2768-你的员工有多棒-第19章
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版公司，1985年，第336页。
应对这种具有意外事故倾向的员工的最佳策略就是及早发现，不再纵容他们恣意妄为。不管什么时候，上司如果发现员工违反某条安全规定，就应该立刻着手进行处理。“安全第一”是一条非常重要的原则，但是这条原则并不仅仅是为了防止发生意外、避免公司的损失，还应该包括更深刻的内容。通过不断进行安全教育和贯彻执行相关的规定，上司也要设法让手下的每一个人都明白他不会容忍任何人有自残的想法。
杜邦公司的杰拉尔德·乔丹博士还说道：
在我看来，与员工违反安全规定的原因相比，违反安全规定的行为本身更为关键。纵容一个情绪不稳定的人只会让他变本加厉地对你提出更多无理的要求，他的病态心理也会在此时变得更加严重。莱斯特·R比特尔：《管理者必读》，纽约，麦格劳—希尔出版公司，1985年，第337页。
有证据表明，有意外事故倾向的员工的情绪是极不稳定的，心理咨询、寻求专业人士的帮助以及在必要的时候将其解雇都是可以考虑的措施。
本 章 小 结
与普遍适用于问题员工的一般技巧不同，在面对一些特殊的问题员工时要采取与之相应的特殊技巧。
上司们一旦发现了在某个员工身上出现情绪紊乱的典型征兆，就应该设法去了解他是不是遇到了什么麻烦。经理们可以通过倾听的方式帮助他倒苦水以缓解内心的压力，并要特别注意以下几点：①判断应该在什么时候寻求外界的帮助来应对情绪紊乱的员工才比较合适。②要非常清楚能从什么地方得到对员工的专业帮助。
一项调查研究发现，在所有请病假的员工当中，大约有20％的人是在装病。其中有一半是一点毛病都没有，另一半人只是有点小毛病，但是都不愿意来上班，因此要通过严格记录出勤情况和大力贯彻执行相关的规章制度来解决这个问题。心理咨询对某些经常旷工的员工有用，但是对另一些人则毫无用处。对于后一种人，可以考虑把他们列入解雇对象的名单。
对于酗酒者，可以通过一些典型的生理特征来加以判断。一旦怀疑某个员工饮酒过度，经理要果断地立即向他提出这个问题并和酗酒的员工一起想办法来解决，而且必须明确决不容许情况继续恶化。如果酗酒者不能改过自新，重新好好工作的话，就只能让他卷铺盖走人。
从管理者的角度来看，对付吸毒的员工和对付酗酒的员工在方法上是比较类似的。但是，吸毒背后复杂的因素使得解决这个问题很难把握分寸。这里向基层的主管提供的建议是一定要警惕并留意员工身上是不是出现了吸毒的症状。一旦发现，要立刻把出问题的员工交给权威的专业人士处理。
有意外事故倾向的员工与某种病态人格的心理记录有相符之处，事实上他们也正在受到这种病态人格的折磨。这样一小部分员工成为事故频发的“高危”人群，其中还包括发生频率极不正常的工伤。严格贯彻执行安全规定并配合专业的心理咨询是对付这些员工的唯一有效方法。当然，对于那些无法纠正病态心理的员工，解雇也是一种可以考虑的方法。
第五部分：特殊问题与特殊对策正式纪律处分
员工纪律处分程序有其自身的价值，但无论这种价值如何，纪律处分只能是在其他方法都失败以后才能采取的策略。如果经理们采取了一些恰当的管理技术来主动防止问题行为的发生（例如全面的培训和方向定位，完善的监督、管理，有效充分的交流，有选择性的工作安排等等），问题员工则无需面对这些标准。但当经理竭尽全力后员工仍不能达到要求、令人满意，那经理就别无选择，只能开始考虑要采取切实的纪律措施了。而迟早有一天，这将意味着必须诉求于正式的纪律处分程序。
当经理接触到这种正式的纪律处分时，面临的最大问题就是与更为积极的管理价值观念和行为相比，这种方法有着极为明显的不同。大多数经理会把自己看作是员工的父母、教练、老师、顾问、朋友。但是如果员工把经理看作是法官、警察，那么经理就不能在员工面前维持前面的那些形象了。但无论如何，人们从实际工作中得出的经验表明，如果上级不能显示他们严格维护行为守则和工作规定的严厉的一面，那么积极的管理手段和原则往往不能发挥作用。也就是说，每个员工都要明白经理是可以采取严厉的纪律处分措施的，在必要时刻，经理也会通过制裁手段来对员工进行处罚，并通过这种方法来强制执行规定。
不管是领导一个国家还是管理一家公司，关于治理的一个基本原则就是在领导位置上的人必须维护法律和秩序。底线的意义就在于使人们必须知道什么不可逾越！不要异想天开地以为做了错事还有可能逃避责任。这是很重要的。事实证明，无论你是在领导一个国家、教育青少年，还是经营通用电气，这都是管理制度的一项根本原则。
在工作过程中，如果规定本身是公平的，也得到了严格的贯彻执行，那这种规定就可以成为巩固一个工作团队的动力。如果一个集体的成员相信做事情要有规矩，相信规定对他们的要求是合理、正当的，那么他们就会倾向于认同这些成文的或者不成文的规定。不仅如此，他们还会反对那些不赞成规定的人。所以，明确哪些行为是可以被接受的，哪些是明令禁止的，是十分必要的。从反面来说，这也为符合规定的行为画出了一条清晰的界线。正所谓没有规矩不成方圆，无论是工作还是生活，只有这样才可能成为赢家。
因此，尽管有些经理人还在犹豫是否应该对下属采取以制裁和惩罚为内容的纪律处分，但实践已经证明，在工作中，这种纪律处分是必需的。有一种情况就可以很好地证明这个道理：无论是哪一家公司，总会碰上那么一小部分员工，所有的补救措施对他们都无济于事，别无良策，公司只有对他们采取严厉的措施，处罚他们的违纪行为。这种例外的存在恰恰说明了积极主动管理方法的价值以及绝大多数员工对这些方法的反应。
尽可能避免纪律处分
谈到纪律处分，我并不是要为那种把一个可怜的家伙挑出来以便在公司里树个典型，从而起到杀一儆百作用的想法提供口实。我绝不赞成那种一方面强迫别人就范，另一方面还要说是为了别人好的做法。事实上，纪律处分的首要原则就是要尽量避免它的发生。
１不要制定繁琐的规则。与一开始想要解决的问题相比，为数众多、繁琐冗长的规定和政策，尤其是那些和手头工作无关的规定，总会制造更多的麻烦。简单实用的规定要比那种繁琐庞杂的规定有价值得多，而后面的这些规定往往被人们忽视。
２以理服人。只有合理地制定规定，别人才会愿意和你共同工作。
３执行规则。执法官员指出，如果法律得不到有效执行，那么法律将毫无用处。可以说，执行是规定的生命。如果规定因为内在制定的原因不能被执行，或者是由于外部的因素不会被他人执行，那么只能废除这些规定。
４不要用管理经验来代替规定。如果对于员工的问题尚有其他可以选择的方法，绝不要去运用正式的纪律处分。同时，也不要处分那些需要培训、调动工作或者不同岗位设置的人。
５尝试着再和当事人多交流一次。许多明显的纪律处分都是由于上下级之间缺乏沟通、存在误解造成的。在充分理解别人之前，不要草率地做出决定。
第五部分：特殊问题与特殊对策“火炉”规则
道格拉斯·麦格雷戈是世界上最早研究商业环境中人的行为动机的心理学家之一。他向我们提出了所谓的“火炉”规则，即把纪律处分的过程比喻成一个伸出手去触碰烧得通红、滚烫的火炉所得到的结果。
□ 当即性。当人们的手被滚烫的火炉烫伤的时候，他们不仅会对自己生气，甚至有时还会对炉子感到恼火。但即便是这样，吃一堑长一智，被烫过的人以后再也不会去碰那个炉子了，否则最直接和明显的后果就是被烫伤。毫无疑问，这种被烫伤的经历在人们的头脑中深深地形成了一个火炉与受伤之间直接的因果联系。
□ 警告。炉子那烧得通红的外表就是一个明显的警告！每个人都会知道这个东西很危险，也明白碰到它之后会有什么后果。
□ 一贯性。一个炉子总是会把人烫得嗷嗷直叫，每次只要一碰到炉子，都会被烫到。
□ 客观性。被烫伤的痛苦对每一个人都是一样的。不管是谁，只要碰到了炉子，就会被弄痛的。
理解这个类比的关键之处在于炉子把人烫伤，并不是因为碰到炉子的那个人不好，而是因为他违反了一个人人都必须遵守的物理规则。换句话说，就是被弄痛了不是因为是谁去碰了炉子，而是因为去碰炉子这个动作本身。当这一火炉原则运用到纪律处分的实践中的时候，受到处分的员工可能会感到怨恨。但是他所受到的忠告和处分绝对是对事不对人的，并不是针对他个人的攻击。
我们是否当即就进行了处分？
在考虑如何在公司中实践这些观点的整个过程中，需要问你自己下面的几个问题：我们能否贯彻纪律处分的当即原则？当发现公司的规定或者政策被违反以后，我们采取行动的速度有多快？我们是不是要等到个人年终总评的时候才提出对于违纪行为的处分意见？是不是在运用管理技术处理违纪行为的同时，在内心还隐藏了一种对这一行为的怨恨感？我们是不是在发现问题的当天就去找那个违规的下属，告诉他他本人的举动是不能让人接受的？员工可能不喜欢和上司对质，但是既然出了问题，那么迟早有一天必须要把问题解决掉。长痛不如短痛，所以及时把问题放到桌面上让员工直面现实，毫无疑问要比拖而不决强。那么就立即采取行动吧，这样员工才能从中吸取教训。千万不能用那种“明天再说吧”的态度把事情一天天无休止地拖下去。
在进行处分之前，我们警告员工了吗？
在对员工进行警告的时候，我们是不是通过充分的交流让人明白了那些规定和标准的内容？我们是不是把规定都公布出来了？我们的培训项目中是不是包括了对这些规定的学习？在部门会议上会不会适时地提到这些规定？经常可以碰到这样的情况：在制定了一部规定并将其编入一本文件集后，文件集就落满灰尘无人问津了。这个不幸的规定只有在特定的场合针对特定的某个人的时候才会被搬出来。这种方式会让公司在法律上碰到麻烦，如果我们不想去落实一部规定，那根本就不用把它制定出来。
我们应该用看待路标的方式来看待工作规章制度。开车的时候，那些清楚明白的路标指引着我们的行动：停车，避让，并线等等。按照这些路标的指示来开车，我们会得到全面的保护。而一旦发生了交通事故，我们要承担责任的大小往往取决于在看到路标的时候我们是否按照其指示来驾驶。从这个意义上来讲，路标用来规范人们的驾驶行为，公司的规章制度用来规范公司中个人的行为。两者的作用其实是一样的。
如果在你的公司里有些规定没有执行，现在你可以让它们恢复效力。但是我强烈建议你在那样做之前，要把你的想法与公司里的人做充分的交流并广泛地听取意见。法庭或者仲裁庭在审理一些案件的时候，曾做出过某个判例无效的决定。这就说明，一旦一个规定被束之高阁，置之不理，它就会无形地失去效力以致不再适用。
如果你想修改规定，或者想开始执行那些原来没有被强制执行的规定，向所有员工征求意见是比较妥当的做法。这种意见的征求可以在会议上直接提出，也可以通过书面形式。总之，要让员工充分地理解这些规定，也要给他们足够的时间来适应这些全新的或者即将生效而被强制执行的规定。
我们在做出纪律处分的时候能保证一贯性吗？
我们进行纪律处分的时候能在多大程度上保持一贯性呢？公司的民意调查中，最常出现的一个不满就是抱怨上司在适用规定的时候不公平，有时甚至是乱来。一旦个人要承担的责任因为与上司的亲疏远近而有所不同，那么一个团体的“士气”就会受到影响。我们是不是每次都能严格地执行规定？或者我们在执行规定的时候此一时彼一时？我们能否无论职位高低或者头衔差别而把规定公平地适用于每一个人？我们能否不把一些特殊的人（例如经理自己）排除在外，哪怕他们是公司里手握大权的精英？
一贯性问题也与所使用的处罚、惩戒方式的严厉程度有关。是不是有些人只是被警告一下就不了了之了，而与此同时，另一些人却因为同样的原因而被留职察看？有没有这样的现象：一个员工因为偷东西被解雇，而另一个同样偷过东西的人却留在公司里。处罚应该与罪行相当是法律的一条根本原则，罪罚相一致的原则也应该运用到纪律处分的过程中。
当然，现实中一贯性是很难做到的，尤其是当很多不同的部门都一起卷进来的时候，此时有的上司可能过于宽松，而有的上司却可能又十分严格。这恰恰就造成了管理中出现了很多的不可预期性，就是一种不一致的表现。无论如何，执行规定过程中由于不一贯所造成的负面影响必须被控制在最小的范围内，可以通过管理项目培训和执行部门的监督、检查来做到这一点。
尽管所有人在执行规定时都在追求一致性和公平，但是要完全做到这一点实际上是不可能的。也许处理这个问题的办法就是明确“这个规定是易于执行的吗？”。如果回答是肯定的，就必须对所有违纪者严格执行这些规定。如果回答是否定的，就应该对那些既遵守规定的文本内容，也对规定背后蕴藏的价值表示认同的员工采取一些额外的措施，比如，给一个出全勤的员工发奖金要比扣掉一个经常旷工的员工的薪水效果更好。采取纪律处分的时候，必须要牢牢记住处罚手段有利也有弊。公平地做出处分并不是一定要去处罚别人，也许给那些遵守规定的人奖赏是一个更好的办法。
第五部分：特殊问题与特殊对策累进式纪律处分
我们在处分员工时能保证客观吗？
火炉规则的第四个特点就是客观性。所谓客观，我们的意思是说这条规则的适用性在于对事不对人，它对所有人都一视同仁。我们不是残忍的匈奴国王阿提拉译者注：阿提拉（Attila），公元406年（？）—453年，匈奴帝国国王，曾侵入罗马帝国的野蛮入侵者。被称为the Scourge of God，意为“天罚”。那样的人，我们不应该对员工说：“啊哈，你又被我逮到了一次”，“我知道你一贯如此，所以总是在不懈努力好让自己的表现糟糕不已”。对待员工，我们要做到礼貌谨慎。一方面，我们要保持员工的人格尊严，不能打击挖苦员工；而另一方面，我们也不能姑息他的错误。这才是我们应该要坚持的态度。所以，在与员工谈话、讨论的�
