2768-你的员工有多棒-第4章
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战员工，能让他们更愿意改变自己的举止，在振奋、积极的旅程中与我们相伴。
本 章 小 结
每位经理都一定会很公平地摊到几位问题员工：懒汉，不合作者，情绪不稳定的家伙，习惯性迟到的人，瘾君子。总而言之，就是有一种或多种不良举止和消极的员工。
经理遇上这样一个问题员工的几率有多大呢？有的估计说这是个十之八九的几率。那么到底有多少员工属于这一类人呢？10％！根据我的经验。其中约半数在有效的教导引领下是可以挽救的，而另一半顽固不化之徒会最终让最齐心合力的救治努力化为泡影。
在定义问题员工时，须做出一组重要区分。第一是区分问题员工与有问题的员工——区分习惯性地制造麻烦的员工与那些偶然受到压力、挫折而暂时有不良举动和消极反应的员工。究竟把制造麻烦的家伙认定为问题员工还是有问题的员工会对经理如何对待他们产生重大的影响。第二，必须正确认定和区分问题的根源。在进一步的调查之后发现，一些问题员工的实例反映的是潜在的管理和监督上的不足。必须对问题的根源有一个准确的认定才能有效地解决麻烦。
问题员工带来的损失包括较低的生产率、较高的旷工率、增加的员工赔偿金、过多地占用管理者的时间、破坏士气，而这最终导致跳槽的增加，等等。所有这一切都可用金钱来衡量。一家公司的管理层完全有可能准确估算出由这些不合格员工所引起的财务开支有多大。在对最低估计值的震惊之余，就应极其果断地采取行动，齐心协力来控制损失。
第二部分：谁是问题员工问题员工管理调查表与行动计划书
“问题员工管理调查表”旨在增长管理者处理问题员工的管理技能。它可用作自学的材料，也可用作集体讨论会的参考资料。“问题员工管理调查表”由三个部分组成：
□ 一份包含有56个问题的调查表，或者说是一份自我评估的调查问卷，它可以检测读者自己目前的知识储备与处事态度。（详见第26页）
□ 一个答案与讨论的手册，作为完成调查表之后的参考材料。（详见第31页）
□ 一份行动计划书，描述出一位经理着手处理某个问题员工时应采取的策略及步骤。（详见第35页）
“问题员工管理调查表”中的问题涉及以下八个方面：
Ⅰ问题大小
Ⅱ经理的作用
Ⅲ积极预防措施
Ⅳ谈话与评估
Ⅴ积极训诫
Ⅵ特殊问题
Ⅶ纪律处分
Ⅷ解雇
调查表的使用方法
下面这个简洁的提纲介绍的是以“问题员工管理调查表”为手段来管理问题员工的若干方法。
作为自我检查的手段
经理们可以运用调查表来测定他们的知识水平。作为处理问题员工的全部努力的一部分，这通常是有效的——这种手段有助于经理们重温必须做的事情，令他们对关键问题保持敏锐。
作为确定培训内容的方法
调查表对上述八类中的每一类都有涉及。因此，通过对调查表的分析，管理者可以确定培训项目的范围。既然所有类别都有相同数量的问题，那么就很容易对各类的得分进行比较，找出得分最低的那类，再相应地制定出培训计划。
如果在培训之前想对某项管理工作的水平进行一下检测，那么对单个问题的检测和分析也是可行的。调查表的得分也可以同提供的一般得分标准相比较，这样就可以根据其他公司的得分来帮助认定管理层的整体水平。
作为研讨的基础和教育的手段
开展小组讨论会很有收获。相同的答案会补充并最终形成问题员工管理的集体意见。作为一种教育手段，调查表的内容扩大了读者的知识面，提出了一个将来得分比较的基本要求并且粗略地总结了不少基础知识。
“问题员工管理调查表”至少可以以两种方式用于小组讨论：
1可以小组为单位计算各项平均分，然后指派得分最低那组负责小组讨论。这样的小组能迅速判断出问题出在哪里，并为他们的同行提供高见。
2可以把那些你自己的公司特别关注的问题总结出来专门讨论一下。
作为培训之后测试进步情况的方法
调查表可以用来测试培训后相对于培训前的进步情况。这种方法的初衷是考察受训者在培训项目中所获得的知识。总分、各类得分或者是关键项目得分都可用作培训后测试的参考因素（注意：除非研讨班的课程内容是根据问题员工管理调查表所涵盖的内容开设的，否则培训后测试就将毫无意义）。
第二部分：谁是问题员工作为管理训练的工具
据调查发现，凡是单独的指导（由培训员或者是管理者来教授）中注重管理能力培养的公司或部门，这种方法的影响力和运用范围都更大一些。调查表反映出管理者在管理知识、行为和态度等方面需要改进和增强的地方。它不应被消极地视为行为评估的手段，而应被看作是为了在今后工作中进行坦诚而有益的交流和咨询所做的一项准备。
填 写 表 格
如果你让一组人使用调查表接受调查，你应当告诉被调查者这个调查的目的是评估他们目前在如何管理问题员工方面的知识。被调查者必须是自愿参加调查的。而且，他们也必须保守有关调查表的秘密。
调查表的封面上有简洁明了的指南。填写这份调查表大约需要10到15分钟。应允许被调查者按他们自己的速度来完成。为了能在复写纸上记清楚，必须使用铅笔或圆珠笔。
在计算完调查表的得分之后（在下一小节会介绍），读一下——同时，让其他被调查者也读一下——答案与讨论的小册子，特别要看一下那些未得分的问题。这些未得分项可能正是在知识上会有所提高的地方。
计 分 方 法
打开调查表，按照表格附带的计分指南来进行计分。测试有八项分数和一项总分。测试的原始分应记入计分表的第一排。接着在排序一栏，将这些原始分中得分最高的一类标为1，得分最低的类别标为8。依此类推，将原始分由高到低排序。这些原始分和排序可与小组的平均值相比较。如果只有一个人填表，也可以与全国标准分比较（详见下一节），或者与小组平均值和全国标准分都比较一下。此外，这些标准分及其排序须记入计分表的最后两排。
标准分
“问题员工管理调查表”于1986年首次面世。现在计算的标准分只是初步的结果。因职业队伍和行业的不同，平均分也是不同的。以下这些初步统计的标准分是就包含各个管理阶层在内的一般管理人员而言的。目前，最高层管理者的得分不知怎么就是要比中层或上层的管理者低一些。
问 题 类 别平均分名次Ⅰ问题大小563Ⅱ经理的作用621Ⅲ积极预防措施602Ⅳ谈话与评估437Ⅴ积极训诫535Ⅵ特殊问题358Ⅶ纪律处分544Ⅷ解雇476总分410
除了上面所列的标准分，填表者计算的小组平均分也会非常有参考价值。这些地位相似者的标准分往往在帮助一个经理评估他们的表现时更有意义。在计算小组平均分时，建议各项平均分与总分的平均分都要计算。反映这些数据的格式差不多是下面的样子：
各 项 得 分填表人ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ总分123
把每一行里的所有分数相加，然后用总分除以问题项目数量，得出算术平均值。
行动计划书
最后，当你准备好着手分析一个你面临的问题员工的情况时，请填写问题员工管理调查行动计划书。而你最好先通读这本书，了解本书提到的大量管理知识，以作为填写表格的准备。但是，如果你现在就需要使用行动计划书，那就开始吧！
表格
这三份表格是从书的26页开始。在你使用调查表前，请在27页（空白页）与29页之间加一张复写纸。当你回答30页上的问题时，请勿在纸上轻拍，以免影响复写效果。你可以订购调查表的复本（这些复本是用特殊的纸张制成的，无需使用复写纸）和书中的其他表格，只需致信V克莱顿·谢尔曼博士（DrVClayton Sherman；c/o AMA Books； 135 West50th Street；New York；NY10020）即可。
本 章 小 结
设计“问题员工管理调查表”、答案与讨论小册子以及行动计划书的初衷是想把它们当作问题员工管理的一种实用手段。它们能帮助经理思考、分析某种已知的情况和计划中的行动，也能帮助经理确定需要学习提高的知识领域和需要采取的其他行动。
表格的其他用处包括确定培训内容、促进小组讨论、检验培训之后的进步情况以及管理对员工的训练和辅导。
填表人在完成问题员工管理调查后，通过将每个人的单项得分、总分与小组平均分进行比较，将个人得分、小组平均分与全国标准分进行比较，你会获得不少有关问题员工管理的真知灼见。
当经理们掌握了问题员工管理调查表所反映出的情况，他们不仅可以采取有效措施来防止问题员工的出现，而且可以采取措施将现有问题员工的潜在破坏力也降到最低点。关于如何具体实现这几点，我将会在下面的几章中予以讨论。
第二部分：谁是问题员工问题员工管理调查表（1）
问题员工管理调查表（IPEM）V克莱顿·谢尔曼博士
说明管理问题员工是经理们所面临的最困难的任务之一。这个调查表将帮助你更好地了解可行的方法手段和管理须遵守的限制性规定。如果你现在正处理一个问题员工，这套方法还能帮助你制定一个行动计划。
在接下来的几页中，你将遇到56个问题。这些问题是帮助你评估你在这个重要的管理科目上的知识储备情况。每题都会问你同意Ａ还是不同意ＤＡ。若你感到摇摆不定，请你选择你最初感觉正确的选项。
在每一项后表明你的答案，在最接近你感觉的选项框中打“╳”。如果你想修改答案，请在原来的“╳”上画圈，并在你新选的选项框中画“╳”
例如：同意不同意12约半数的问题员工应该被解雇，但最终没有被解雇是因为管理层不愿或害怕采取行动。AＤＡ21自我教育是最有效的方式，因为这是一种发自内心完全自愿的教育。AＤＡ
MCMLXXXVI Beta Group； Ltd版权所有。非经出版者书面许可不得复制本材料的任何部分。
可提供另外的复本。若需相关信息，请致函DrVClayton Sherman；由AMA Books转交；135 W50th St；New York；NY 10020。
答案和讨论手册
问题员工管理调查表（IPEM）V克莱顿·谢尔曼博士
说明下文中的答案和讨论旨在扩大你对问题员工管理调查表中所涉及每个问题的知识点的了解。当你阅读讨论条目时，请特别注意你在调查表中做错的那些问题。
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可提供另外的复本。若需相关信息，请致函DrVClayton Sherman；由AMA Books转交；135 W50th St；New York；NY10020。
I问题大小1同意你能用得起这些人吗？公司为他们支付的费用超过了他们在工资总额中应占的比例。要么改变他们，要么摆脱他们。2同意据经理们反映，这是他们最常遇见的三个问题。尽管这其实并不是最难对付的三个问题。3同意部分是因为问题员工误工所致，部分是因为公司内普遍的效率低下所致。4同意问题员工往往会一个接一个地犯一连串错误，其中包括安全生产违规。这就是为什么要尽早采取整改措施，而不是等到另一起麻烦出现才开始行动的原因。5同意请仔细读题。问题员工不都是酒鬼，而酒鬼不都是问题员工。但是如果你发现了一位问题员工，他十有八九可能是一个酗酒者，他的不良行为正是酗酒的症状。6同意旷工是更深层次问题的一个显著标志。千万不要以为员工只有一个缺勤问题。7同意没有资质和缺乏工作技能的员工只占到问题员工的少数。
Ⅱ经理的作用
8同意其他的“困难任务”包括工作压力和工作期限、公司里的人事斗争、资源不充分等。注意，三个最困难的任务都与问题员工有关。9同意因为没能谨慎招聘员工，没能树立工作表现的榜样，没能和员工做充分的交流，没能认可成绩，以及没能做其他任何好的管理者都会做的积极的工作，所以这些管理者要为失败负责。一个总抱怨问题员工太多的管理者往往就是问题之源。10同意摆一个优秀的经理的例子在员工的眼前，常常是让员工“养成习惯”最简单和最佳的办法。研究表明，对工作有很高期望值的经理会令员工有更加出色的表现。倘若把新员工指派给普通的上司，他后来的表现也很可能乏善可陈。11不同意近墨者未必就黑，但这肯定是一种冒险。团队士气往往也会下降。新的员工会耳濡目染问题员工的不良行为。12同意有时这种任务会被讨论来讨论去，而且经理们也不知道如何稳妥地处理此事，因此一些经理没能采取行动。问题接下来就很有可能扩大化。有时候，在一个单位里总会发现一位新经理接手前任留下的沉疴痼疾。13不同意受过问题员工管理技巧培训的经理会更有能力处理问题员工的情况。他们感到越有资质，就越自信，也往往能干得越好。据研究发现，管理发展是为了减少问题员工所产生的费用而进行的一项投资。14不同意无论经理多么优秀，总会有一些人无动于衷。对于那些不够聪明不能从优秀经理那里受益的员工来说，训诫程序是一种有效的体制。Ⅲ积极预防措施15同意有时公司雇用了个不错的员工，可后来变糟糕了，但更经常发生的事情是新雇员从跨入大门时就成了麻烦。对经理进行面试和选人的培训、多轮面试和多位面试官以及正式的评估程序方法都会提高雇用成功员工而非问题员工的几率。这些工作需要付出大量劳动，但也免去了更多辛苦。它们比拼命摆脱问题员工要愉快舒心得多。然而，事实上大多数公司仍然是花在选人上的时间较少，用来纠正问题员工的时间较多。16同意如果员工的流动性增强、工作期间缩短，就必须让员工了解雇主的期望与公司的文化。那些没能处理好这一环节的公司就会发现，从马路上雇来的这些陌生人的态度和信念很快就改变了公司的气氛，以致出现了一种根本无法管理的状况。在雇员刚进公司第一至第四周里，让他们集中熟悉情况，这比后来开除个别问题员工和纠正员工的品行要省钱得多。17不同意尽管应该把员工安排在与他的能力相当的职位上，但是把他们分门别类永远固定在那里却是错误的。激励他人的一个最大的关键就是一直尽力展现他的才能并且帮助他增强能力。18�
