待成年人的方式对待自己的员工，员工们没有感到好像他们在被评价。结果，他们对这个程序会有完全不同的感觉。在旧制度下，管理者抱怨说，他们觉得自己是公正无私的，但是工作情况评估还是对他们与下属之间的工作关系造成了破坏。注意在自我审查和自我评估程序中，员工有责任对自己的表现做出评价。因此，老板的角色转换成了教练、老师和顾问。
对于同样的工作情况评估制度，有人认同管理者所列清单上的各种反对理由，同时，也有人事实上会发现所有那些反对理由在自我审查过程中要么是得到了解决，要么已被降至最低程度。正是由于评估方式的改变，消除了管理者抵制工作情况评估的绝大多数理由。在很多公司里，我都已经看到了这个自我评估制度的价值，看到这种工作方式带来的转变。我想告诉你一件戏剧化的事情，以前极力反对工作情况评估的管理者现在却反过来非常乐意去使用它。
让我们考虑一下法律所关注的不利影响问题和合法性问题，以此进一步考察自我评估的方法。让我们假定在一个最糟糕的电影剧情里，不论是基于何种理由，管理者因工作情况评估中的某些问题而被诉至法庭。如果律师能向法庭提交由员工自己填写并签字的工作情况审查表，那么管理者的合法性地位将会大大加强。律师可以说：“法官大人，我们并没有给员工做评价，我们只是确认了员工对自己的评价。”
在旧的评估制度中，公司和管理者不得不证明他们的评定是公正的、合法的。而在新的评估制度下，评估责任转向对工作情况评估不满的员工。事实上，当员工自己直接参与监督和评估自己的工作表现，而不是仅仅由上司来完成这项任务时，由于工作情况评估方面的问题而涉讼的就会少得多了。
第三部分：积极预防八步法是的 但是……
请允许我提出一些反对意见和疑问。自我评估的方法是如此简单，正如在管理活动中的其他一切事情一样，越简单的办法越容易奏效。然而，这里有一些警告和一些应用指导方针值得我们考虑。
有时候，不是所有的员工都乐意去填写评估表。如果出现这样的情况，你可能考虑对这部分员工继续进行直接的监管式的评估。换句话说，据报道，一部分员工缺乏足够的阅读和写作能力。你可能愿意考虑这样一种方式：让他们在家思考他们对自己工作情况的评价，然后举行一个办公会，你按照他们告诉你的那样描述出员工对自己工作情况的评价，并代他们把评价记在自我评价表格上。最后，你再和这部分员工讨论他们对自己工作情况的评价。或者，你可能会决定对这部分员工做监管式的评估。因此，请把自我评估方法当作一种工具，灵活地调整方法，以切合你所处的实际情况。
我观察到的情形是，一旦管理者开始接受这样的一种观点——工作情况审查事实上并不是他的工作，而对员工进行培训，让员工获得发展机会是他的工作任务之一——那么，谁应该去填写工作情况评估这样的问题就显得不那么重要了。我相信如果你以这样的方式考虑问题，你将开始远离那些又老套过时又不合法的制度，转向反映新兴美国公司管理和参与模式的制度。这种自我评价的模式从二战后就被日本所采用，在日本公司中收到了很好的效果并取得了骄人的成绩。
想一想在最近40年来日本公司因参与性的管理方式所获得的巨大成绩，日本的管理者已经告诉他们的员工，他们对自己、对自己的工作、对自己的组织发生的一切事情负有直接的责任。参与性的工作情况审查制度仅仅是强化了这样的教训。同时，在自我评估概念的起源地北美，在最近40年来，我们却看到管理层继续与工会做着斗争，继续要保证管理者特权，并且继续要告诉员工：“这就是我对你工作的评价。我们打算在你日后的工作中把你当小孩子一样看待。”你来判断一下生产率的状况，告诉我，那种过时的管理理念能否实现你所期望的结果。
另一个应用指南是反对下面的观点：某种程度上我们所需要的一切仅仅是一个更好的表格。我曾看过约600种不同的工作情况评估表。但是绝没有发现哪一个表格从所有方面我都喜欢。表格本身是没有魔力的。工作情况审查的真正目的在于给老板和员工一个讨论工作进展状况以及如何把工作做得尽善尽美的机会。我不认为有了这张表格就能一劳永逸。它只是一个记录，一个在特定的时间里写下我们当时的思考的地方。我们需要这样一个记录，本书第六章上提供的那张表格就我所知是最好的，直接使用它或者是简单改动它就好了，不要在表格的设计上浪费太多的时间。相反，应当继续做好与员工的工作交流。如果某个分支机构或是某个部门想使用这种形式的表格，而其他的分支机构或部门想使用另一种形式的表格，毫无疑问，只要表格本身没有违法之处就行。
我想提出的一点建议是，在表格设计中剔除了任何带有主观色彩的评价用语，诸如有创造力的、有合作精神的、态度。如果你真想看起来像个蠢货，乖乖地坐在法庭上，让某个律师像心理学家一般检查你的资质：“乔森先生，准确地讲，你认为态度有多大呢？你看见过态度吗？发怒的人会在黑暗中发光吗？态度是长方形的吗？”试图去用一些没法衡量的词语去评价员工的性格，说轻了，叫冒险，说重了，就是愚蠢。因此，请把工作情况的评价内容集中在工作上，集中在工作进展情况上，集中在员工的行为上以及最后的结果上。
我见过大量的工作情况评估表格，它们总是试图叫你去概括去年发生的一切事情。这些表格都是相当落后的。即使你能对去年发生的事情有一个准确公正的评价又能怎样呢？谁在乎呢？过去的事情还有可能改变吗？我们真正能做的事情只有一个，那就是从过去的事情中得到教训和经验。所以，我认为工作情况评估表应该主要着眼于未来。“这是现在的状况，但是现在的问题是下一步我们打算怎么做。”一张理想的工作情况评估表很有可能应该反过来，把50％的内容用来讨论在发展领域方面、在新工作的分配方面、在改变工作内容方面打算怎么去做，以及采取什么措施改变员工现在的职责和权力。管理者的主要目的难道不是让事情变得越来越好吗？因此管理者如何帮助员工在今后获得进步应该成为工作情况评估的中心所在。如果我们能多花些时间思考这个问题，我相信我们的企业将变得更有钱，也更成功。
员工们不能改变过去。他们在过去也许是个失败者，他们过去的工作表现可能乏善可陈。但是即使你后来做出了评价，证明就是如此，又能怎样呢？员工在过去的工作表现仍然仅仅是历史，一个凝固不变的事实。你现在会因此而获得更大的市场份额吗？在保证成本的基础上你获得了更多的利润、更高的生产率、更好的团队合作吗？我表示怀疑。让我们的工作情况审查表着眼于工作表现而不是个性问题，让我们的工作情况审查表着眼于未来而不是过去，让我们的工作情况审查表着眼于合法性、具体化以及其他相关问题而不是主观想法的堆砌。让我们铭记：表格本身并没有魔力，只有员工和管理者的共同努力才能创造美好的未来。
第三部分：积极预防八步法本章小结
毫无疑问的是：现存的工作情况评估制度在公司内部几乎受到普遍的厌恶。管理者对工作情况评估制度的反应轻则逃避这项工作，重则直接表明敌意。管理者们提供了又长又具体又令人信服的理由清单，以此来证明他们对工作情况评估制度的厌恶是有道理的。
而另一方面，管理者也列出了一串为什么需要去做某种工作情况评估的原因。这些原因表明管理者的争论不是针对工作情况评估这个想法本身，而是针对目前公司中常见的工作情况评估制度基本无效的事实。这些制度中有好些制度不仅是无用而且是非常糟糕，事实上，它破坏了员工与管理者之间的工作关系，使公司面临涉讼的危险境地。
合法性和正当性问题关系到现在的工作情况评估制度和可能提出的其他新制度。基本上，从合法性上讲，评估制度不得对任何受到法律保护的群体产生不利影响。如果决定要产生不利影响，那么这个制度一定要证明其正当性，也就是说，产生不利影响的规定必须有与工作需要相关的合法正当的理由。
从合法性和有效性的角度考虑（不论管理层能否接受），现存的工作情况评估制度都不符合要求。
最好的替代方式是通过让员工进行自我评估的方法来实施工作情况评价。据观察发现，有90％的员工在自我评估中是对自己进行客观的评价或是给出了一个对自己过分严厉的评价。剩下的10％的员工给出了一个比管理者想要给予自己的更高的评价。这10％中约有一半是很真诚地高估了自己，犯了个错误，并且最终很得当地接受了管理者积极肯定的重新评价。另5％则被看作是刚愎自用，坚持自我膨胀的看法，拒绝接受管理者对他们工作情况评价的修改意见。
通过这种把工作情况评估部分交由员工来完成的方式，不仅能平息管理者几乎所有对现在工作情况评估制度的抱怨，而且自我评估制度在法庭上也更能站得住脚。
在工作情况评估制度获得新生之后，管理者们必须忽略设计表格中不重要的细节，抛弃诸如“热情”和“个性”这样难以明了的评价，着眼于未来，注重参与性的方式，这样就将产生好的效果。
在下一章，我们将把注意力转移到第二种工作情况审查的主要方法上，我把这种方法称作“执行计划”。
第四部分：但是我喜欢执行计划职位聚焦
工作计划是一个比工作情况评估更为有效的制度。它是依照目标制度进行的一项管理，但是这项管理没有设计糟糕的目标管理制度中常见的大量额外的案头工作和其他无用的实践工作。对于经理而言，工作计划是有力而实用的工具，它同时理想地适用于防止问题员工的出现和引导、控制员工的出轨行为。
这个制度以两张表格为基础，一张表格是设定工作计划，另一张表格是审查执行状况并制定下一步的发展计划（这两种表格的样图分别在本书第78页至79页和第82页到第83页）。一些公司使用这种方式代替单独的评估方法；另一些公司则根据一张正式的工作情况评估表去概括出每季度的执行计划。当你审查这些表格时，它们的用途将会变得一目了然。尽管这些表格不是对所有人都奏效，但是它们对于专家、技术人员和管理人员的监督审查能起到非常好的作用。这些表格和相关的文本已发展成为名为“综合管理制度”项目（Integrated Management System，简称为MANSYSMANSYS：1986 by DrVClayton Sherman；Management House；Inc；Inverness；Illinois；USA美国，伊利诺伊斯州，因弗内斯，管理之家公司，V克莱顿·谢尔曼博士版权所有，1986年。）的一个组成部分。
第一部分：工作计划和具体说明表
工作计划和具体说明的表格旨在准确地描述每一个岗位所有的工作内容和执行一个明确规定定期工作任务量的季度工作计划，正如彼得·德鲁克译者注：彼得·德鲁克（Peter Drucker），美国著名的管理专家，被誉为现代管理学的奠基人
