从优秀到卓越-第20章
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克公司为典型的企业精神：“我们从不满足。我们可能会很高兴，但不会满足。”
对于那些实现跨越的公司来说，它们并不受恐惧感所驱使。
它们不是因为担心自己不明白某种事物而受到驱策。它们不是因为担心自己
看上去像个木偶而受到激发。它们也不是因为看到别人成为最棒的公司，而自己
不能成为就感到害怕。它们不是因为担心被激烈的竞争所打垮才前进。
不，由优秀公司转变而来的卓越公司是受强烈的创造欲望和追求卓越的内在
强制冲动激励的。相反，那些平庸公司是因为担心落后而鞭策自己前进的。
这两种公司之间的主要区别，表现在2 0世纪9 0年代末的技术泡沫时期，
碰巧那时正在作一份关于从优秀公司向卓越公司转变的问卷调查。由于处在技术
泡沫时期的历史背景之下，人们便有了一个认识优秀公司与卓越公司发挥不同作
用的理想舞台。在当时，像沃尔格林这样的卓越公司始终保持一种沉着冷静的态
度，从容地采取经过周密策划的措施推动公司向前发展；然而那些平庸的公司只
是恐惧地、疯狂地蹒跚而行。
其实，本章的核心不是谈论技术本身。无论技术如计算机、电信、机器人和
互联网，有多么了不起，技术本身并不能够引燃优秀公司向卓越公司转变的火焰。
没有哪一种技术，可以带领你达到第5等级。没有哪一种技术，可以把不合格的
人转变成合格的人才。没有一种技术，可以训练你面对严酷事实的能力，或者是
灌输给你坚定不移的信念。没有一种技术，能够代替对三环的深刻理解，并将这
种理解转化到一个简单的刺猬理念中去。也没有一种技术，可以创造出训练有素
的文化来。更没有一种技术，能够灌输一个简单的信念，那就是当未发挥出来的
潜力被放置在一边时，或者说是当一种东西有能力变成卓越但却始终被保持在优
秀的状态下时，人们就犯了一种司空见惯的错误。
遵守上述基本原则并且保持自身稳定的公司，即使在面临重大变革甚至是瓦
解的危机时，都会积累起能够取得突破的动量。相反，那些处于被动地位并作出
消极反应的公司只能走螺旋形的下坡路，或者继续保持平庸的地位。这就是卓越
公司和一般公司的区别，在这里我们把调速轮比喻成毁灭之轮，因为它和我们现
在的旋转方向正好相反。
小结
要点
*实现跨越的组织在看待技术以及技术所带来的变革时，有着与平庸公司截
然不同的观点。
*实现跨越的组织避免对技术的盲目狂热和追赶潮流的做法，但它们精心挑
选技术，成为应用这些技术的先驱。
*对于任何技术，最关键的问题是这种技术是否直接服务于你的刺猬理念。
如果答案是肯定的，那么你需要率先使用这种技术。如果答案是否定的，你可以
把相似的技术加以比较或者干脆忽略它。
* 实现跨越的公司把技术当做是发展势头的推动力，而非创造者。没有哪一
个卓越的公司在转变初期就率先使用技术，然而一旦它们领悟到技术如何服务于
公司三环理论思想，并且在公司取得突破性进展之后，它们就成为技术应用的先
驱者了。
*你可以采用与卓越公司同样领先的技术，并且免费传授给它们的对照公司，
但是这些对照公司仍然不能取得相同的成果。
*一个公司如何对待技术变革，是衡量它是否具有成为卓越公司内在驱动力
的一个很合适的指标。卓越公司的驱动力来自一种将未实现的潜力转变成实际结
果的强制性冲动，它们所采取的行动通常是经过深思熟虑而且富有创造力。然而
平庸公司的激励则来自于对落后的恐惧感，因而它们变得被动，徘徊不前。
意外发现
*技术嬗变是造成某些曾经不可一世的公司（或者一贯平庸的公司）衰落的
主要原因，这样的观点找不到论据支持。当然，一个公司不能在处于落后的状态
下还希望成为卓越的公司，但是技术本身决不是公司卓越或是衰落的主要根源。
*在和8 4位卓越公司主管的访谈中，8 0％的被访问者都没有把技术列为转
变期内最重要的5大因素之一。这其中甚至包括像纳科尔这样以率先使用技术而
闻名的卓越公司。
*“从爬行到行走到奔跑”是一个很有效的方法，即使在重大而急剧的技术
变革时期也不例外。
1。9 飞轮和厄运之轮
“革命意味着转动车轮。”
—伊戈尔·斯特拉文斯基
想像一个又大又重的飞轮—一个巨大的金属轮盘水平地安装在轮轴上，直径
为3 0英尺，厚2英尺，重5000英磅的金属圆盘。现在设想一下，你的任务是
让轮子在车轴上旋转，速度要尽可能地快，时间要尽可能地长。
你使劲地推飞轮前进1英寸，这种运动在开始时不易被人察觉到。你继续推，
不间断地推，2到3小时后你会发现你的轮子已经转完一整圈了。
你继续推，飞轮开始转快了。你不停地努力，飞轮又会转完第二圈。你继续
沿着同一方向推。3圈4圈5圈6圈；轮子加快速度7圈8圈 你接着推9圈1 0
圈 轮子有了动量11圈1 2圈 每圈加20圈30圈50圈100圈。然后就到达了一
个点—那就是突破点！这种积累起来的动量对你来说是有利的，它用力向前推飞
轮，一圈又一圈 嗖嗖，飞快地转动！就连飞轮自身的重量也在帮你推。虽然你
花的力气和第一圈一样大，但是飞轮越转越快。飞轮的每一圈转动都建立在前面
运动的基础之上，当然也掺杂着你的努力。飞轮转动的速度快了1000倍，接着
10 000倍，再接着100 000倍。这个又大又重的圆盘以永不停息的动力向前飞转
着。
这时，设想一下如果有一个人走过来问你：“那个推动飞轮快速旋转的东西
到底是什么？”
你无法回答这个问题，因为它太荒谬了。是第1下推动力吗？是第2下吗？
是第5下吗？是第1 0 0下吗？都不是。它是作用在同一方向上的作用力的总和。
一些推动力可能作用会更大些，但是任何一个单独的力量—无论它有多大—都是
作用在飞轮上的合力中的一小部分。
累积和突破
飞轮这个形象描述了从优秀公司向卓越公司转变过程中的全部感受。无论最
后的结果多么富有戏剧性，这种转变决不是一个突然的运动。这中间没有单一的
起决定作用行动，没有重大的方案，没有一了百了的创新，没有纯粹幸运的突变，
也没有剧烈的革命。从优秀公司向卓越公司的转变是一个累积的过程—循序渐进
的过程，一个行动接着一个行动，一个决策接着一个决策，飞轮一圈接一圈地转
动—它们的总和就产生了持续而又壮观的效果。
然而，当你看完媒体对这些公司的报道之后，你有可能得出一个截然相反的
结论。通常只有在飞轮达到每分钟旋转1000转的速度时，媒体才会报道这家公
司。因而这歪曲了我们对这种转变的认识，它使转变看起来好像是一夜间的突变。
例如，1 9 8 4年8月2 7日，《福布斯》杂志发表了一篇关于电器城公司的
文章。这是第一篇在全国范围内发表的介绍该公司情况的文章。文章实在不长，
只有两页，它提出了电器城能否持续近期增长的问题。不管怎么说，它也是第一
个公开承认电器城公司取得突破的报道。新闻记者刚刚发现这家新的热门公司，
因而电器城的突破就好像是个一夜成名的故事。
然而，这个看似一夜成名的故事却是经过10多年的酝酿而成的。艾伦·沃
泽尔1973年继承他父亲当上了电器城的首席执行官，当时公司正濒临破产。首
先，他重组了行政队伍，接着客观地审视了外部和内部严酷的事实。1974年，
公司仍然挣扎在庞大的债务负担中，沃泽尔和他的团队成员开始尝试以仓储陈列
室的形式从事零售服务（库存规模化、价格低廉、送货快捷）并且在里士满和弗
吉尼亚通过这种模式来出售器具。1976年，公司又开始尝试以仓储陈列室的形
式来销售消费电器；1977年，公司将这种观念付诸实践，建立了第一家消费电
器零售店。
当这种尝试大获成功后，公司开始将立体式商店逐步转变成消费电器零售商
店。到1 9 8 2年时，飞轮已经持续旋转了9年，沃特泽尔和他的团队成员在此
期间一直忙于实现电器城超级商场的构想。在接下来的5年中，公司完全转变到
这个构想上来，继而电器城公司创造了在纽约股票交易所上分红最高的记录。
从1 9 8 2年到1 9 9 9年，电器城所创造的股票累计收益比市场上其他公司
高出2 2倍，轻巧打败了英特尔、沃尔玛、通用电气、惠普和可口可乐。
很自然，电器城公司发现自己逐渐成为媒体关注的焦点。
然而，在转变期开始的1 0年中，我们没有看到一篇关于电器城公司很有意
义的报道，在转变期后的1 0年中我们却看到了9 7篇值得研究的文章，其中2 2
篇有很重要的研究价值。虽然公司从1 9 6 8年起就在一家主要股票交易所上市，
而且沃特泽尔和他的团队成员在取得突破之前的1 0年中就已经作出了很瞩目的
成就，但是媒体报道的情况使人感觉公司在转变成功之前不曾存在过似的。
1美元的投资累积回报价值，公开发表的文章数
电器城，1 9 7 2。1 2。3 1—1 9 9 2。1 2。3 1
电器城的经历反映了一个普遍存在的模式。在一个又一个的例子中，我们发
现在公司转变开始的前1 0年中媒体对公司的报道要比在转变完成后的1 0年中
报道得少得多，平均起来少近3倍。例如肯·艾弗森和山姆·西格尔早在1 9 6 5
年就开始旋转纳科尔公司的飞轮了。整整1 0年，没有人关注过它，当然不包括
财政新闻媒体和其他钢铁公司。假如你问伯利恒钢铁公司或者是美国钢铁公司的
主管有关1 9 7 0年“纳科尔危机”的事，他们会一笑了之。当然前提条件是那
时他们已经注意到这个公司了（这一点值得怀疑）。直到1 9 7 5年当纳科尔的转
变期年份出现在股市图表中时，它已经拥有3家小型加工厂，具有独特的生产文
化，并且正在逐渐成为美国最赢利的钢铁公司。然而1 9 7 8年《商业周刊》才
首次报道纳科尔公司，这时公司的转变期已经进入了第1 3个年头，而《财富》
杂志的报道在第1 6个年头时才问世。从1 9 6 5年到1 9 7 5年的1 0年中，我们
只看到了1 0篇有关纳科尔公司的报道，其中没有一篇文章是有意义的。从1 9 7
6到1 9 9 5年，我们却收集到了9 6篇有关纳科尔的报道，其中有4 0篇是介绍
公司的情况，或者是在全美都有显著特色的报道。这时，你可能会想：“我们应
该预料到的，在一些公司大举成功之后，当然会出现更多关于他们的报道。然而
报道的重要性何在呢？”
这里我们将告诉你报道的重要性。我们通常只从表面来看公司的转变问题，
并据此形成我们对公司内部情况的认识。从表面上看，公司的转变似乎富有戏剧
性，几乎可以称得上是革命性的突破。但是从内部情况来分析，它们给人的感觉
就完全不同了，更像是一个有机的发展过程。
想像一下那里放着一个鸡蛋。一直以来都没有人注意到它，直到有一天蛋壳
破了，从里面跳出一只小鸡来！突然间，所有知名的杂志和报纸都冒出来，竞相
报道这个事件：“鸡蛋孵出小鸡了！”“鸡蛋的伟大革命！”“一个令人目瞪口呆的
转变！”
就好像是鸡蛋经过一夜的转变，突然变成小鸡似的。
但是从小鸡的角度来看，又是怎样的呢？那就是一个完全不同的故事了。当
这个看似休眠的鸡蛋被世界所忽视时，里面的小鸡正在进化、成长、发展、孵化。
从小鸡的角度来看，破壳而出只是一连串步骤中的一步。当然是很重要的一步，
但决不是从表面上看起来的那样是一个激进的、一步完成的转变。
这是一个愚蠢的自以为是的类比。但是在这里，我想借用它来强调我们从调
查中得出来的很重要的发现。我们一直以为自己已经发现了突破产生时所出现的
“惟一重要的东西”。我们甚至在采访中还努力找到它。但是那些经过转变而成
的卓越公司的主管，并没有简单地指出发生在转变期内有代表性的单独的重要历
史事件或历史时刻。通常，他们很反感在调查中列举要点，并且把众多因素按优
先次序进行排列。在对每个卓越公司的采访中，至少会有一位被访问者不自觉地
给我们发出一个警告，比如他们会说，“瞧，你们不能把这个东西分解成一连串
细小而精致的个体和若干要素，或者把某个时刻视为‘奇迹’和‘惟一重要的东
西’。它是由许多相互依赖、相互联系在一起的部分组成的整体。”
在我们的调查中，甚至对一个最引人注目的公司的采访中；即在当时金佰利…
克拉克公司卖掉其加工厂的事情被炒得沸沸扬扬，公司的主管向我们描述了公司
有机的积累过程。“达尔文也不是在一夜之间就改变了公司的发展方向，”金佰利
…克拉克公司的一位主管说，“他经过了一段时期的蓄积。”“转变并不是一朝一夕
的事情，”另外一位主管说，“这是一个循序渐进的过程。我认为只有在多年以后，
每个人才能真正了解转变的过程。”当然，卖掉加工场是一个作用在飞轮上的巨
大推力，但是它只是其中的一个推力而已。在卖掉加工厂之后，公司还需要上千
个附加的推力作用在飞轮上，不论这种推力是大是小，每一个推力都累计在上一
个推力的基础上，只有这样才能把公司完全转变成一个以纸张为原料的消费产品
生产公司。金佰利公司经历了很多年才蓄积起足够强大的发展势头，以至于媒体
都公开报道它的转型。《福布斯》杂志写道：“当金佰利…克拉克公司决定与宝洁
公司直接抗衡时，就有人预言将会有一场灾难发生。这想法看起来多么愚蠢。但
后来事实证明，这不是一个愚蠢的想法，相反是一个非常聪明的想法。”《福布斯》
发表这两篇文章相隔多久？2 2年。
当我们开展这个项目时，我们总是习惯性地问那些来到调查研究室接受访问
的主管这样一个问题，他们希望从调查中了解到什么东西。一位首席执行官问道：
“他们怎样描述自己做的事情？他们对它起过名字吗？他们当时又是怎样议论
的？”这是一个很了不起的问题，引起了我们的反思。我们惊奇的发现，人们并
没有赋予它任何名字。
卓越公司甚至都没有为自己的转变起任何名字。既没有剪彩仪式，也没有结
束语，总之没有安排类似的节目。一些主管说，他们甚至在转变完成之前还没有
意识到一个卓越的转变正在进行中。通常状况下，他们都是在事情发生之后才对
情况有清楚的认识，而不是进行当中。
于是我们开始明白：没有瞬间的奇迹（见表8 。 1“没有瞬间的奇迹”）。虽然
对于那些只看表面现象的人们来说，公司的转变可能看起来像是瞬间实现的突
破，但是那些真正经历过转变的人们是绝�
