2768-你的员工有多棒-第6章
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鞘占率挡牧稀！酢酰氮本龆ǎ赫馐且桓鑫侍庠惫せ故侵皇且桓鲇新榉车脑惫ぃ克�/她本身就是问题，还是他只是遇到问题？□□６其他：
定位与培训拟采取已实施
□□７决定：这个员工有没有智力和能力胜任这个工作？如果不能，给员工换个工作，重新分配现在的工作或是解雇。□□８员工是不是在最新的定位和工作培训之后又回到了老样子？如果这主要是一个态度和个性问题，就不必太相信教化的作用。□□９如果员工拥有智力和才能，但不具备实用性的最新技术，那就在工作中提供更多的实践机会，或许这可以作为朋友式管理制度化的一部分。□□10如果工作改变了，提供新技术培训。□□11其他：
谈话与交流拟采取已实施
□□12加到档案中：记录实际情况和所有采取的步骤，保持记录清晰，没有无支持的意见和判断。审查员工记录早期的材料，能证明目前的情况。□□13决定：你真的想去挽救员工还是要摆脱他/她？你与有能力帮助的员工有没有足够的联系？
□□14进行“一点即透”的谈话：一个简短的口头反馈就能回顾事实，表达出自己的不满和对员工纠正问题的信心。□□15举行一个正式的工作评估会议，对于你所试图达到目的须了然于胸。□□16与员工订立并签署一个书面的工作表现合同，包括工作目标、因地制宜的具体行动计划、表现标准、中期审查和最终完成的日期。□□17决定：你与这个家伙之间是否存在性格上的冲突使你们不可能沟通？调动也许是最好的办法，但是如果没有理由相信在另一个上司那儿情况会好转，就不要调动。□□18实施压力谈话：“要么进步要么滚蛋”式的谈话。如果你非常自信并相信员工是可挽救的话，就用这个办法吧！因为这个办法中包括了最后的警告，就请在行动之前复习一下解雇程序。这样你可以对员工无动于衷的情况有所准备。□□19其他：
第二部分：谁是问题员工问题员工管理调查表（5）
移送拟采取已实施
□□20有以下情况时，请不要再劝说员工，要么采取进一步的直接措施，要么将员工移送其他专业部门处理：①对一个焦躁不安和心绪紊乱的员工，在经过两次劝说后，收效甚微甚至没有改变；②对一个情绪稳定的员工在经过三到四次劝说后，没有成效的。□□21把员工交给人事部门或是员工援助计划主管。□□22把员工交给专家（大夫、心理医生、治疗中心）。□□23把员工交给其他管理者，通常是更高级别的管理者。□□24其他：
运用报酬制度拟采取已实施
□□25排除合格表现在管理上的和环境上的障碍（现实中，缺乏充足资源、管理者的支持、时间不充裕、公司氛围等因素）。□□26排除任何现存的会阻碍积极表现的处罚（比如，糟糕的团队标准、做同样的工作、新的薪水要少于以往的小时计工资加上加班工资的总额）。□□27排除任何现存的对不良行为的认可，鼓励或报酬（比如，对旷工的罚款，只有当员工做坏事时才认识他）。□□28对好的行为给予额外的认可、鼓励或报酬（比如，“好棒”、激励或对特别表现给予特别奖励）。□□29减少员工现在工作的工资，削减表现奖金，降低职务级别，或令其（带薪或无薪）停职。□□30其他：
工作调动和重组拟采取已实施
□□31重新安排员工现在的工作，提高或降低工作难度使其与他的能力相适应。如果不做现在的工作，他或她有能力干其他的活儿吗？□□32把员工调到其他部门去或者让他干别的工作。如果仅仅是打算把问题抛给别的上司，就不要这么做。如果调动能改变“方枘圆凿”里的情况，才是恰当的。□□33降职。通常可依公司内部正常的工作程序做出这类决定。当决定者拥有职权并愿望良好时，这个决定就是恰当、可行的。□□34其他：
纪律处分程序拟采取已实施
□□35激活公司的处分和警告制度。让公司内部的政策告诉所有员工什么是公司所期待的，在目前的工作表现中什么是错误的，员工应当怎样去进步，何时取得进步和如果没有那么做的结果。
□□36基于累进式纪律处分的要求，必须对员工提出妥当的后续警告（口头或书面的）。□□37给予时间、手段和支持让员工有充分进步的机会。□□38给员工设定一定观察期，在这个观察期，任何进一步的违纪往往会导致解雇。□□39对违纪员工留职察看，以此让管理层有时间根据实际情况做出决断。留职察看通常也是一种纪律处分方法。□□40对于严重的渎职行为（不论是作为或不作为），就不必循序渐进了，应该直接进入解雇程序。□□41其他：
解雇程序拟采取已实施
□□42与人事部门和法律顾问一道审查整个情况。这个审查也许并不导致解雇，但是当经理已经做完了他能想到的所有事情后，这种“旁观者清”审查就特别合适了。□□43与各级执行官一同审查情况。□□44发出最后警告。这不是在每一个案例中都必须的。□□45决定：是否需要提供解雇后的新职介绍，或是给予比最低解雇工资和津贴高的安置费？□□46给员工自愿辞职的选择机会。□□47解雇员工。□□48实现估计解雇员工可能对工作团队产生的不良影响。要为此做好准备，考虑是否有必要采取“损失控制”措施。□□49反思一下做错了什么，以避免下次出现同样的问题。□□50其他：
拟采取行动归纳表你现在已经选择了许多的行动。请把这些行动内容按顺序填到下面的行动计划书里，这会对你的工作有所帮助。行动#拟采取的具体行动实施记录始期终期
第三部分：积极预防八步法招聘好员工（1）
在本章中，我们将集中讨论积极预防问题员工的八步法。这八步过程的纲要列于图1。在本书的第七章，你还将看到另外一个八步法，这是为了积极训诫问题员工的一种方法。
少量的预防措施抵得上大量的治疗手段。管理经验肯定无疑地证实了这样一个事实：创造条件预防问题员工的产生是一个比到后来拼命对付问题员工要聪明许多的办法。若我们没能做好让员工在笔直而狭窄的轨道上前进的管理工作，而是令员工出了轨，然后再努力纠正这种情况，那么就得完成比本来需要做的多得多的工作。大家公认，要使员工进入最佳工作状态，需要做许多努力。但是，若我们没能使他们进入那种最佳状态，若我们没有注意发现一些为员工正确发挥作用提供保护的方法，那么我们就将不得不去干另一种工作。这个另外的工作要乐趣甚少、时间更长、更伤感情，从公司政治上讲对我们的事业也更具冒险性。这个另外的工作就是对付出了轨的员工。所以，我极力鼓励你把全部的注意力集中到我们将要讨论的内容上来。因为若你现在已有了个别的问题员工，这个八步法可以帮助你预防出现更多的问题员工。
1招聘好员工
积极预防八步法的第一步是在你最初挑选员工的过程中，应格外小心。你有可能雇到好员工，同时也有可能雇到像定时炸弹一样的员工。
图１积极预防问题员工
在某些情况下，因为过去招聘方法的草率，也许现在你正和可能是由你的前任选来的问题员工同处一室。那个问题员工从第一天起就到处惹麻烦，他带着不良的态度和不适用的技术来到你的公司，现在由你来承受后果。如果当初招聘工作做好一点的话，很有可能在招聘环节上就把他排除出去，避免雇用像这样的问题员工进入公司。所以，我建议公司在招聘的过程中投入大量的时间和精力。在招聘过程中，避免问题员工被选入公司的一个可行的办法就是组织好一个更为集中高效的面试环节。
面试仍是招聘的主要方式，绝大多数公司用这种方式选拔了绝大多数的员工。如果你检查一下你自己的公司所采用的程序和办法，你可能通常会发现一个或两个人就完成了你们部门甚至整个公司的招聘工作。更有甚者，你很有可能会发现花费在聘用过程中的时间是较短的。就我的经验而言，大多数面试不超过两个小时，对于非技术性员工的选拔常常少于一个小时。尽管本书不是专门研究人事招聘的，但是本书行文至此，还是有一些如何加强招聘环节的简单的基本规则和实用指南。
更长的面试。延长一点你现在的面试时间会对你的招聘工作更有益一些。若你现在面试时间是30分钟，请面试一个小时。若你现在的面试时间是一个小时，请面试两个小时。应聘者暴露在你面前的时间越长，他们说出一些愚蠢可笑、全然不适宜的话，或者说出一些让你能更好地认识他们真实的内心活动的话可能性就会越大。
多位面试官。让不止一位面试官面试。在应聘者谈论他的未来与你的公司的关系时，多位面试官将扩大提问的范围和增加考虑的角度。比尔从面试中也许会发现应聘者的一些品质或性格上的问题，而哈利却没有发现。哈利从面试中获知了应聘者的一些事情，而鲁宾却对此毫无察觉。在面试之后，这三个人一起交流信息。他们达成的决定将比他们其中的任何一个人单独做出的决定更为正确。有一个人们所熟知的做决定时的原则：“三个臭皮匠赛过一个诸葛亮。”
多轮面试。第三个简单的规则是让你看中的应聘者回来参加多轮面试。一轮面试所见到的是世界上最假的景象。应聘者用他们最好的衣服打扮起来。他们极力循规蹈矩，展现最佳的举止。你将再也不会见到这样端正、周到的表现！若第一印象不错，那么就让他回来参加第二轮面试。若第二轮面试的印象依然很好，那么你也许真的有了一个胜出者。
曾有报道说，在纽约一家著名的夜总会，一个应聘服务生的人须通过五个各长达一小时的面试！这个办法的一个好处就是通过多轮面试给出一个你对应聘者的综合印象。有时有些问题在我们第一次面试时还不能很准确地指出来。但当我们熟悉起来以后，尽管应聘者还不在我们的工资表里，我就开始喜欢他或者已经开始讨厌他了。是的，对应聘者来说，这样做是挺麻烦的。但这样做确实能评估出他对你提供的这份工作的态度或关心程度。这样的招聘过程也将很有可能把你从雇用一个完全不合格的员工的灾难中解救出来。
麻烦的面试。至少有一场面试应放在星期一上午早些时候。在星期一的早上七时，你可能会发现滥用药物者因在周末狂欢而有可能出现某些化学品依赖的症状：紧张、急促的呼吸、布满血丝的双眼、湿冷的皮肤等等。
第三部分：积极预防八步法招聘好员工（2）
迟到就淘汰。招聘面试中，有一条原则一直存有争议，但我相信是有根据的原则，即如果应聘者面试时迟到了就不要雇用他们。有可能他们当时有个很好的理由来解释他们为什么迟到。但除非在极个别的情况下（比如，突如其来的水灾使交通运输系统陷入瘫痪）请不要雇用他们。遵循不要雇用迟到者的规则，你很可能把优秀的人排除在外了，但是更大的可能性是与此相反。
在面试阶段，当应聘者极力想给招聘者留下最佳印象时，他们最有动力去做符合你的标准的事情。因为他们想获得这个职位。倘若在以全部动力追求这个职位时，他们仍然不能做到准时参加面试。待他们被聘后，你是否还愿意打赌看他们会不会准时上班呢？很明显并非如此。
面试培训。让你公司的全体经理参加一个关于面试的培训研讨班是极有意义的。在我们举办的研讨班上，我们看到经理们学习到了很多新的和更好的招聘技巧。集体讨论和经验介绍的过程有助于提高他们的招聘方法，也能帮助公司改进那些实践中并不是真正有效的做法。
正式评估。不少公司走得更远，他们热衷于正式评估的方法，诸如聘请评估中心来工作、进行心理测验以及考查领悟力或精神压力的面试。若公司采用这些方法的话，一所外部服务机构通常会被请来评估应聘者各方面的特征——智力、资质、个性、兴趣爱好、价值观等。在一个典型的测验环节中，应聘者要花上八个小时来回答近4000个问题。人们可以把那种测试——反应的模式进行组合匹配，得出在特定职位上取得成功所需的素质的概况。交给管理层的结果就是一份五至七页的报告，以及一张扼要记载全部测试分数的纸片。尽管此种技术不能为你完成招聘工作，但它确实提供了一个额外的审查工具，你可以用它来补充你自己的面试结论。
我的委托人对这些更为高级的方法很感兴趣。我给他们的建议是在一个特殊的应聘者身上实验一次，就像做完实验，试着看看这样的高级方法反映出了在普通招聘过程中有什么其他没有发现的信息。另一个测试这种评估是否有效的方法就是你自己经历一次这样的正式评估，再看看招聘报告是如何评价你的！许多曾试着这么做的执行官都很惊讶，他们居然能被评估得这么准！
核实参考意见。在美国，因为怕惹上官司，越来越多的公司不愿意说出真实的情况，因此参考核实的环节开始变得没有实际价值。然而，我肯定地建议你还是去核实一下参考意见。有些很有技巧的方法能让你至少获得一些基本的情况。前一位雇主也许会告诉你，你的观点绝对是正确的、很棒的或者是危险的、天真的。为了鉴别这些消息的有效性，问一个考试型的问题：“这家伙是否适合两次被雇用呢？”若答案是否定的，这就表明前一位雇主的话与员工表现的实际情况之间存在某种矛盾。另一方面，也有可能旧员工不适合再次被雇用，仅仅是因为公司的内部政策禁止这样。换句话说，那位员工真的是一位优秀的人只不过不适合再次被雇用。
如果你在是否再次雇用的问题上得了个否定的答案，你一定要接着问第二个问题：“你的公司是不是有政策禁止再次雇用员工？”如果前一位雇主说不是，那么你就会发现这个应聘者过去有些问题，提供参考意见的人也没有对你坦诚相待。一些公司不仅通过他们自己的私人关系去核实情况，而且还会利用各种信用报告为其服务，这些服务能挖掘出更多的材料。
我要说的关键点是，避免对付问题员工的最好办法就是努力在开头选拔态度端正、技巧纯熟的应聘者。如果你起初真的这么做了的话，你就省却了日后的好多头疼和不必要的麻烦。
第三部分：积极预防八步法熟悉环境 解除迷惑（1）
如同在大多数公司里所发生的那样，新员工熟悉工作情况的过程总是笑话连连。一个人从船上下来，和人事部的人会谈了半个上午，告诉他如何填写保险表格、灾难救生通道在哪里，随后再把他送回部门。在那里我们通常以很随便的方式给新员工介绍他们的工作和公司。看看你的公司是否重视这件事情，是否遵循了本节提到的指�
