2768-你的员工有多棒-第8章
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假设我们给了员工一个很高的期待水平和一个很低的实际水平，也就是说，工作是不配他们的能力的。他们了解自己的能力，一个相当低的实际水平就说明他们从事的工作所要求的能力低于他们潜力所能达到的水平。这就产生了一种不协调的、不如意的感觉，这也就产生了沮丧、气恼和愤恨的情绪。
反之，一个人参加工作希望有能力把工作做好，实际水平也许总体上恰好达到新员工原来的期望水平。如果新工作大概略微要高于他或她现在的能力，有更多一点挑战，更多一点要求，这时就又产生了动力。然而，这种情况下的感觉有积极的寓意。这似乎在说老板对我有更高的期望，老板认为我能够做得比现在更好。
已经发现的情况是员工不愿意去做不时会有的枯燥的粗活。我想每个人都足够成熟，知道总会有一些日常工作必须去做，总会有些令人生厌的工作没人愿意去做。然而，真正的问题是方式是什么，又怎样平衡实际水平与期待水平？如果我们一直分配员工去干实际水平低于他们的自我认识、自我印象和他们内心期待的事情，就将会产生大量的消极抵触情绪。这些员工将会非常气恼，过一段时间后就会变得不合作。我们正在埋下新的问题员工行为的种子。
通过有选择性的分派工作来用人
好的管理者总是能认识到有选择性地分派工作这条原则。你应当发现什么是可以推广的成功经验，并且偶尔给你部门里的每个人一点甜头。没完没了的常规或平凡的工作应该要么被重新设计，实现自动化、电脑化，要么给那些能力很低的人来做。没有不值得做的工作，但问题是什么是我们要求员工一直去做的工作，什么是用人的最佳方式。
我的建议是发挥你身边员工的才能——不要让员工觉得是在被消极地使唤，而要让他们感到自己是有用的（这就是一种成就感）。然而，当我询问管理界的听众，他们的员工中有多大比例的人能力发挥出50％、90％甚至是100％时，我估计只有10％至20％的员工完全受到了挑战。这就意味着我们正有意不让员工去做他们应该做的事情。我们正把员工——不见得是一小部分人，而且很有可能是几百万的员工——置于不匹配他们自身能力的工作和工作制度中。这产生了一种违背人性的影响，产生了憎恨和障碍，这使得员工在合同期满后，就匆匆离开了公司，毫无眷恋。
第三部分：积极预防八步法工作制度和职业管理
使用员工的另一个方面就是检查工作制度是否完备。如果一家公司有很多的部门，有时自然的职业阶梯就会出现，为员工提供了从一个工作调动到另一个工作的机会。如果我们每项工作的内容不是灵活多变的，我们是否能够给予员工一个灵活的机会从一项工作换到另一项工作呢？
除了职业阶梯之外，是否存在工作任命制度？这样的制度从根本上给予员工一个跨越门槛从事另一份工作的机会。这给了员工一个让他们愿望成真的机会，一种能超越他们正在做的事情的控制感以及在工作地的一份自由自在的感觉。
自由企业经济运转良好的一个原因就是它代表了一个自由的劳动力市场，员工可以选择去从事新的工作。你怎么愿意去计划经济国家工作呢？在那里工作由国家分配，个人不得更换。那种官僚主义的思维方式还要谴责工作岗位上的许多人。而这些人对指派的工作也许既无能力，也无兴趣，更无爱好。
主张在国家运行中要实现个人自由的经理们却不能看到个人自由在工作中的价值。这种矛盾的想法一直令我十分感兴趣。当我在工作中创造自由时，就意味着员工可以为他们的生活负起责任并且能够改变自己的工作而转到一个更好的工作岗位上去——在那里期待水平与实际水平将会更接近。可以假设上司应当有能力安置每个人，应该有能力把每个员工了解得清清楚楚，以致管理者要莫名其妙地承担起做出这类决定的全部责任。但是我认为这种假设是不公平的。希望让员工自己来做决定的经理能做些什么呢？
计划工作
除了用人的观念、有选择性地分配工作的观念和建立更富创造性的工作制度的观念之外，我还想补充另一种观念：目标管理观念。目标管理作为一个工作体制在美国已失去了它一度曾有的流行和繁荣。我认为这个事实与美国生产率的下降直接相关。众多目标管理制度确实曾遭遇失败并有不少问题。很可能最大的问题在于它过度膨胀，变得笨重僵硬、手续繁复、官僚主义盛行。目标管理大致来说是一种程序。在这个程序中，一位经理和他的下属坐下来决定未来90天里这些员工该完成什么工作。在90天结束时，他们来检查他们都做成了些什么，干得怎样。当我们要对付的是其他为我们工作的管理者或是专家型和技术型员工时，对员工表现的计划观念就显得尤为重要。
我们曾为我们的委托人设计了一个表现计划制度。这个制度详细说明了该做什么工作，项目审查和完成日期，员工实施一个特定项目所需要的权力等级，此项目较其他项目的优先性，结果评估的标准。所有这一切都简化为由员工完成并经上司批准或修改的若干简单表格。接着，这个表现合同（即上述那些表格文件）指导这位员工未来90天里完成超出或低于他日常职责的工作。这个制度的关键点在于，当我们把员工置于类似90天一轮这样一个相对较短的管理期间内，他们开始越轨时就比较容易发现。如果我从不设立任何此类制度，我们就会没有办法审查表现或者当问题发生时就没法发现。这个我称作“管理系统”的管理制度将会在本书第七章加以讨论。
李·艾柯卡说能成功改变克莱斯勒公司部分要归功于季度表现计划方法的运用。他报告说，他首次与福特在推销和销售领域工作时，注意到股东坚持要求看公司发展的季度报告。对这些公司的所有者来说，季节赢利报告对于监督管理层工作完成得如何是很重要的。究其原因，艾柯卡认为是如果季度表现计划方法对股东来说是足够有效的方法的话，那么它对于他监督他的下属的表现如何而言也会是足够有效的。
考虑一下实施表现计划方法实际会发生什么？员工通过老板制定一个精干、细选的工作目标，获得了自由和他们老板之上的控制权。从老板的视角来看，他或她使其工作伙伴完成了老板最想完成的事。老板自言自语道：
我给我的队伍设定若干期限。我将给予他们以往一直说不够的自由去干事。我将给他们所需要的权威。我也将给予他们以支持。我不会时时密切要求检查工作的进展情况。但是在90天后，我们将坐下来，看看他们到哪里了，而且，我要让他们对结果负起责任。
在这个方法中，各方各取所需，自由和控制权都是合格完成工作所必不可少的。
你是以表现计划的方法来指导你的员工，还是让他们在迷茫中徘徊？赋予他们的权力是否真的是审查考虑后的决定，还是用公司里的灵应盘占卜得来？在一个表现计划合同约束下的员工较少可能越出轨道成为麻烦。他们很有可能会享受到成功达到目标后的喜悦和快乐，而且目标的实现成为了一种自我增强的机制，可以此保持他们实现新目标的欲望。
第三部分：积极预防八步法提供在职教育
往往过一段时间，每项工作都会向员工提出超出他们现有能力水平的新要求。每项工作所要求具备的知识基础都一直在变化和扩大。每项工作都存在员工不能继续胜任工作的危险。差不多20年前，一本流行书叫《彼得原则》，书中论述到员工会逐渐无法胜任他们的工作。我对此不敢苟同。假设这个观点是真的话，那就意味着做出提拔决定的执行官自己也必然无法胜任管理工作，所以才招聘来这么多不合格的员工。
我相信实际发生的情况是执行官会逐步提拔够格的员工。尽管这些员工也许还有许多需要学习，尽管他们开始时也许必须努力攀登才能胜任新的任务，但是他们有能力做这样的工作。然而，不论从事什么工作，知识爆炸都会冲击到这些提职的个人。再加上持续变化的公司规则，便产生了危险，使他们陷入困境。公司不会把员工提拔到他们不能胜任的位置上。相反的，公司会提拔他们从事他们有能力胜任的工作。
不论发生什么，员工的技术得跟上时代。如果他们不能跟上时代，这些人就将会变得越来越没有能力，我们也有了产生更多问题员工的兆头。因此，公司必须承担起一个培训者的角色，支持那些能够提高员工人格素养和专业技能的机会，即使必须命令员工参加也可以。
一个最聪明可行的办法就是在你的公司里营造一个提高专业水平的氛围和制造一个受教育的目标。在以往的几个年代里，教育工作者曾讨论职业教育或业务培训。过去的教育观认为，当你读到八年级时教育就完成了（至少那曾是在20世纪初支持的观点），或者当你读到12年级时教育就完成了（至少，那曾是20世纪30年代的观点）。在20世纪50年代，我们曾认为当你获得学士学位时，教育结束了。而到了20世纪70年代，当你获得硕士学位时教育完成。然而，我们正在逐渐认识到，教育应被视作一个终身学习的过程。
公司中的终身学习应当被认为是一项管理者的主要责任。如果我们能够让此种氛围在团队准则和团队文化中牢牢确立，就将有助于员工保持高水平的贡献率。麦当劳通过“汉堡大学”开展了一系列培训项目。如同听起来一样可笑，一家公司里许多人或许认为这轻而易举（他们所有人正在制作汉堡和油煎食品），但就是这样的公司才需要真正理解终身学习和系统的专业提高对商业发展的本质作用。任何一家公司若有计划地努力使员工保持整洁，并且年复一年地一直这样要求他们，就会一直向他的员工传递这样一个强烈的信号：坚持剃须刮脸很重要。这对个人来说，对职业而言，对公司而言都很重要。最好的公司知道如此大量的投入能阻止成百上千的问题员工行为。无论这个前期投入是多少，与没有那么做而发生的费用相比都是较少的。
一些公司在发展和教育方面考虑得非常深远，他们把提拔和加薪都和教育成绩相挂钩。为了提拔到更高一个层次或者为了工资的增长，员工认识到他必须完成合适的资历水平以上的一定课时量的学习。当报酬与发展和教育挂钩时，结果是什么呢？你实际上会看到100％的员工如同赶时髦一般争先恐后接受在职教育。
若你不坚持和确立学习的要求，你将面临什么呢？最近，我应邀去一家大型医学中心与它的经理们就一系列继续教育项目进行合作。事实上，他们要求我讲授整个管理学课程。与这些出色的工作伙伴在计划会议上讨论时，他们表示，希望他们的经理能有80％至85％的出勤率。我自然而然地问起那缺勤的15％至20％的实际情况，他们告诉我“他们从来没来上过我的课”。计划者实际上把这个项目看作一个自愿项目。当被问及他们是否不喜欢那些人到席时，一如既往——尤其是从期望扩大影响的范围和提高成本利用率的角度考虑——他们说他们宁可100％的出勤率而且承认坚持不合作者很可能也是最需要培训的人员！我问及是否曾考虑过采用命令式的出勤政策时——因为作为相同管理队伍中的专职人员，每个人都应该抓住这次机会去掌握相同的系列概念、相同的术语、相同的价值观念。一位执行官深知此项建议的重要价值，但是尽管如此，他还是采用了自愿的传统方式，他表示说：“我们从不那样做。”因为这个地方的一个变化触动了我很长时间——尤其是每个人都同意，项目内容和提高员工素质项目的重要性——我直率地问管理者你们担心什么。简单地说就是：员工的抵制——那些“不喜欢它”的人的愤怒。“好吧，那么，”我回答说，“现在，谁真正管理你们的公司？”我的最后一个问题让全场陷入了沉默。
值得称赞的是，项目设计者最终决定：这是一个对公司有着重要意义的工作，不能对此放任不管或者让员工为所欲为。有鉴于此，他们做出了出勤的强制性要求。
无论是在你的公司内外，在职教育和专业学习的机会有多重要？在你自己的部门，在你自己的责任范围内进展得如何？为了提高员工的能力，你可以做些什么呢？
第三部分：积极预防八步法给予持续的反馈
积极预防问题员工的另一个步骤是提供持续的表现反馈。让员工定期知道他们表现如何。员工们想知道他现在干得怎么样。而大多数公司让他们了解这些的机会是一年一次。妙极了！你多么愿意成为保龄球协会的会员，并且每周都去打保龄球，或许还一周去两至三次，但是你愿意一年只有一次机会让你知道你的得分吗？你多么希望整个赛季一场不落地观看你最喜欢的棒球队全部的比赛，但是你愿意除非赛季结束时否则从来不看一眼计分牌吗？你多么渴望与你疯狂爱上的人儿约会，但是你愿意除了在12个月后你无从知道他或她是否喜欢你？这种荒唐可笑的事对你来说是合乎情理的吗？当我与全美各地的经理人交谈时，对他们来说似乎也不合情理。他们几乎一致讨厌现在的表现评价方式。
第五章和第六章将会具体讨论表现评价问题。在这里，让我们简单说，那些没能设立制度令员工们了解他们现在的表现情况的经理就是将他们的员工置于失败之地的经理。对绝大多数经理谈这些确实令人不舒服，很明显，我们需要一个比让经理如此难受的办法好得多的方案。
简言之，有效的机制应能进行自我评价。员工们用确定工作量的方法、季度工作计划与审查法（目标管理法）来评价他或她自己的表现。我们也清楚表现评价的目的在于通过评价员工现在的工作表现来规划他未来的表现。而这就不仅仅是回顾他去年有什么失败之处，并且最终，表现评估应当评估工作表现而非其他个性因素。
如果我们有一个有效的办法来告诉大家他们现在表现如何，那么我认为善良的员工会努力纠正他们的行为。但是如果我们没有提供这些有用的信息，他们怎么可能纠正、希望理解、甚至明白他们正在做的事情呢？
７创造处理私人问题的途径
在我们的积极预防八步法中，第七步是提供处理私人问题的途径。每个人在他/她人生中的某些阶段都会遇到一些个人问题，也许会发生家属成员的疾病、死亡、离异等这样或那样的不幸。在我们的工作中，我们准备如何去处理这些问题呢？如果我们没有拿出办法，员工就只能靠自己了——那就听天由命，祝雇主好运吧。
若管理者没有做好充分恰当的准备，当困难突然出现时就会发生下面的矛盾现象：一些公司允许员工一年可请两周的病假，但却没有规定长假或者为致残的员工订立处理措施。如果员工的病恰好能在两周内痊愈，那当然好。但是如果不是这样，你将会怎么做呢？其他
