从优秀到卓越-第12章
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回报服务项目，沃尔格林提高了单位顾客光顾利润。更多的便利增加了顾客光顾
的利润，就会有更多的资金回流到系统，建立更多的便利药店。药店连接药店，
街区连接街区，城市连接城市，地区连接地区，沃尔格林就这样变成了一只具有
惊人简单理念的刺猬。
这个世界充斥着众多的管理怪才、精明过头的战略家、装腔作势的未来学家、
恐惧传播者、蛊惑人心的权威和其他各色人等，能看到一个公司只依靠一个简单
的理念，并运用想像力和卓越的能力支配运用这个理念而获得成功，真是让人耳
目一新，为之叫好。成为世界上最好的便利药店，持之以恒地增加单位顾客光顾
利润—有什么比它更明显更直接的呢？
但是如果这个理念是如此明显和直接，为什么爱克德公司没有看到呢？当沃
尔格林公司坚持在城市里实现便利或聚集观念时，我们没有发现爱克德公司运用
类似的观点促进发展的迹象。爱克德公司领导层是一群不折不扣的商人，迫不及
待地抓住各种机会去收购大量的药店—这儿4 2个，那儿3 6个—完全是个大杂
烩，没有明显统一的主题思想。
沃尔格林公司领导层明白可观的利润增长，只有通过剔除不适合刺猬理念的
观点才能实现，而爱克德公司领导层则倾向为了增长而增长。8 0年代早期，正
当沃尔格林公司变得对执行便利药店理念笃信不疑时，爱克德公司收购了美国家
庭电视集团，打入了家庭录像市场。1 9 8 1年，爱克德公司的首席执行官在《福
布斯》杂志解释道：“有些人认为我们越纯越好，但是我想要发展，而家庭电视
业刚刚兴起—不像药房连锁店。”
爱克德公司打入家庭录像业的尝试造成了3 100万美元的损失，后来只好把
它卖给了天地公司。天地公司对它以低于协议价格的7 200万美元成交而洋洋自
得。就在爱克德公司收购美国家庭录像集团那一年，沃尔格林公司和爱克德公司
拥有相同的总收入（1 7亿美元）。1 0年以后，沃尔格林公司的总收入超过爱克
德公司两倍，1 0年累积的净收益比爱克德公司高1 0亿美元。2 0年后，沃尔格
林公司越来越强大，成为我们案例分析中最持久的改革成功者之一，而爱克德公
司不再是一个独立的公司，被潘尼百货吞并了。
三环理论
在我们的研究小组会议上，大家在思考沃尔格林公司引人瞩目的业绩时，第
一次提出刺猬理念。
“我们不是在谈论战略吗？”我问。
“便民药店，人均顾客光顾利润—那不就是基本战略吗？有什么引人深思的
呢？”
“但是爱克德公司也有战略，”詹妮·库珀说，她分析过这两个公司之间的
差异，“我们不能说这只与战略有关。他们都有战略。”詹妮的观察是对的，战略
本身不能把实现跨越的公司和对照公司区别开来。因为两个公司都有战略规划，
况且完全没有迹象表明实现跨越的公司在战略发展和长期计划方面投资更多的
时间和精力。
“好，那么我们只讨论好战略和差战略的区别吗？”
小组成员坐在那儿，沉思了一会儿。后来，利·威尔班克斯发了言：“但是
我发现，让人惊异的是他们不可思议的简单。
只要看看克罗格公司和它的超级商店理念或者改行做纸制消费品的金佰利…
克拉克公司或者沃尔格林公司和便利药店，就很清楚了。这些想法非常、非常、
非常简单。”
整个研究团队的所有成员顿时就他们研究的公司争辩、打趣起来。不久，一
切都变得一目了然：所有实现跨越的公司都持有一个非常简单的理念，把它用做
参考模式制定决策，这种理解和突破结果不谋而合。而像爱克德这样的对照公司
为公司制定的时髦策略都失败了。“好，”我把话题转回去，“但是简单就够了吗？
简单并不意味着正确。世界上有许多失败的公司，它们的理念也很简单，但却是
错误的。”
接着，我们决定对指导实现跨越公司的理念进行系统性分析，并和对照公司
的理念进行比较。经过几个月的筛选和归类，考虑可能性，把它们挑选出来，最
后我们看到每个实现跨越公司的刺猬理念都不是任意胡来的简单观念。
实现跨越公司与对照公司的本质区别，表现在两个基本方面：第一，实现跨
越的公司把战略建立在对三个主要方面的深刻理解上—就是我们所称的三环；第
二，实现跨越的公司把它们的理解转化为一个简单明确的理念来指导所有工作—
就是“刺猬理念”。
更确切地说，刺猬理念是一个简单、明确的概念，它来自对以下三环交叉部
分的深刻理解。
1。 你能够在什么方面成为世界上最优秀的。同样重要的是，你不能在什么
方面成为世界上最优秀的。这个富有洞察力的标准远远超越了核心竞争力。仅仅
拥有一项核心竞争力，决不意味着你能成为世界上最好的。相反，你能做到最好
的，可能不是你现在从事的。
2。 是什么驱动你的经济引擎。所有实现跨越的公司都拥有穿透性的洞察力，
对如何最有效地创造持久、强劲的现金流和利润率了如指掌。它们特别注意到一
个标准—每“X”所获利润—对它们的经济产生的最大影响（在社会部门是每“X”
的现金流量）。
3。 你对什么充满热情。实现跨越的公司对引发它们热情的活动全力以赴。
这里的问题不是刺激热情，而是发现什么使你热情洋溢。
为了迅速掌握这三个环节，考虑下面的个人类比。假设你能创建一种工作方
式，满足下列三个测试。第一，你对从事的工作具有与生俱来或上帝赐予的天赋，
并且运用天赋有可能成为最好的（“我觉得我生来就是干这个的”）。第二，你从
事的工作有丰厚的回报（“干这件事是有报酬的？我没弄错吧？”）。
第三，你对从事的工作充满激情，完全乐意去干，享受工作过程本身带来的
乐趣。（“我希望一起床就立刻投入工作，并且笃信我做的一切。”）如果你能向三
环的重叠部分努力，把它转变成一个简单而明确的概念，用来指导你的人生选择，
你就得到一个属于自己的刺猬理念。
为了得到一个发展成熟的刺猬理念，你需要全部的三环。
如果你从事你永远不能成为卓越的工作而赚了很多钱，你将只能建立一个成
功的公司，而不是卓越的公司。如果你成为某方面的权威，而你对它没有真正的
热情，你就不会一直处于领先地位。最后，即使你对想要的充满激情，但是如果
你不能成为最好的或者它不能创造经济效益，你会享受到很多乐趣，但是你不能
创造辉煌的成就。
明白你能（或不能）在什么方面成为最优秀的“他们坚持自己的理解，并且
让他们的能力而不是他们的个人意志决定要干什么。”尽管沃伦·巴菲特对银行
业持谨慎态度，在写到对富国银行2 。 9亿美元的投资时他说了这一番话。
在明确刺猬理念之前，富国银行企图成为一个全球性银行，像一个小花旗银
行那样经营，结果却是业绩平平。后来，最先在迪克·库利和卡尔·赖卡德的领
导下，富国银行的管理层开始向自己提出一连串尖锐的问题：我们能比其他任何
公司都做得好的是什么？同样重要的是，我们比不过别人的是什么？如果我们不
能做得最好，那么为什么要做下去呢？
富国银行团队把个人意志放在一边，继而认识到他们在全球银行业务上无法
超过花旗银行，就停止了绝大部分的国际业务，把注意力转向了它能够做得最好
的业务：像经营企业一样管理银行，把精力集中于美国西部地区。这就对了，那
便是刺猬理念的精髓。它使富国银行从一个平庸的花旗银行追随者转变为世界上
运作最优秀的银行之一。
卡尔·赖卡德是富国银行转变期的首席执行官。他是一只高明的刺猬。他的
对手美洲银行由于解除管制，引起了不良反应：其首席执行官陷入了对付这种改
革恐慌的传统模式中，聘用改革专家，使用复杂的模式和耗时的反危机小组。而
赖卡德则把一切都剥离到最简单的程度。“这不是航天科技，”他在我们的采访中
说，“我们做的很简单，而且我们使它保持简单。它太直接，太明显了。谈论它，
听上去似乎很可笑。在没有管制的竞争行业中，就连普通的商人都会本能地趋之
若鹜，就像猫见了小鱼一般。”
赖卡德使员工坚持不懈地专注于刺猬理念，不断地提醒他们：“在莫德斯托
赚的钱比在东京赚的钱多。”和赖卡德共事的人对他在简化观念方面的天资赞不
绝口。“如果卡尔是一位奥林匹克潜水运动员，”他的一位同事说，“他不会做五
次空翻转体动作，而会选择最漂亮的直体向前跳水，并且一遍又一遍出色地重复
这个动作。”
富国银行全心专注于刺猬观念，用他们自己的话来说，刺猬观念变成了符咒。
在我们的采访中，富国银行的员工重复着同一基本的主题—“并没有那么复杂。
我们只是坚定不移地从事我们的工作，并且决心完全专注于我们能够超过别人的
几件事上，而不是分散精力去做我们不擅长的，以满足我们的虚荣心。”
这是本章中最关键的要点之一：刺猬理念并不是一个要成为最优秀的目标、
一种要成为最优秀的策略、一种要成为最优秀的意图或者一个要成为最优秀的计
划。它是对你能够在哪方面成为最优秀的一种理解。
这种区别绝对重要。
每个公司都想在某方面成为最优秀的，但是实际上很少有公司具有穿透性的
洞察力和摆脱虚荣心的清醒认识，它们意识不到自己在哪方面拥有成为最好的潜
能；同样重要的是，它们也不清楚在哪方面不能成为最好的。这是实现跨越的公
司和那些对照公司之间最主要的区别之一。
让我们把雅培公司和普强公司进行对比。1 9 6 4年，两家公司在总收入、利
润和产品系列方面几乎别无二致。两家公司主要从事制药业务，大部分是抗生素。
两家公司都实行家族管理，并且都落后于制药业的其他对手，但是在1 9 7 4年，
雅培业绩有了一个突破，其累积股票收益率是市场的4倍，而且在接下来的1 5
年里，是普强的5 。 5倍。这两个公司的一个关键区别是雅培发展了刺猬理念，
认识到它在哪方面能够成为最优秀的，然而普强没有。雅培开始面对残酷的现实。
到1 9 6 4年，雅培已经失去了成为最好的制药公司的机会。在4 0年代和5 0年
代，雅培平静缓慢地发展着，红霉素是其维持下去的主要资金来源。像默克这样
的公司已经建立了研究中心，可以与哈佛大学以及加州大学伯克利分校匹敌。到
1 9 6 4年，乔治·凯恩和他的团队意识到默克和其他的公司有如此庞大的科研队
伍，雅培要想成为最卓越的制药公司，就像一支中学橄榄球队企图和达拉斯牛仔
队（D a l l a sC o w b o y s）较量一样。
尽管雅培公司的整个历史都与制药业相关，但成为最优秀的制药公司已不再
是一个可行的选择。因此，在一位第5级经理人的率领下，利用斯托克代尔悖论
的信仰（作为一个卓越的公司，总是有办法战胜困难，我们会发现解决问题的途
径！），雅培公司团队力图弄明白它在哪方面能够成为佼佼者。大约在1 9 6 7年，
雅培公司作出了一个重大的发现：我们失去了成为最好的制药公司的机会，但是
我们有机会在制造有利于降低费用的保健品方面成为最好的。雅培公司尝试经营
用来帮助病人手术后迅速恢复体力的医疗营养产品和诊断仪器（降低保健费用的
主要方法之一，是正确的诊断）。雅培公司最终成为这两方面的顶尖公司，使它
在制造有成本效益的保健产品方面，成为世界上最佳公司的道路上前进了一大
步。
普强公司始终没有面对同样残酷的现实，而且继续幻想着能够打败默克公
司。后来当更加落后于制药方面的主导公司时，公司把经营范围扩展到别的领域，
而在这些领域，例如塑料和化学药品，它显然不能做得最好。当更加落后时，它
转向专门生产凭处方出售的药品。但是从来没有面对这样一个事实，那就是它的
规模太小，无法在巨额赌注的制药游戏中取胜。尽管一直以来像雅培公司一样花
近两倍的销售收入投资于研发领域，然而在1 9 9 5年被收购之前，普强公司的
利润却衰减到不及雅培公司的一半。
雅培公司与普强公司对比的案例，强调了“核心经营”和刺猬理念的区别。
仅仅因为你从事的是你的核心业务—仅仅因为你已经做了很多年或者可能几十
年—并不意味着你在这方面能够成为最杰出的。
如果你不能在你的核心业务上成为世界上最好的，那么你的核心业务就不能
成为你的刺猬理念的基础。
很明显，刺猬理念不同于核心能力。你可能在某方面很有能力，但是不一定
有潜能成为世界上最优秀的。比如：假如有一个年轻人高中微积分总是得A，并
在中学毕业会考的数学部分得分很高。他在数学方面显示出主要的能力，那就意
味着他应该成为一个数学家吗？不一定。假如现在他进入大学，选了数学课，而
且继续得A，但是遇到了天生对数学有灵感的人。
就像一个有类似经历的学生说的：“我要花三小时完成的期末考试试卷，然
而有一些人只需3 0分钟就完成了同样的试卷，并且得了A ＋。他们脑子的运转
就是不同。我可以成为一个非常有能力的数学家，但是不久我就意识到我永远不
能跻身最杰出数学家的行列。”那个年轻人可能仍然受到来自父母和朋友的压力，
要他继续攻读数学，理由是：“但是你这么棒。”就像那个年轻人一样，许多人被
推入或掉进他们永远不能达到大师级水平或者做出卓越贡献的职业里。因为受制
于能力的祸害，缺少一个清晰的刺猬理念，他们很少在自己从事的领域获得极大
成功。
刺猬理念要求一套关于卓越的严格标准。不仅仅是发展实力和竞争力，而且
是要明白你的组织在哪方面真正有潜能成为最优秀的，并且要持之以恒。像普强
公司一样，对照公司坚持它们擅长但是不可能做到最好的业务；或者更糟，为了
追求轻松的增长和易得的利润，打入新的市场，而它们在这些领域没有丝毫希望
成为最棒的。它们赚了钱，但是永远不会成为卓越的公司。
实现跨越要求超越竞争力的束缚，要求员工牢记：“仅仅因为我们擅长它—
仅仅因为依靠它我们能赚钱，而且还能促进增长—不一定意味着我们能成为最优
秀的。”实现跨越的公司懂得，做你擅长的只是使你变得不错；一心专注于你有
潜能比其他公司做得更好的事，才是通向卓越的惟一途径。
每个实现跨越的公司最终深刻地理解了这条原则，而且把未来寄托在它们有
潜力做到最好的为数不多的几个领域，对这些领域进行资源分配（参阅表5 。 1）。
对照公司很少获得这种感悟。
在刺猬理念里，实现跨越的公司“能够成为世界上最优秀的”一环该表显示
了实�
