从优秀到卓越-第29章
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那位首席执行官来了一次“1 8 0度的大转弯”，企图在新兴的印刷业换取成
功。
但是仍厄运难逃，公司损失惨重。在1 9 8 4年前的6年里，共有4位
首席执行官相继退出舞台。随后便是两次破产，而不单是一次。
美洲银行
为了弱化规章制度，公司进入互动式的变革模式。在AT M和技术落后
的情况下，实施追赶计划。通过聘用公司变革顾问，让他们主持“公司谈心
小组”，力图成为中国文化大革命的另一翻版。同时它还引进了“啦啦队式
的管理方式”。对查尔斯·施瓦布的盲目崇拜引发了文化冲突，后来通过金
钱的方式才得以解决。接着便是钟情于太平洋股份，力图与富国银行的克罗
克合并一决高下。然而并购最终失败，给美洲银行带来几十亿美元的损失。
伯利恒钢铁公司
公司经历了几番周折：先是多元化，后来聚焦钢铁业，再转回多元化，
之后又回到钢铁业。在科技与现代化落后的情况下，公司全力以赴地实施追
赶计划。刚开始是管理层适应工会，后来是工会配合管理，再是管理配合工
会，之后又是工会配合管理，反反复复，毫无定性。期间，国外的竞争对手
与纳科尔公司一跃而出，与它争抢市场份额。
爱克德公司
几次毫不相关的并购旨在大胆寻求发展契机，然而却因忽略了占主导地
位的刺猬理念，公司一度陷入恶性循环。公司相继购买了一家糖果公司，一
套百货公司连锁店，一组证券服务机构以及一家食品服务供应商。其最大的
厄运就是收购了美国家用影碟公司，以致亏损达3 100万美元，后来又以低
于收购价的7 200万美元卖给了天地公司。爱克德公司从此再也没有恢复实
力，终在一次所有权转让中被收购，后又被卖给了J·C·潘尼公司。
大西部金融公司
公司计划没能保持前后一致。时而转向银行（力求更像一所银行），时
而折回公司（力图成为多样化经营的公司）。它先是进军保险业，后从中撤
出，进入房地产业，随后又折回走以融资和银行业为主的道路。“别担心人
们怎样称呼我们—银行，储蓄贷款公司，甚或一匹斑马”。由于一位首席执
行官的个人远见凝聚在一起，但是当他离任后，公司在这种笨重且不连贯的
模式下不断摔跤，最后落得个被动重组，委身于华盛顿共同基金的下场。
雷诺烟草公司
当公司开始走下坡路，发现自己受到反烟草势力的围攻时，立即采取对
策，加紧实行收购，然而几次都是考虑不周，比如对海陆公司的收购。在买
下海陆公司后，雷诺注入2 0亿美元的资金，试图启动公司（然而与此同时，
其烟草工厂在投资中却遭遇解体）。5年后最终以赔本价将其卖出。每一位
新任首席执行官都会带来一套全新的战略。后来，菲利普·莫里斯公司夺取
其霸主地位，雷诺烟草公司只好求助于融资买股。其初衷只是为了扩大经营，
而不是建设公司本身。
斯科特纸业
在其核心业务受到宝洁公司和金佰利…克拉克公司轰击时，斯科特纸业
走向另一个极端—多样化。伴随每一位首席执行官，公司会有一条新道路，
一项新方针，一个新视野。在2 0世纪8 0年代后期，公司大张旗鼓地进行
了一场激进改革，但却远未达到功效。接下来是一股重组风。公司聘用了号
称是“链锯A l”的艾尔·邓拉普，他在一次突击裁员中砍掉了4 1 ％的雇员，
后来又把公司拱手卖掉了。
赛罗公司
悉尼·库珀的去世使公司陷入真空状态。新一代领导人为了增长而追求
增长。当时电器城公司正从进入一个地区入手，建立配送中心，直至在附近
每一个城镇都建起商店。鉴于这种情形，赛罗公司一气之下从一个城市跳到
另一个城市，四处建立商店，结果是形成了一个毫无体系的杂乱的商店聚合
体，完全忽略了区域规模经济。公司没有去恪守一个理念或构想。先是被赛
克劳丝公司收购，后来赛克劳丝公司又被迪克逊公司收购。新的公司业主解
雇了整个管理层。
普强公司
公司陷入出售未来（未来从来都是暗淡的）和大肆宣传开发新产品的模
式。但是结果却并没有达到那样的宣传效果。普强公司的股票变得反复无常，
投机性极强。或时起时伏，飘忽不定；或只闻雷声，不见雨点。后来，它像
拉斯维加斯的赌徒一样，将筹码押在“救世主产品系列中”，例如罗盖恩治
秃产品。无论在“哈尔心”（H a l c i o n）还是在其他产品中，日深已久的
产品问题对摇摆不定的股价来说，无疑更是雪上加霜。最后公司不得不屈从
于重整旧疾，与P h a r m a c i a公司合并。
华纳…兰伯特公司
从消费产品到医疗保健品，然后再回到消费产品，再是两者兼有，随后
又是一种，再是另一种，反反复复，重心不定。每一位新上任的首席执行官
都有新的展望，新的重整。他们终止以前的增长态势，在新的方向重新启动
飞轮。公司也曾试图通过大胆收购，努力创造突破性进展，但是都以失败而
告终，最终损失达上亿美元。结果，在多年前后不相承的计划之后，它最终
倒在了辉瑞公司的怀抱，把一个独立公司的动荡命运交付给了他人。
间接对照公司
宝来公司
在其上升期内，公司的首席执行官，即一位才华横溢但辱骂成性的领导
人，进行了一场铺天盖地的全面策划。但是由于削减成本而引发了士气危机，
人才流失严重。随后公司选择了一位软弱的继任者。他也失败了，之后被一
位“有才华的、傲气十足、进取心极强”的首席执行官替代。他谴责前任的
工作，将公司带入了新的方向。在一次大型重组中，4 0 0名行政人员同时
散去。鼓吹新方案的海报贴满了公司的四壁。公司再次进行调整。后来另一
位首席执行官试图进行另一次重整，开辟一个新的方向。结果只是更严重的
衰退以及又一位首席执行官的上任。
克莱斯勒公司
在5年的辉煌业绩之后，公司陷入衰退危机。一位业内人士写道：“就
像许多患有心脏病的病人一样，几年前他们在急诊手术中死里逃生，结果只
是回到从前不健康的生活方式中去。”公司把注意力转向意大利跑车，继而
激发了许多新生意，增强了防御力。在2 0世纪9 0年代，又一次转移使公
司得以复苏，但是终难逃厄运，最后被戴姆勒公司收购。
哈里斯公司
公司的上升史是与一位首席执行官紧密相连的。他心怀刺猬理念，创造
了最初的飞轮效应。但是他未能将这一理念灌输到他的决策层中。后来在他
退休后，决策层用增长理念代替了刺猬理念。公司先是倾注力量搞办公自动
化，这后来被证明是一场灾难；接着又进行了几次毫无关联的并购；最后是
患了“雷声大，雨点小”综合征，飞轮停止了旋转。
孩之宝公司
孩之宝是一家差点就符合标准的对照公司。他通过给著名玩具品牌，如
GI Joe，不断注入新的活力，始终如一地追求刺猬理念，从而创下了不凡业
绩。不幸的是，实现最初转变的建筑师英年早逝。他的接班人更像是第3
级领导人（称职的领导人），而决不是第5级领导人。因此，飞轮旋转的速
度变慢。这位首席执行官用重整机构来应付，最后的结果是不得不从外部聘
用人才来重建公司的增长契机。
乐佰美公司
如果有哪家公司跨越了起飞阶段，那就是乐佰美公司。其转变期的首席
执行官领导公司实行全面重整，这是一项富于戏剧性，杀伤力极强的事业。
他甚至不惜牺牲飞轮的长期推进势头，将增长视为最终发展目标。在这位首
席执行官卸任后，人们才清楚地看到他是整个飞轮的原始动力，而决不是一
个由系统的刺猬理念引导的强有力的团队。飞轮开始减速，公司不得已而屈
从于重整旧疾，并且一无所获的卖掉了自己的前程。乐佰美公司从《财富》
首位跌落，在5年内被觊觎已久的涅瓦公司收购。
特力得公司
特力得公司伴随人称“斯芬克斯”的亨利·辛格尔顿这位天才人物而起
起伏伏。公司的刺猬理念本质上就是：追随亨利。辛格尔顿实现了1 0 0多
次并购，范围涉及电子业、稀有金属业等多个领域。随着亨利的退任，他的
智慧也随之而去，公司滋长出许多问题。从此，特力得公司陷入下旋的漩涡
之中，最终与艾勒格尼公司合并。
附录8。2
实现跨越的公司和对照公司
收购分析概况
公司名称 考察期 1 9 9 8年 考察期 1 9 9 8年 收购
收购 平均收购 出盘 平均出盘 策略
总数 金额（美元） 总数 金额（美元） 成功率
雅培公司 2 1 169 818 207 5 137 217 603 ＋ 2
普强公司 2 5 28 138 169 7 345 320 294 不详
电器城 1 6 600 000 0 0 ＋ 3
赛罗公司 4 11 424 141 0 0 …1
联邦国民抵 0 0 0 0 ＋ 3
押协会
大西部金融 2 1 97 094 394 3 235 285 336 …1
公司
吉列公司 3 9 348 882 434 2 0 106 594 043 ＋ 3
华纳…兰伯特 3 2 337 860 155 1 4 174 589 830 …1
公司
金佰利… 2 2 1 171 873 946 1 8 338 404 045 ＋ 2
克拉克公司
斯科特纸业 1 8 218 599 634 2 4 324 508 613 …2
克罗格公司 11 3 732 984 720 9 254 232 923 ＋ 2
大西洋… 1 4 154 907 076 4 缺 …3
太平洋茶叶公司
纳科尔公司 2 22 322 080 3 109 744 379 ＋ 3
伯利恒钢铁 1 0 189 013 588 2 3 143 005 128 …3
公司
菲利普· 5 5 1 723 276 274 1 9 6 997 069 169 ＋ 1
莫里斯公司
雷诺烟草公司 3 6 955 695 029 2 9 603 549 096 …3
皮特尼·鲍斯 1 7 97 233 030 8 209 682 701 ＋ 1
公司
信件和文件 1 9 94 309 099 9 162 484 305 …3
复印机公司
沃尔格林公司 11 26 013 766 8 15 534 739 ＋ 3
爱克德公司 2 2 84 842 102 9 103 450 742 …1
富国银行 1 7 1 448 694 030 6 157 643 123 ＋ 3
美洲银行 2 2 670 808 773 1 3 440 239 849 ＋ 1
宝来公司 2 2 648 232 383 7 264 428 815 …2
克莱斯勒公司 1 4 381 361 879 1 5 388 240 170 …1
哈里斯公司 4 2 123 867 786 7 125 718 587 …1
孩之宝公司 1 4 174 390 164 0 0 ＋ 1
乐佰美公司 2 0 153 344 542 5 152 718 587 ＋ 3
特力得公司 8 5 64 609 576 3 38 853 138 …2
注：为了制作这幅表格，我们首先测定出每家公司在转变前1 0年至1 9
9 8年间的收购总数。然后根据融资分析和定性分析对每次收购进行了评估，
并给出在＋ 3至… 3间的一个分值。最后基于这些分值得出一个平均分。至于
普强公司，因为时间的限制，我们未能作一次彻底的分析研究，因此没能给
出一个分值。
1。12 后记—答疑篇
问：你最初鉴定的符合实现跨越的公司是否不止这11家？
如果是这样的话，你又是如何挑选样本进行研究的呢？
答：在首批《财富》5 0 0强公司中，惟有这11家完全符合列入《从优秀到
卓越》研究的所有标准，它们并不是什么样本。事实上，我们研究了所有符合标
准的公司，这令我们对研究结果信心倍增。我们无需担心会有另一组《财富》5 0
0强按照其他方式，而不是我们的标准从优秀走向卓越。
问：为什么只有这11家公司符合标准呢？
答：有三个主要原因。第一，我们采用了一个相当残酷的标准来衡量公司的
业绩，那就是1 5年中股票价格的上涨速度是整个股市的3倍。第二，要达到1 5
年持续发展这一要求是相当困难的。许多公司凭借一种主打产品或一位极具魅力
的领导人在5到1 0年中业绩猛增，但极少有公司能设法维持1 5年之久。第三，
我们寻求的是一种相当特殊的模式：在持续的卓越业绩出现之前，要有一段业绩
平平甚至偏差的时期。卓越的公司并不难找，但是实现跨越的公司实为罕见。在
你把各种因素综合起来之后，看到我们仅鉴定出11家公司这个事实，也就不足
为怪了。
然而，我想强调一点：虽然结果只有11家公司，但这并不会令人气馁。我
们必须作一次筛选，而且我们的筛选又是相当残酷的。如果我们设置一个稍低一
点的屏障，比如说股票价格是股市价格的2 。 5倍或者持续期限是1 0年，那么会
有更多的公司符合要求。在这项研究结束后，我深信许多组织倘若运用本书中的
经验，会从优秀走向卓越的。问题并不在统计数据的差异，而是人们正在不适当
的地方挥霍他们的时间和资源。
问：假如只有11家实现跨越的公司，而整个研究范围是2 8家公司（含列
入对照的公司），那么统计的意义何在？
答：我们聘请了两位知名教授来帮助我们解决这一问题。
其中一位是统计学家，另一位是应用数学家。统计学家杰弗里·T·拉夫蒂
格就职于科罗拉多大学，在看到我们的困境后，他断定我们并不存在什么统计问
题。他指出只有在抽样检查数据时，统计的意义才适用。他说：“看，你并没有
拿公司作样本，你们所做的是一次目的性极强的挑选，最终发现《财富》5 0 0
强中只有11家公司符合你们的标准。当你拿这11家公司与其他1 7家公司相比
时，你们框架中的观点随机出现的可能性理论上为零。”我们还请应用数学家威
廉·P·布里格斯检测了我们的研究方法，他提出了这样的疑问：偶然发现这样
一组11家公司的可能性有多大，它们每一家都要具备你们发现的那些基本特征，
而进行直接对照的公司却并不具备这些。他推断这种概率低于1/1 700万。实际
上，要偶然发现11家恰巧显示我们寻求的从优秀到卓越模式的公司是根本不可
能的。因此，我们信心十足地认为，我们发现的特征与从优秀到卓越的过渡是紧
密相连的。
问：你为何将研究范围界定在公开上市公司？
答：公开上市的公司有两大研究优势：一个广为认同的对业绩的定义（这使
我们能够严密地挑选一组研究对象）和富余的易获信息。未上市公司的可利用信
息是有限的，这对对照公司而言尤为麻烦。上市公司的好处就在于，我们无需它
们的合作便可获得信息。无论它们喜欢与否，有关这些的大量信息都已是公开记
录。
问：你为何将研究局限在美国公司呢？
答：我们认为严格挑选本身，要比将国际性公司作为研究对象所带来的好处
更为重要。把各个公司在美国股市以外的股票收益信息排除在外，可能会削弱我
们选拔过程的连贯性。但是对照研究消除了不同情况下的“噪音”（相似的公司、
产业、规模、历史等等），增强了我们对研究结果的本质的信心。这种信心决不
是一组地域上多样化的研究对象所能带来的。然而我认为我们的发现会跨越地理
上的界限，证明是普遍适用的。
我们研究的公司有许多是全球
