2768-你的员工有多棒-第27章
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职业体坛经常给我们提供这样的例子：一些选手以失败者的身份离开了一支糟糕的球队，然而当他们加盟另一支球队后，却表现得异常出色，并最终凭借自己的优异表现进入了这个项目的名人堂。出现这种强烈反差的原因就是在这些队员的背后，有一位对这些队员深信不疑、锲而不舍的教练在支持着他们。而当一名员工在和糟糕的工作表现做斗争的时候，作为他的上司和领导者所要做的工作就是在这个时候给他的下属以坚决的支持。当我们看到一个经理本该解雇一名员工，但是最终没有那样选择的时候，这个经理往往就是一个不愿轻易放弃，上进心极强的人。
但是这种情况也有负面影响（或者说存在产生负面影响的可能）。这就是上进心极强的人不会明白这个世界上的确有一些事情是他无法做到和改变的，他们不愿意被他人认为自己不能解决本部门中产生的问题，哪怕别人的看法是完全理智和正确的。他们是完美主义者，在他们的字典里根本没有失败这个词，哪怕在无力回天的情况下，积极上进者仍在顽强抗争，直至最后身陷其中不能自拔。在我提到的某些案例中，积极进取的经理一直坚持努力，坚决不愿意解雇问题员工，因为他们害怕被看作是失败者。
对于你身边的完美主义者，我要给他们提出一个建议。无论是体育比赛中获胜场次最多的球队教练，还是公司中最富有效率的执行官，都应该知道什么时候把不合格的人员从团队中踢出去。如果你真的想表现卓越，那么你就必须面对现实，因为和一个失败者在一起，你是绝对不会赢的。尽管你自己的确有能力改变一个人的想法，并使其步入正轨，但总有那么一些人，你根本不可能成功地接近他们，更何谈改变他们呢？在管理工作中，做一个真正的成功者就意味着你必须时刻保持充分的客观和冷静。当然，这种客观与悲观不同，不要把两种不同的心态混淆起来。更进一步说，你不能欺骗自己，你必须要承认尽管可能会取得成功，但是也有可能会遭遇失败，正如毕比·鲁思不可能打一千场比赛还保持不败，汤姆·兰德不会百战百胜，巴赫也不可能在每一场比赛中都表现得精彩绝伦，译者注：三人均为美国著名的橄榄球运动员。而你也不可能挽救每一个问题员工。
所以，尽管我很钦佩那些不愿意放弃管理理念和对员工锲而不舍的经理，但是我并不佩服那些不能认识何时需要改变方法、更换对象的人，因为你自己的工作、公司的利益是最重要的。当完全有必要解雇一名员工的时候，你不能因为自己的顽固不化而拒绝解雇这名员工并使你自己的工作及公司利益受损。
经理不愿意解雇一名员工的另一个主要原因在于他们自己并不能肯定应该怎样去做。我们要面对的一个现实就是解雇员工的情况是很少发生的，我们不可能每天都去实践这项需要技巧的工作。所以，在实践这项工作时自然会出现这样的忧虑：“我能做好这件事情吗？”同时，经理也会担心以后可能惹上官司——因为自己的决策失误而导致日后公司被告上法庭。
当然，还有一个重要原因使得经理不情愿解雇员工，即出于一种人道的考虑。如果把这名员工解雇了，他会碰上什么遭遇呢？没有一个人想去故意伤害别人。但由于工作要求，经理必须做出如何处置一名员工的决定。而当经理必须去解雇一名员工的时候，也就意味着经理必须要把一种痛苦强加到他身上，并且使他的生活陷入困境。经理在面对这样的工作时，无疑会想到员工的家庭、孩子、向银行做的抵押借款等事情而不忍下手。
第七部分：解雇员工解雇员工的哲学
如果必须要解雇一个员工，而经理却在采取这种行动时遇到了困难，我想在这里提出的另一个“谢尔曼规则”可以作为建议：
弃暗方能投明
尽管这样的论调起初听来会让很多人感到吃惊，但是仔细想一想在那些面临解雇的员工身上会发生什么事情，你就应该明白其中所包含的深意。其实他们知道自己在工作中的表现很糟糕，他们也可能知道自己会让别人失望。每天早晨，当他们起床的时候，他们也知道自己要去工作的地方，可是老板不太认可他们，同事也疏远他们。于是，去这样的地方工作，他们会感觉自己不得不面对一个无可挽回的失败局面。日复一日，在这样的环境里，他们只要一把车停在公司的车位上，就会感觉胃里像长了瘤一样紧张不安，浑身不舒服。而这个时候，这些员工的上司正在做些什么呢？假如除去上司对员工的同情，他们的所作所为其实就使得员工的这种失败局面和身心痛苦无限期地延续下去。而即便上司对员工体现出怜悯，在这种怜悯的背后，也是在向员工强加感情上的创痛以及无休止的压力。并且这种情况的负面影响也会波及到员工的配偶和孩子。因此，我不得不说，在这种人心已去、回天乏力的情况下，让员工继续承受这种身心煎熬是最不人道的做法。
对企业中人员更替情况的研究显示，那些自愿辞职的员工往往都十分自信、极度自尊，而且对自己的能力毫不怀疑。相比之下，能力不强、信心不足的员工是不会自己提出要离开公司的。因为后一种人不敢相信自己还能在别的地方做得更好，所以即使他们面对一个非常难堪和尴尬的局面，即便忧心忡忡，也不得不在这种局面中苦苦支撑。他们需要别人来帮助做决定，让他们鼓起勇气离开这里，去开创自己人生中崭新的篇章。
当那些才华出众的人面临同样的局面或者是他们发现自己与老板的性格不合的时候，他们很快就会决定要换一个地方去施展自己的才华。“谁会稀罕鸡肋？”这就是他们的格言。由于他们有出众的能力和出众的自信，他们往往毅然决然地离开了公司。的确，评价企业优秀与否的一个标准就是是否有能力留住一批优秀的人才，因为优秀的人才是不甘于待在一个平庸的工作环境中的。但很不幸的是，并不是所有的人都有这样的自信和能力来做到这一点，恰恰有些人就会自甘平庸。而对于这种人，往往直到他们生命的弥留之际才会发现，在没别人帮助的情况下，完全靠他们自己是不可能抛下眼前的一切而去寻找一种全新的更丰富的生活的。
第七部分：解雇员工“朝前走 开创属于我自己的生活”
当员工在离开那一天进行最后的离职访谈时，他们会被问到这样一个问题：“你是怎么看待被公司解雇这件事的？”这些员工都说他们一点也不在乎。当然没有人会在解雇之后还大喜过望。但是在被解雇一年以后，一项对同一批人进行的调查结果却显示，大约有80％的人认为这次解雇是“我所遇到的最好的事情”来自1976年我所做的一项调查，那时我正担任一家公司的人力资源主管。。尽管听起来令人难以置信，但是这些人的生活因此而大为改变，生活更加丰富，经济更加富有。可为什么会这样呢？
从被解雇的那一刻开始，员工的整个生活都被完全颠倒了。他们需要考虑重新找一份工作，甚至还会考虑他们究竟要过怎样一种生活。他们开始留意招聘广告，开始去参加面试。他们可能会很晚才回来，谈论每一个可能的工作，向家人和朋友征求意见，但此时，人生中的一个不如意的阶段正离他们远去。之所以原来他们不如意，就是因为没有找到一份适合自己的工作。但在被解雇之后，他们有机会寻找一份不同于以往的工作、有机会去实践一些以前想做但是没有勇气做的事情。一年以后所发生的事情已经证明，被解雇的这些员工已经适应了新生活，而且他们中的绝大多数人会过上更好的生活，无论对自己，还是对整个人生的感觉，都会比以前好得多。
因此前面提到的“谢尔曼规则”——弃暗方能投明并不是耸人听闻。解雇恰恰成为你能够送给问题员工的一份大礼。因为他们不知道自己应该去寻找一个更好的工作，或者是他们缺乏这样做的动力和勇气，所以需要你送给他们这样的一份礼物——把他们解雇，你所要做的实际上是为他们的利益和发展着想。总之，解雇可以给问题员工提供一个机会，同时可以解决那种“走不了、留不成”的尴尬局面给公司带来的一大堆问题。你的所作所为就是在帮助问题员工完成一次人生战略转移，使他们从一个束缚他们手脚的环境中解放出来，让他们到一个新的环境中去重新选择自己生活的方向。
我们任何一个人都不能保证别人的幸福和成功，不能保证自己的孩子，甚至不能保证自己，当然我们更不能保证员工的未来。我们所能做的只是当问题员工难以做出决定的时候助他们一臂之力——解雇他们，给他们重新选择的自由，让他们获得在别的地方取得成功的可能性。因此，一个职业经理人会对将被解雇的员工采取这样的态度：
作为一个职业经理人，我希望我的每一个下属都能充分地展示自己的才华，在工作中表现出色。我很尊敬你，但是我不得不遗憾地告诉你，我发现我已经不能再帮助你做什么了，但也许别人可以做到，所以我不打算再耽误你的前途了。我不希望你在这种失败中继续忍受煎熬，我想帮助你下定决心去开创一种新的生活。我祝愿你在离开这里以后一切顺利。
第七部分：解雇员工解雇程序
这一部分将全面概括解雇一名员工的七个步骤。这将为你如何操作这一过程提供理论框架以及实践经验。把这个过程进行理论归纳和充分说明以后，很多职业经理人都承认自己在实际操作中感到更加顺手了。
１自己做，现在就做，不要推卸责任
解雇员工的事情不能让别人代替执行，不能把这项工作交给你的助理完成。在美国工商界，流传着各种各样的经理们不能直面现实、缩手缩脚的故事。对于这些人，我想起了菲尔德·赛勒斯·韦斯特译者注：菲尔德·赛勒斯·韦斯特（Field Cyrus West），美国商人及金融家。他设计并监督了横贯大西洋的电缆铺设工程（于1866年完成），是大西洋海底电信事业的推进者。的一句名言：“挺身面对艰险，毅然处理难局。”译者注：原文中的这句话是“Grab the bull by the tail and squarely face the situation”。本意是指要揪住牛尾巴才能把一头疯牛制服。喻意人在面对困难、危险的时候不能退缩，而是要迎难而上，勇敢面对。
亨利·福特一世译者注：亨利·福特一世（Henry FordⅠ），福特汽车创始人。就是一个经常不能直面困难的人。他在让问题员工到公司办公室汇报工作的时候会想一些花招，比如让这些员工找不到自己的汇报材料。这些人肯定会到处问：“我的材料哪去了？”而别人往往会将这句话听成为：“我的废物哪去了？”由此，亨利就可以暗示这些员工及其周围的人，似乎无论是材料还是他们自己对公司都是没用的了。译者注：原文中的这句话是“Wheres my stuff”，在英语中stuff即有材料的意思，也可以指废物、毫无价值的东西。在这里使用有一语双关的作用。尽管这种很隐讳的办法可以告诉员工残酷的现实生活，但是很不人道，甚至会伤害到员工的自尊。而亨利解雇员工的手段就更富有传奇色彩了。其中的一个故事是，有一次亨利要解雇某个经理，结果经理来上班的时候发现他办公室的门口砌了一堵墙，门已经被完全堵死了。还有更夸张的。一个没有理解亨利狡猾信息含义的经理突然发现公司给自己换了一间办公室，而这个房间就在亨利办公室的正下方。可亨利在办公室的地板上钻了一个洞直到钻透了下面那位经理办公室的天花板。就是通过这个洞，亨利·福特一世整天都把自己的废纸往下丢，俨然把下面的那位经理的办公室当作了废纸篓。请不要伤害别人的自尊心，要告诉员工真实的情况，而且应该直接告诉他们。
２了解公司的有关政策规定和内部程序
每一家公司都各有特点、特定的政策规定和人事程序，而且它们往往都是经过了周全的考虑之后才制定出来的，其中蕴涵了所在公司的法律价值观念。它们也可能为你提供一些制度和操作程序上的细节，从而帮助你更顺利地完成解雇员工的工作。
在一些案例中，我曾听到一位经理向我抱怨说：“人事部门不让我解雇这个人。”当然，通常的情况并不是这样的。一般来说，大多数人事部门不仅会同意你解雇一名员工，而且他们还会不辞辛苦地来帮助你！但是如果经理没有事先通报相关情况、没有遵从正式程序，或者经理自身的行为违反了公司的规定和政策，那么在这种情况下，你想解雇某名员工的决定往往不会得到人事部门的支持（至少在当时不会得到支持）。了解公司的有关规定和政策可以保证经理在解雇一名员工的过程中得到保护和支持，并且这些规定也可以充分维护公司的利益。而最重要的是，这样做可以维护员工的利益。总之，大家所期望的就是解雇一名员工能够通过正当的程序公平地进行，而且还要有人对解雇的决策和执行过程进行复核。在这个时候照章办事，可以为将来避免很多不必要的困难和麻烦。
３和员工面谈
这项工作必须面对面地进行，不要打电话，也不要给员工书面通知，一定要和员工当面讲清楚。当然，你要尽你所能让整个过程简短、气氛轻松，说话一定要简明扼要、切中要害，不要和员工闲聊浪费时间。员工此时可能已经知道会发生什么事情了，即便不知道，心中也会有所怀疑。所以，你可以直奔主题，不要让这个难过的时间拖得太久。我建议经理最好在１５分钟之内就结束谈话，完全没有必要把这个谈话过程拖到一个小时或者更长的时间。
第七部分：解雇员工为别人着想
为了解雇问题员工，我们不必把问题员工“妖魔化”和“污名化”，不必要说他们是很糟糕的人。我们不必重翻旧账和所有他们做过的那些琐碎的小事情，或者反复地提到他们的性格缺点和工作中的失误。此时此刻，我们要表现出处理人际关系的高超智慧、丰富经验和娴熟的技巧。这个过程只是为了宣布一个决定，而不是要和员工进行什么讨论。
你不需要和员工讨论为什么要解雇他的原因，也不需要把所有的证据都整理好，然后拿给员工看。之所以提出这些建议，主要是因为你不应该让员工感到丢脸，也不要让这个员工在离开公司的时候，耳边似乎仍在不断地响起你那些尖酸刻薄的语言。其次，不要把这次谈话演变为一场讨论，以最坏的打算来考虑是否解雇一名员工有可能引发一场法律诉讼。其实，在你有生之年，你最不可能做的一件事情就是把你所有的资料都拿给对手看，并把你所知道的所有事情都告诉给对手。所以，只有你不把这次谈话变成一场讨论，或者你不把自己掌握的证据都拿给对手看，那么将来在法庭上，你的律师才更有可能为你做出最有利的辩护。
对于做解雇员工这种工作，我所知道的最好的一位经理是如此擅长此道，以至于可以把这件�
