从优秀到卓越-第25章
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这里我想借用一个非商业的例子来说明这一点，这也是本书中的最后一个故
事。近来，一支高中越野长跑队的教练们欢聚一堂，庆祝他们的队伍两年来第二
次获得州冠军。在过去5年间，这项活动已从优秀（全州排名2 0）转向卓越（男
队和女队同时摘取全州的桂冠）。
一位教练说：“我有些不明白。为什么我们能有此番成功呢？我们所做的很
简单，问题是为什么如此有效呢？”
他所说的正是这项活动中的刺猬理念。简言之，就是：我们在最后时刻跑在
最前面；在紧张的锻炼之后跑得最棒；在赛季末跑得最好。而这就是最关键的时
刻，一切都与这看似简单的想法吻合。教练们懂得如何实现这种效果，如何比全
州其他的长跑队做得更好。例如，他们在2英里处（赛程是3 。 1英里）布置一
名教练收集运动员经过时的信息。大多数长跑队重视计时，即队员每跑一英里花
费的时间，而这支队伍却强调位置，即队员在经过某一点时所在的位置。因此，
教练们不去记录队员能跑多快，而是看他们从两英里处开始到比赛结束时能赶超
几个对手。然后依据这些信息在赛后奖励他们“骷髅头”（骷髅头就是形状像缩
水的骷髅那样的小珠子，孩子们常把它们串成项链或手镯以此来象征自己战胜的
对手）。那些孩子们懂得如何掌握速度，如何满怀信心地赛跑。“我们要在最后时
刻跑得最棒，”在一场恶战的末尾他们这样想，“因此，如果我损伤严重，那么我
的对手肯定比我伤得更惨。”同样重要的是，他们从不浪费精力。例如，在主教
练接管这项任务时，她发现自己深孚众望，大家都期待着她能制定“趣味方案”
和组织“啦啦队”来激励孩子们，安排晚会、专程旅行、去耐克专卖店购物以及
具有鼓舞性的演讲来维系孩子们的兴趣。但她毫不犹豫地终止了这一切分散精力
的事情。她说：“瞧！这项活动是建立在赛跑有趣的基础之上的。赛跑就是乐趣，
进取就是乐趣，赢得比赛就是乐趣。如果你对我们在这里所做的一切毫无热情的
话，那么就请你找别的事做吧！”
结果怎样？5年内参加这项活动的人数增加了近2倍，从原来的3 0人增加
到现在的8 2人。在男队首次将全州越野跑冠军的辉煌写入学校历史之前，她并
没有明确地设定什么目标，或是竭尽全力地激励孩子们朝那个方向努力。相反，
她让孩子们自己去赢得动力，在一场又一场的比赛中，一周接一周的训练中不断
评价自己，以确保在全州比赛中能够战胜任何对手。一天，在训练跑道上，一个
男孩对他的队友说：“嘿！我觉得我们能赢。”“是的，我也这么想，”另一个队友
附和道。直到孩子们确认自己能取胜时，教练们才向他们提及全州冠军这个想法。
在这7名代表队员感到自己有责任去赢得全州冠军时，一种最强有力的训练
有素的文化就诞生了。他们并非为了教练们而作出承诺，而是为了彼此。一名队
员在比赛的前一天晚上竟和其他所有队员通了电话，目的是确保他们都能早些睡
觉（在这支队伍中，教练们再也无需担当维持秩序的教员）。
在最后一英里的激烈竞争中，每个队员在超过多个对手后损耗都很大（“要
在最后跑得最棒”），但是他们深信倘若自己没有成功，那么他们便无颜面对自己
的队友，那时候的伤害会更大。他们每个人都没有失败，他们的团队以优势战胜
了全州其他任何一支队伍。
主教练依据“以人为本”的思想开始重建整个计划。其中一位助理教练是足
足有3 0 0磅重的前铅球运动员（这与瘦高的长跑运动员形象几乎完全不符），但
他无疑是合适的一位，因为他享有那些价值观，拥有帮助建立一支优秀队伍的许
多特征。当这项活动乘胜直上时，它吸引了更多的孩子和教练。人们渴望加入这
势头不断增长的旋转飞轮，梦想成为冠军队伍中的一员，融入这种一流的文化之
中。当这支越野队再次在体育馆高举冠军奖杯的时候，又有更多的孩子申请加入。
团队的后备力量得到充实，队伍迅速壮大，而这又会带来更多的冠军，继而吸引
更多的成员。这一过程不断呈螺旋上升的趋势推进，最终在极具感染力的飞轮效
应中加快团队的建设。
要建设这样一个团队，教练们是否承受了比其他教练更多的磨难呢？他们是
否更卖力地工作呢？不！事实上，所有助理教练在训练之余都有全职工作—工程
师、计算机专家、教师—这份工作实际上并不能给他们带来什么收入，他们在忙
碌的生活中腾出那份时间，目的是为建设一支卓越的团队奉献自己的那份力量。
他们把注意力聚焦在适当的地方，而不是滥施精力。
他们所做的实际上就是我们在此书中叙述的一切。在那种具体情况下，他们
没有将时间浪费在那些毫无意义的事情上。简洁、明了、直截、漂亮—还有众多
乐趣。
这个故事旨在告诉我们，这些观点是起作用的。若你在某一场合运用这些观
点，它会使你的人生和经历变得更好，同时还会不断改善事情的结果。沿着这条
路走下去，你很有可能在你从事的事业中创造卓越。因此，我会再问：（已知这
些观点）如果一切并不是更困难，结果又会更好，过程又充满乐趣，那么何乐而
不为呢？
要说明一点，我并不是在暗示从优秀到卓越很容易，或者每个组织都能成功
地实现这一飞跃。顾名思义，并非每个人都会胜人一筹。但是我断言，那些努力
变优秀为卓越的人会发现：这一过程并不像甘心沉溺于平庸的麻木之人所想的那
样辛苦耗神。是的，从优秀到卓越的确消耗精力，但是动能的形成会为团队注入
更多的能量，远远多于它从中所汲取的。相反，持续的平庸本质上是一个令人沮
丧的过程，它从团体积蓄的能量中所抽取的远比它重新注入的多得多。
然而，对于为什么要变得卓越这一问题，还有另一个答案，即埋藏在我们内
心深处，激励我们首当其冲地去从事一项计划的源泉：寻求意义。更确切地说，
是寻求有意义的工作。我曾问过越野队的总教练，她为什么觉得非要去建立一支
卓越的队伍。她沉默了片刻，说：“这问题问得好。”又过了许久，她说：“实在
很难回答。”接着是更长的等待。“我猜？？那是因为我真正在乎我们所做的一切。
我信奉赛跑，相信它会影响孩子们的生活。我想使他们拥有不凡的经历，有成为
绝对一流团体中举足轻重一员的经历。”
有趣的是：这位教练是毕业于顶级商学院的工商管理硕士，曾是P B K联谊
会（Phi Beta Kappa； 美国大学优秀生的荣誉组织）经济学专业的毕业生，并且在
世界上极为挑剔的大学里赢得了本科生最佳论文奖。她的同学大都就职于华尔街
投资银行业、新兴的互联网公司、管理咨询业、I B M公司或其他类似行业，然
而她却发现这一切对她而言毫无意义。她对这些事业不太在乎，也未曾想过要使
它们变得卓越；在她的眼里，它们无足轻重。因此，她决定寻求一份有意义的工
作，一份她孜孜以求的工作。于是“为什么要实现卓越”这个问题看上去几乎是
多余的。如果你正从事于你十分在乎的事业，而且你坚信它的目标与宗旨，那么
很难想像你不会去努力使它变得卓越。一切都是顺其自然的。
我尽力去想像我们所研究的公司中的那些第5级领导人会怎样回答“为什么
要实现卓越”这一问题。当然，大多数人会说：“我们并不卓越，我们还会做得
更好。”但是如果非要他们给出“为什么为卓越而努力”的答案时，我相信他们
的回答会同那位越野长跑教练的相仿。
他们从事的是他们真正在乎，而执著追求的事业。像比尔·休利特一样，他
们在意的可能是创造这样一家公司，凭着自己的价值观去影响全世界公司的运营
方式。或是像肯·艾弗森那样，他们可能认为自己身负改革者的重任，要去铲除
导致劳工和管理降级的压迫人的等级制度。再或像金佰利克拉克公司的达尔
文·史密斯那样，他们可能在追求自身完美价值的同时，发现了一种强大的目标
感。那种感觉源自内心，并使它所触到的一切达到最佳状态。再或大概像克罗格
公司的莱尔·埃弗林厄姆或者是沃尔格林的科克·沃尔格林一样，他们在那项事
业中成长，深深热爱着那项事业。你无需列出什么冠冕堂皇的原因，说明你为何
热爱你所做的，或者是去证明你深深在乎你的工作（尽管你可能这样去做），重
要的是你确实热爱它、在乎它。
因此，“为什么要变得卓越”这个问题几乎是毫无意义的。
不管什么原因，倘若你从事的是你热爱而且在乎的事业，那么便无需回答这
个问题。因为问题已不再是为什么，而是该如何去做。
事实上，真正的问题并不是“为什么要卓越”，而应该是“什么工作会使你
有一种迫切感，以至于你想要努力去创造卓越？”如果你必须问这个问题：“我
们为什么要尽力使它卓越呢？难道成功还不够吗？”那么极有可能的是：你从事
的工作并不真正适合你。
或许，你对成为建构卓越的团体中重要一员的追求并不在你的事业中。那么
请在其他地方找找看吧！若不是在公司，那么或许你可以使你的教堂变得卓越。
若也不是在那儿，那么也许在一个非营利或社区机构中，或许就在你执教的班级
中。在你非常在意的事情上用功吧，那样你会拥有一种冲动感从而努力使它变得
尽可能卓越。而这种愿望并不是源自你能从中得到些什么，而是因为你能够这样
做。
当你这样去做时，你不可避免的在朝第5级领导人的方向努力。在此书的前
一部分，我们还质疑该如何达到第5级领导人的要求，并且建议你应该首先通过
实践其他的发现来努力。
但在什么情况下，你才有动力和自律去完全实践那些发现呢？
大概也就是在从事你孜孜以求的工作的时候，当你的责任感和自己的三环吻
合的时候。
当你把这些只言片语融合在一起时，你的工作正在走向卓越，你的人生也在
走向辉煌。倘若人生毫无意义，你也不可能有伟大的一生。如果工作毫无意义，
那么人生也难以有何意义。
在你离开人世的那一刻，如果能想到自己曾经为创造一项真正卓越的事业尽
到了绵薄之力，你可能会获得一种罕有的宁静感。
事实上，你也许会获得最深层的满足：回首往事，自己并未虚度年华，此生
无憾。
1。11 《从优秀到卓越》的研究项目
实现跨越的公司的选择过程
研究小组成员彼得·范·詹德伦为确立选择标准煞费苦心，他还在按照标准
找到实现跨越的公司的“财务分析的艰难长征”路上起到了重要作用。
实现跨越的公司的选择标准
1。 公司经过一个转折点，显示出“优秀”业绩的模式，继而转向“卓越”
业绩。我们把“卓越”定义为从转折点开始经过1 5年时间，公司累积股票回报
至少是市场的3倍。我们把“优秀”业绩定义为在转折点之间的1 5年时间，公
司累积股票回报不超过市场的1 。 2 5倍。除此之外，转折点后的1 5年内的累积
股票回报率和转折点前的1 5年的累积股票回报率相除必须超过3。
2。 从优秀到卓越的经营模式必须是一个公司转变，不是一次行业事件。换
句话说，公司所展示的模式不但必须与市场有关，而且与行业有关。
3。 在转折点上，公司必须是一个已经存在的并继续发展的公司，而不是一
个新公司。我们规定这家公司必须在转折点前至少有2 5年的经营历史。除此之
外，它必须在转折点前有至少1 0年公开上市的股票回报数据可供分析。
4。 转折点必须在1 9 8 5年前出现，以便我们有足够的数据来评估转变的持
续能力。1 9 8 5年后出现的从优秀到卓越的转变可能是实现跨越的转变，但是那
时我们已经完成了调查，就无法计算它的1 5年的累积股票回报对市场的比率。
5。 无论转变发生在哪一年，从接受选择到我们下一阶段的调查研究，公司
必须仍是一个，继续发展，独立经营的重要公司。为了达到这个标准，公司必须
出现在1 9 9 6年出版的1 9 9 5年《财富》5 0 0强排名里。
6。 最后，在被选择时，公司应该仍显示上升趋势。对于任何1 9 9 6年前在
T ＋ 1 5阶段效益下降的公司，从转折点到1 9 9 6年相对于市场的累积股票回报
的倾斜率应该等于或超过T ＋ 1 5阶段达到标准1的3 。 0 / 1 5的倾斜率。
从优秀到卓越的选择过程
我们使用越来越严密的筛选程序来找到符合要求的公司。筛选过程有四层分
析（参阅下页图）。
第一次筛选：从所有公司到1 435家公司
我们决定用一张公司名单列表开始我们的调查。这些公司都出现在《财富》
杂志美国最大的上市公司的排名里。最早的一批名单出现于1 9 6 5年。我们的
第一批名单包括1 9 6 5、1 9 7 5、1 9 8 5或1 9 9 5年排名里的所有公司。一共有
1 435家这样的公司。大多数人都知道这些排名是“《财富》5 0 0强”，尽管排名
的公司总共可能是1 000，因为《财富》偶尔会改变排名的大小和形式。
作为我们开始分析的基本资料，《财富》里最大公司的排名有两个主要优点。
第一，它只选择足够大的公司（那些公司靠年度总收入挤入了排名）。因此，几
乎出现在《财富》里的每家公司在转变期都是持续经营的公司，符合我们的要求。
第二，所有的公司都是公开上市公司，我们就可以使用股票回报财务数据作为基
础，进行更严密的筛选和分析。非公开上市公司不需要达到同样的会计和公告标
准，我们就没有机会对它们的业绩进行一对一的、直接的比较分析。把我们的对
象仅限于《财富》排名公司有一个明显的缺点：我们的分析就只针对在美国的公
司。然而，我们发现，在筛选过程里，只使用遵循一个共同报告标准（一对一的
股票回报数据）的公开上市的美国公司，超过了使用一个国际数据组的益处，使
这种筛选更加严密。
第二次筛选：从1 435家到1 2 6家公司我们的下一步，是使用芝加哥大学
证券价格研究中心（C R S P）的数据，对实现跨越的公司做最后选择。然而，
我们需要一种方式把公司的数目减少到可以控制的程度。我们采用了《财富》公
布的收益率来减少候选公司数量。《财富》早从1 9 6 5年就为排名里的每个公司
计算了投资者的1 0年回报。通过运用这些数据，我们把公司的数量从1 453家
减少到1 2 6家。我们选择在1 9 8 5年至1 9 9 5年，1 9 7 5年—1 9 9 5年和1 9 6
5年—1 9 9 5年时间段里表现出超出一般水平的丰厚回报的公司。我们也寻找那
些经历了一般水平回报，或低于一般水平回报之后，显示出超出一般水平回报的
公司。更具体地说，这1 2 6家公司通过
