从优秀到卓越-第21章
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对于那些只看表面现象的人们来说，公司的转变可能看起来像是瞬间实现的突
破，但是那些真正经历过转变的人们是绝对不会认可这种观点的。实际上，转变
是一个为取得最好的成果而沉着周密地策划公司所需要做的事情的过程，而不仅
仅是按部就班地采取措施，推动飞轮周而复始的旋转。当飞轮在一段时间内持续
向同一方向转动时，它们就一定会到达突破点了。
表8。1 在转变期内没有“瞬间的奇迹”
（在采访中有代表性的引用）
雅培公司
“转变不是一个盲目的瞬间，也不是一个意外的新发现。”“我们的变化是一
个伟大的变化，然而它是一连串经过累积起来的变化—这就使得变革如此地成
功。我们以一种精巧而又明智的方式，达到这些效果。”
电器城
“向超级市场的转变，并不是一夜之间发生的。我们最早是在1 9 7 4年提
出这个想法的，直到1 0年后我们才完全实现了超级商场的想法。因为那时我们
已经改进了我们的想法，并且为未来积累了足够的发展势头。”
联邦国民抵押协会
“在这里没有不可思议的事件，也没有转折点。转变是由很多事情结合在一
起的。虽然最终结果有些戏剧性，但它不仅仅是一种演变。”
吉列公司
“我们没有真正地作出过一个伟大的有意识的决策，或是推出一个发起伟大
变革或转型的方案。无论个人还是集体我们都达成了共识，即我们要最大程度地
提高我们的业绩。”
金佰利…克拉克公司
“我认为事情做起来没有听起来那么突然。这些事情不会在一夜之间发生，
它们是逐渐成长起来的。想法是逐渐形成的，接着迅速增长，最终成形。”
克罗格公司
“转变并不是晴天霹雳，我们一直在关注处于实验阶段的超级商场的成长。
我们坚信这个行业会发展起来的。莱尔曾说过，我们将在一个有充分准备的基础
上开始变革。”
纳科尔公司
“我们决不会在任何一个特殊时刻作出决定，表示我们支持什么。我们的每
一个决定都是由许多痛苦的争论和斗争发展而来的。在我们回顾过去之前，我并
不能确信我们很清楚自己为何而战。后来，我明白我们为确立自己的地位而战
斗。”
菲利浦·莫利斯公司
“不可能仅有一件伟大的事件就可以代表从优秀公司向卓越公司的转变，因
为我们的成功同革命相比是进化而来的，每一次成功都建立在前一次的基础之
上。我认为这决不是一个单独事件可以办得到的。”
皮特尼·鲍斯公司
“我们关于变化的话题谈得不是很多。以前我们并不十分认可我们需要变
革，但是我们承认需要发展，这使我们去做与以往不同的事情。我们认识到演变
相对于变革来说，是一个完全不同的概念。”
沃尔格林公司
“没有启发性的会议。没有令人顿悟的瞬间，也没有一个伟大的人物可以照
明公司的发展方向。转变是一种进化。”
富国银行
“它并不是某刻突然降临的一个转变。渐渐地，主题变得越来越明显，越来
越坚定。在卡尔任首席执行官时，并没有出现过一个重大的转折。迪克领导整个
进化过程中的一个阶段，而卡尔在前人基础之上领导下一个阶段。只是这个过渡
很平稳，不像转变那样突然。”
在讲述这个要点时，有时我会引用2 0世纪6 0年代到7 0年代早期的处于
鼎盛时期的加州大学洛杉矶布鲁因斯篮球队，这个例子与调查无关，但它恰倒好
处地说明了这个要点。很多篮球球迷都知道布鲁因斯在1 2年中，赢得了全美大
学生体育协会1 0场锦标赛的冠军。在有传奇色彩的教练约翰·伍顿的指导下，
球队创造了6 1场比赛赢家的神奇记录。
但是你可知道当布鲁因斯第一次赢得全美大学生体育协会锦标赛的冠军时，
伍顿已经训练这个球队多少年了？1 5年。从1 9 4 8年到1 9 6 3年，伍顿在球队
的工作一直不被人注意，直到1 9 6 4年，布鲁因斯才第一次获得锦标赛的冠军。
经过年复一年的努力，伍顿教练为球队打下了一个坚实的基础，发展了一个完善
的征员制度，贯彻了一个连贯的指导思想，同时精炼了全场猛攻的作战方式。当
初并没有人太在意这个沉默寡言、脾气温和的教练和他所训练的球队。直到有一
天，球队取得了突破，连续1 0多年击败每一个有实力的竞争对手。
就像伍顿年代一样，从优秀公司到卓越公司的持久的转变总是遵循从积蓄到
突破这样一种普遍模式。在某些情况下，从积蓄到突破要历经一段很长的时间。
在其他情况下，时间会短些。例如电器城的积蓄阶段共持续了9年，纳科尔持续
了1 0年，然而吉列只经历了5年，联邦国民抵押协会3年，皮特尼·鲍斯甚至
于只有2年。但是无论这个阶段是长是短，每次转变都沿着一个相同的基本模式
进行—不断积累发展势头以推动飞轮一圈圈地旋转，直到突破阶段。
并非天赐良机
我们所需要理解的关键问题是，飞轮旋转遵循从积蓄力量到突破这样一个模
式并不是天赐良机。有人会说：“瞧，我们受到了束缚，无法采取这种长远方法。”
这些人应该牢记公司的转变必须遵循这种模式，无论公司短期的情况有多糟糕—
比如富国银行遭遇金融解除管制，纳科尔和电器城濒临破产，吉列和克罗格面临
将被接管的潜在威胁，或者是联邦国民抵押协会陷入每天亏损1 0 0万美元的困
境。
这种模式同样适用于应付华尔街的短期压力。“我不同意一些人说由于华尔
街的限制，你就不能建立一家持久卓越的公司，”联邦国民抵押协会的大卫·麦
克斯韦说，“我们曾经和分析家们沟通过，想让他们明白我们在做什么，我们将
朝哪个方向发展。开始的时候，许多人不能对此信服—你不得不接受这个事实。
但是一旦我们走出了那些黑暗的日子，我们就做得一年比一年好了。多年以后，
由于我们已经取得了实际结果，我们的股票炒得很热，再也不会倒退了。”联邦
国民抵押协会的股票确实炒得很热。在大卫·麦克斯韦任职的头两年中，公司股
票价值低于市场平均值，但是不久以后就开始腾飞了。从1 9 8 4年末到2 0 0 0
年的这段期间内，在联邦国民抵押协会的1美元投资其市值都会增长6 4倍，超
过市场6倍—其中包括2 0世纪9 0年代末期纳斯达克股票价格疯狂贬值的因素。
由优秀公司转变而来的卓越公司，同它们的对照公司一样，都受华尔街短期
压力的影响。然而，与其竞争对手相比，这些卓越公司可以不担心压力，凭借耐
心和有条不紊的训练从而遵循从积蓄力量到突破这样一个飞轮旋转的模式。而
且，根据华尔街自身的成功的标准来看，卓越公司最终都取得了非凡的成果。
由此，我们懂得了关键是要学会利用飞轮来应付这些短期的压力。为实现这
一目标，雅培公司实验室研究出了一个很棒的方法，它使用了一个名为“蓝色计
划”的机制。每年雅培公司都会告诉华尔街的分析家们，它所预测的一个具体的
收入增长幅度—比如说1 5％。与此同时，公司会设定一个更高的增长速度作为
其内部目标—比如说是2 5％，甚至是3 0％。此时，公司还对那些没有资金投入
但已通过提议的风险性项目—又称蓝色计划—按重要级别排序。到年底时，雅培
公司将挑出那些虽已超出分析家的预想值却还未达到实际增长目标的公司序号。
这样就可以计算出“使分析家满意”的增长值与实际实现的增长值之间的差额，
再将这笔资金投入到蓝色计划中。这是一个为应付短期压力而设置的巧妙机制，
同时又是一个对未来有系统的投资。我们在那些对照公司中就没有发现这种蓝色
计划。相反，普强公司的主管大量积聚股票（“买进未来”）的同时，还虔诚地吟
诵“长线投资”，特别是在公司业绩不理想的情况下。普强公司不断投资于有大
胆创意的项目上，如罗盖恩治秃法，试图跳出积蓄阶段直接飞跃到突破阶段。实
际上，普强公司使我们联想到了一个赌徒，他在拉斯维加斯将许多赌注压在红色
上，说：“瞧，我们正在为未来投资。”结果可想而知，当未来到来时，预期的结
果却很少出现。
很自然，雅培公司始终扮演一个成功的角色，在华尔街上很受欢迎，然而普
强公司却永远使人失望。从1 9 5 9年到1 9 7 4年雅培公司取得突破性进展，两
个公司的股票大致沿着相同的轨迹运动。随后它们便分道扬镳，直到1 9 9 5年
普强公司被收购时它的股票价格与雅培公司相比下跌了6倍多。请见
图8 。 2。
与联邦国民抵押协会和雅培公司一样，所有实现跨越的公司在历经从积蓄到
突破的阶段时都能有效地对付华尔街，并没有看到两者之间有什么矛盾。它们只
是专注于积累成果，常常采用低调许诺和超值兑现的办法。当成果一点点被积累
起来的时候—就如同飞轮积累动量的过程一样—投资团体就会爆发出一种极大
的热情。
“飞轮效应”
所有实现跨越的公司都明白这个简单的道理：巨大的动力依赖于不断的改进
和成果的取得。针对那些有形成就—开始时呈递增趋势—再进一步说明这些步骤
如何适应总体观念的实施环境。当你做事的方式可以使人们看得到并且感觉得到
动量在积累时，人们就会怀着极大的兴趣站在你身边支持你。我们把这称为“飞
轮效应”，它不仅适用于外部投资者还适用于内部的组成群体。
下面我要告诉你一个发生在调查中的故事。当我们的研究工作进入到一个十
分关键的阶段时，调研小组的成员们差点要造反了。他们把采访笔录往桌上一扔，
问道：“我们必须不断重复地问那个愚蠢的问题吗？”
“什么样的愚蠢问题？”我问道。
“关于承诺、结盟以及人们如何管理变革的问题。”
“那不是一个愚蠢的问题，”我回答说，“这是一个很重要的问题。”
“好吧，”一个成员说道，“许多负责转变的主管，他们认为这是一个愚蠢的
问题。一些人甚至不理解这个问题！”
“不，我们还需要继续问相同的问题，”我说道，“我们需要在整个采访过程
中保持前后一致。此外，更有意思的是他们还不理解这个问题。所以，我们要继
续探索下去。我们需要了解他们是如何克服对变革的抵制情绪的，又是如何使人
们产生兴趣并支持他们的。”
我认为试图获得每一个人的支持—用行话来说就是“建立联盟”—这是主管
人员在公司从优秀向卓越转变时所面临的最大挑战之一。毕竟，几乎每一位来到
实验室接受采访的主管人员都以各种形式问到了同一个问题。“我们怎样才能使
公司转变方向？”“我们如何能使人们热衷于新的远景？”“我们如何动员人们联
合起来？我们如何使人们拥护这种变革的呢？”
使我感到吃惊的是，我们发现结盟合作并非实现跨越的公司的领导者所面临
的一个主要挑战。
很显然，实现跨越的公司确实达成了许多让人难以相信的承诺和结盟合作—
他们很巧妙地应付了变革—但是他们从来不真正花很长的时间去考虑它。
变革，对于这些实现跨越的公司来说是完全透明的。
我们获悉如果条件合适的话，有关承诺、结盟、激励和变革的问题都能迎刃
而解。因此，在很大程度上，这些问题自动解决了。
以克罗格为例，你如何使一个拥有50 000多名员工的公司—这其中包括出
纳员、装袋工、货架管理员、洗涤工人等等—去拥护一个全新的激进策略，这个
策略最终将彻底改变公司建立和经营小百货商店的各个环节？答案是：你无法做
到。
无论如何，你不能仅通过一个重要的事件或是一个伟大的方案就可以做到。
第5级经理人吉姆·赫林发起了克罗格的转变，他告诉我们，他总是避免做
任何喧嚣的鼓动宣传。相反，他和他领导的团队成员首先转动了飞轮，并且创造
出了有形的结果，证明他们的计划是有意义的。“我们之所以向人们展示我们在
做些什么，是为了让他们看到我们的成就。”赫林说，“我们尽力使计划逐步走向
成功，这样大众才能从我们的成功中，而不仅仅是从我们的话语中树立信心。”
赫林懂得要使人们拥护一个大胆的新观念，就要推动飞轮朝与新观念一致的方向
旋转—从2圈到4圈，从4圈到8圈，然后又从8圈到1 6圈—接着他又说道：
“看我们现在所做的，一切进行得多么顺利。由此推断，这就是我们今后发展的
趋势。”
实现跨越的公司，往往在开始的时候并不公开宣布他们的伟大目标。事实上，
他们在开始旋转飞轮的时候，才逐渐领悟到他们所采取的行动的伟大意义，一步
接一步，一轮接一轮。
直到飞轮积累起足够的动量时，他们才抬起头来说：“嘿，只要我们不停地
旋转飞轮，我们完全有理由做得最好。”
再举另外一个例子。纳科尔公司早在1 9 6 5年就开始旋转飞轮，开始的时
候只是为了避免破产，接着又因为找不到一个可以依赖的供应商而建立了第一家
钢铁厂。此后，纳科尔公司的员工发现他们有一套能够生产出比别人质量更好且
价格更低的钢铁的诀窍，所以他们建立了第二家，接着是第三家小型工厂。
他们终于赢得了客户，接着是更多的客户，越来越多的客户。
飞轮转了一圈又一圈，日积月累，年复一年最终积累起很大的动量。于是大
约在1 9 7 5年，纳科尔公司员工突然明白只要他们不停地旋转飞轮，他们就能
成为全美最棒的赢利最高的钢铁公司。马文·波尔曼解释说：“我记得1 9 7 5年
我和肯·艾弗森谈话时，他对我说：‘马文，我认为我们可以成为美国最棒的钢
铁公司。’天哪，那是1 9 7 5年！我又对他说：‘肯，现在你能告诉我什么时候
我们可以成为最棒的公司吗？’‘我不知道。’他说，‘但是只要我们不停地旋转
飞轮，我们完全有理由做得最好。’”这以后的2 0年中，纳科尔公司不停地推飞
轮旋转，最终成为《财富》周刊上评选出的1 000家钢铁公司中获利最高的公司。”
如果你可以使飞轮说话的话，你就不必热心地传达你的目标了。人们自己就
能够从飞轮旋转中作出推断：“嘿，如果我们坚持不懈的话，你就等着看我们的
成功吧！”当人们决定把潜力转化为实际的结果时，目标就差不多自发制定好了。
停下来仔细思考一分钟。合适的人才最想做的是什么呢？
他们想成为获胜队伍中的一员。他们想在创造有形结果的过程中，贡献出自
己的一份力量。他们想为自己竭尽全力工作而感受兴奋。当这种合适的人才看到，
一个简单的计划生来就要面对严酷的事实时—这个计划是周密考虑发展而来，并
非虚张声势—他们会说，“这个计划行得通。算我一个。”当他们看到这个简单计
划的背后是一支紧密团结的主管队伍并且具�
