从优秀到卓越-第15章
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也没有迹象表明实现跨越的公司比对照公司在战略计划上多花时间。
1。7 训练有素的文化
“自由是片面的，并不完全是真理。”
所以我建议将东海岸的自由女神像替换成西海岸的责任神像。”
—维克托·弗兰克尔 《探索人生意义》
1 9 8 0年，乔治·拉斯曼与他人合伙建立了艾姆根生物技术公司。在随后的
2 0年里，艾姆根公司由一个艰难创业的企业成长为拥有3 2亿美元资产、6 400
名员工的公司，生产血液产品以帮助遭受化疗和肾炎之苦的病人维持生命。在拉
斯曼的领导下，艾姆根生物技术公司跻身于为数不多的几个长期赢利并稳定发展
的生物技术公司的行列之中。事实上，利润的稳定使公司股票在从1 9 8 3年6
月上市到2 0 0 0年1月的十几年里价格翻了1 5 0多倍。一个投资者买进的7 000
美元艾姆根股票已实现了1 0 0万美元的资本收益，相当于同样数额在股票市场
投资所得收益的1 3倍。
没有几个成功的新兴企业成为卓越公司，主要因为它们对发展和成功作出了
错误的反应。企业的成功在于其创造力、想像力、大胆的尝试及富于幻想的激情。
随着公司在发展中变得更加复杂，它开始陷入自己成功的困惑之中—太多的新员
工、新客户、新订购及新产品。曾经令人愉快的工作团队变成了混乱无序的庞大
机构。缺乏计划、理财和制度以及过度聘用引发了矛盾冲突。于是有关客户、现
金流和预定计划的问题一一浮现。
对此，有人（常常是董事）提出：“是发展的时候了。公司需要专业化的管
理。”于是公司开始招聘工商管理硕士，从一流公司物色合适的主管。各种手续、
议程、核对清单等一系列琐事如杂草般滋长起来。过去的平等关系被等级制度取
代。
首先是接踵而来的各式命令，汇报关系开始明确，享受特殊津贴的主管阶层
在公司内部也出现了。“我们”和“他们”的分割开始明确，如同在正规公司里
一样。
专业管理人员最终占据领导地位。他们整顿秩序，但也扼杀了企业家精神。
公司的开拓者们开始抱怨：“没意思！我过去只要做好事情就行，但现在我必须
填写无聊的表格，遵循这些愚蠢的规定。最糟的是，大量的时间浪费在无用的会
议上。”
一些最富创新力的员工因厌恶日益滋长的官僚主义和等级制度而辞职，公司
的创造力减退。曾经令人兴奋的新兴企业变成了毫无特色的无名小卒，平庸日益
危害着企业的发展。
乔治·拉斯曼避免了企业走向灭亡的螺旋式发展过程。他明确实行严格管理
的目的，是为了弥补员工能力和纪律的欠缺，
如果公司一开始拥有合适的员工，这个问题就不存在。大多数公司建立官僚
制度来管理小部分较差的员工，反倒排挤优秀的员工。随着较差员工比重的增加，
公司需要更多的官僚制度弥补员工能力和纪律的欠缺，因而排挤掉更多的优秀员
工。拉斯曼还知道有一种办法可以遏制这种螺旋式的恶性发展，即避免官僚主义
和等级制度，取而代之以训练有素的文化。如果能将训练有素的文化和企业家精
神结合起来，公司就获得了成功的法宝。请见图6 。 1。
本章开篇为何用一个生物技术企业家而不是以实现跨越的公司的企业家为
例呢？因为拉斯曼认为，他的成功归功于他建立艾姆根生物技术公司前在雅培公
司的工作经验：
我在雅培公司学到的是，一旦制定了年度目标，就要具体落实。可以改变这
一年的计划，却绝不能改变你的衡量标准。在年终时，严格检查是否与既定目标
完全一致。不要找机会更改修饰，不要找借口调整或耍花招，不要安慰自己说你
本来无意取得这样的目标，从而调整目标使得自己不那么难堪。绝不要只关注一
年中已经取得的成就，而应关注相对于你打算完成的目标实际完成了多少—不管
衡量的标准多么严格。这就是我在雅培公司学到的训练有素的文化，我们把它带
到了艾姆根公司。雅培公司的许多训练有素的文化可追溯到1 9 6 8年，那年公
司聘用了一位杰出的金融主管伯纳德·H·塞姆勒。塞姆勒并不把自己的工作当
做传统的金融管理或会计看待，而是致力于创立能够促使文化变革的机制。他创
立了一个完整的全新理财框架，名之曰“责任财务”。在这个框架中，每一种产
品的成本、收益和投资都明确落实到负责该产品的个人。创立一种制度，使每个
雅培公司经理对他们的投资收益负责，如同企业投资人一样。这种理念在6 0年
代是相当激进的，它确立起一种制度，使得每一工种的经理人对他的投资回报负
责，其严格程度与投资者要求企业家负责别无二致。但是雅培公司制度的优点不
只在于它的严格，而是它怎样运用严格的纪律激发创造力和企业家精神。“雅培
建立了一个纪律严明的组织，但并非像线性思维那么死板。”乔治·拉斯曼说，
“作为典范，它既有财务纪律又有创造性工作所需的扩散思维。”通过很大的边
际利润，雅培公司将销售百分比中的管理费用降到同行业中的最低水平；同时，
它也成了像3 M公司那样的产品创新型公司。在过去的4年里，新产品的销售
额比重高达总销售额的6 5 ％。这种富于创造性的双重机制在转变期贯穿到雅培
公司的各个方面，成为公司文化的组成部分。一方面，雅培公司聘用具有企业家
精神的领导人，让他们自由选择完成任务的最佳方案；另一方面，个人必须完全
服从雅培公司制定的制度，并严格对目标任务负责。他们有自由，但却是框架之
下的自由。雅培公司为使机会灵活化而引入企业家的奋斗精神。（“我们认识到作
计划的过程是无价的，但计划本身是无用的。”）但是训练有素的文化规范也使得
雅培公司对不符合三环理论的机会说“不”。在鼓励各部门进行大范围创新的同
时，雅培公司坚定遵守刺猬理念，致力于节约成本的保健产品的生产。
雅培公司证实了我们研究的重要发现：训练有素的文化。
就其性质来说，“文化”是个复杂的话题，不容易形成像三环理论那样的清
晰框架。但是本章主要内容可归为一点：建立一种文化使人们在三环理论框架下
行为受训练有素的约束，并坚决遵守刺猬理念。
更精确地说，这可以概括为以下几点：
1。 建立一种在框架下实现自由和责任的文化。
2。 这种文化中的人们自律性高，愿意全力担负责任。他们将“去掉所有疲
疲塌塌的毛病”。
3。 不要将训练有素的文化和暴虐的纪律维护人混为一谈。
4。 坚决遵守刺猬理念，近乎坚守宗教信仰式地关注三环理论的中间环节。
另外，建立“戒律”和系统地清除任何无关事项也同等重要。
框架之下的自由（和责任）
试想一下民航飞行员的情景。驾驶仓里，飞行员坐在一台价值8 400万美元
的机器上，周围环绕着几十种复杂开关和精密仪器。乘客把行李塞进头顶的行李
仓，乘务员连忙安顿好每位乘客；飞行员开始做起飞前的核查，有条不紊地进行
每一项规定事项的操作。
她开始与航运控制中心协作，听从每项精确指令—舱门方向，滑行线路，使
用的跑道以及起飞方向。直到做好一切起飞前的准备工作，她才开始发动引擎。
空中飞行期间，飞行员始终与地面控制中心保持联系，将飞机严格控制在商业飞
行交通制度规定的范围内。
但在飞行途中，飞机遭遇强烈的雷电和冰雹。突如其来的大风使机翼左右倾
斜，乘客们只看到窗外下着阵雨，一团团或薄或厚的乌云不时飘过。机组人员宣
布：“女士们先生们，请在接下来的飞行中留在座位上。把座椅调整至竖直状态，
扣好安全带，将随身行李物品放到您前面的座位下。我们将很快着陆。”
“我希望不要太快。”缺乏经验的乘客受到疾风闪电的惊吓会有这种想法。
但是有经验的乘客则继续看杂志，同邻座的人聊天或准备下机后的会议。他们的
想法是：“我以前都经历过，只要安全就可以着陆。”
飞机的机轮被放下，2 5万磅重的庞然大物以每小时1 3 0英里的速度向下滑
行。乘客们突然听到发动机的呜呜声，同时感觉身体倾向座位。飞机加速飞回到
空中，然后绕了一个大的弧度又倾斜着飞向机场。飞行员打开对讲机：“对不起，
刚才遇到了猛烈的侧风，我们会再试一次。”第二次，风平静下来，飞机安全着
陆。
现在让我们回顾一下刚才的例子。飞行员按严格的制度操作，毫无自由自作
主张。（你不要指望飞行员说：“嗨，我读了一本有关授权的价值方面的管理书。
书中提倡享受充分的自由，可以实验、创造以及像企业家一样开拓。总之，可以
尝试许多方法，只要奏效就可以用！”）然而，关键性的决定，诸如是否起飞、着
陆、提早取消或降落到其他地方，都取决于飞行员。不管制度多么严格，一个最
关键的事实是飞行员对飞机和机上乘客的生命负主要责任。
问题不在于公司要有一套像飞行交通制度一样严格刻板的制度。即使公司制
度行不通，几百条人命也不会丧失。机上的服务可能很糟糕，但你肯定能到达目
的地。这种类比的意义在于当我们深入了解实现跨越的公司时，我们会回忆起民
航飞行员例子中最重要的一点：在高度完善制度框架下的自由和责任。
实现跨越的公司建立了一贯制度，但他们也给予员工制度框架下的自由和责
任。他们聘用严于自律无需管理的人，公司只需管理系统，而不需管理这些人。
“这就是我们能够遥控管理位置分散的商店的秘密。”电器城的比尔·里维
斯说，“这要归功于众多对自己商店负全责的了不起的经理，他们在一个大系统
下运营。你得拥有相信这套制度并使之奏效的管理层和员工。但在制度规定的范
围内，商店经理可以有自己的想法，以与他们的责任一致起来。”从某种意义上
说，电器城经营电子类产品的零售与麦当劳经营餐馆类似，虽不是最完美的，但
却非常协调。制度随着时间推移而变化，电器城尝试增加了新产品，如电脑和录
像机（就好像麦当劳增加了早餐鸡蛋小松饼）。但无论何时，任何人都要在制度
框架下工作。“这是我们同8 0年代早期同行们的主要区别，”比尔·齐尔登说，
“他们不能深入扩展，而我们能。我们能在全国范围内兼并这些商店，统一经营，
协调一致。”电器城8 0年代初期起家，在随后1 5年里股值高于平均股市1 8倍
以上，一个重要原因就在于此。
从某种意义上说，这本书的许多内容都跟建立训练有素的文化有关。首先是
训练有素的人，在转变初期不是将较差员工引入正轨，而是首先重用训练有素的
优秀员工。其次是有训练有素的思想，你需要训练有素以面对残酷的现实，同时
又坚信你能够也将会开辟更加辉煌的道路。最重要的是，训练有素的文化使你坚
持对观念的探索和理解，直到你得到自己的刺猬理念。最后是训练有素的行为，
即本章的核心论题。这种顺序很重要。对照公司常直接跳到最后一步。但是没有
训练有素的人，训练有素的行为就无法维持；没有训练有素的思想，训练有素的
行为只能导致惨败。
事实上，训练有素本身不会产生了不起的结果。我们发现历史上的许多组织
具备强有力的训练有素规范，它们组织结构完整，井然有序地直奔惨败。情况不
应是这样，重要的是应首先得到思维缜密、严于律己的人，然后这些人在刺猬理
念指导的制度框架下，采取有训练有素约束的行动。请见图6 。 2。
清除你的松软干酪
在整个研究过程中，我们被一些反复使用的词语所吸引，例如“训练有素的”、
“严格的”、“固执的”、“决定性的”、“勤奋的”、“精确的”、“吹毛求疵的”、“系
统的”、“有条不紊的”、“工作熟练的”、“苛刻的”、“一致的”、“有重点的”、“负
责的”和“责任重大的”。在有关实现跨越的公司的文章、访谈和内部资料中，
这些词语随处可见，在有关直接对照公司的资料中却根本看不到。实现跨越的公
司的员工在履行责任方面有些极端，有的甚至近乎狂热。
我们后来称它为“清除你的松软干酪”因素。这个类比来源于一名训练有素
的世界级运动员戴维·斯科特，他获得过6次夏威夷铁人三项赛冠军。在训练中，
斯科特平均每天骑车7 5英里，游泳20 000米，还得跑步1 7英里。戴维·斯科
特没有肥胖问题！但他相信低脂肪和高碳水化合物的饮食会给他增加额外的优
势。所以戴维·斯科特，一个一天训练消耗至少5 000卡路里的男子，实际上在
通过高强度训练去除多余脂肪。然而，没有证据证实他必须用这种训练方式来赢
得铁人三项赛；这件事的意义并不在此。重要的是，他相信这样做能使他感觉更
好。戴维对自己的严格要求使整个训练计划协调一致，达到最佳效果。我常常想
像戴维·斯科特跑2 6英里马拉松的情景—在海里游完2 。 4英里，顶风骑车11 2
英里之后，他在科纳海岸的黑色熔岩地上，顶着摄氏约4 0度的高温艰苦行进—
他心里想的是：“与我每天近乎苛刻的训练相比，这并不很糟。”我知道这是一个
古怪的类比。但从某种意义上说，实现跨越的公司与戴维·斯科特类似。“从优
秀到卓越”这一问题的答案大半就在于训练有素如何使公司在激烈的竞争中变成
一流公司，并能寻求持续的发展。真的就这么简单，但确实又那么困难。
每个人都想成为最好的，但大多数组织缺乏纪律，不了解自己，不清楚自己
的最大优势是什么，凭借什么把潜力变成现实。他们缺乏严格的训练有素的文化
规范自己。
我们来比较一下富国银行与美洲银行。卡尔·赖卡特从不怀疑富国银行作为
一个实力很强的公司，能从银行的管理混乱状态中崛起。他发现成为卓越公司的
关键不在于令人赞赏的新策略，而在于彻底下决心清除1 0 0年来银行家的旧思
想。“银行业浪费过多，”赖卡特说，“清除它需要严格管理，紧抓不放，不能靠
小聪明。”
赖卡特明确指出：我们并不是整别人而自己高高在上。做到严格规范，我们
首先从领导人的办公室开始。他冻结了领导们两年的薪水（尽管富国银行历史上
好几年都是赢利大户）。他关闭了主管专用的食堂，只配备了一个类似大学食堂
里的服务员。他关闭了领导专用的电梯，卖掉了公司的直升机，并且禁止主管办
公室里有绿色植物，因为浇水费用大。他撤掉了主管办公室的免费咖啡，取消了
送给管理层的圣诞树。他把一摞摞的报告扔给那些把报告交给装订工的员工，并
警告他们：“你们就这样花自己的钱吗？一个装订工能给我们带来什么？”
一篇文章这样写道：赖卡特同其他主管一起开会时，通常坐的是一把破得填
充物
