从优秀到卓越-第4章
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出的业绩，但却几乎没有人评价他们。乔治·凯恩、艾伦·沃泽尔、大卫·麦克
斯韦、科尔曼·莫克勒、达尔文·史密斯、吉姆·赫林、莱尔·埃弗林厄姆、乔·卡
尔曼、弗雷德·艾伦、科克·沃尔格林、卡尔·赖卡特—在这些非凡的公司经理
人中，你听说过几个？
将所有5 979篇文章进行系统编排后，我们发现，涉及实现跨越的公司过渡
期的文章比对照公司的少，前者是后者的1 / 2。另外，我们很少发现有关实现跨
越的公司首席执行官的文章。
这些实现跨越公司的领袖们从来不想成为不食人间烟火的英雄。他们从不希
望被当做十全十美的人，或不可接近的偶像。他们是看似平凡却默默创造着不平
凡业绩的人。
而一些对照公司的领导与他们形成了鲜明对比。金佰利…克拉克的对照公司
斯科特纸业聘请了一个名叫阿尔·邓拉普的人担任首席执行官。阿尔·邓拉普是
个与达尔文·史密斯截然不同的人，他总爱拍着胸脯对那些愿意听他夸夸其谈的
人（也包括那些不爱听的人）吹嘘自己的丰功伟绩。《商业周刊》曾引用他在斯
科特纸业任首席执行官的1 9个月期间说过的大话：
“斯科特纸业将作为最成功的公司之一，载入美国商业史年鉴。
公司将在最短的时间内扭亏为盈，令其他公司黯然失色。”
根据《商业周刊》的报道，在邓拉普就任于斯科特纸业的6 0 3个工作日中，
他个人积累了1亿美元的财富（平均每天1 6 。 5万美元），其主要手段是裁员，
将研发预算削减一半，以及将公司人为催肥以卖个好价钱。在卖掉公司猛赚一笔
后，邓拉普写了一本自传。在书中，他自封为“穿着条纹西装的兰博”。“我喜欢
关于兰博的电影，”他在书中写道：“他是个没有任何成功机会，却总能赢得胜利
的人。兰博总会遇到各种出乎意料的情况，甚至随时可能被杀，但总能大难不死。
最终获胜时，他把所有的坏人都消灭了。他于战争中创造和平，我也是这样做的。”
达尔文·史密斯可能也很爱看这种不需要动脑子的兰博电影。但我猜想他不会在
走出电影院之后对他的妻子说：“我真的很欣赏兰博这个角色；他和我非常相像。”
不错，在我们的研究中，斯科特纸业的案例比较富于戏剧性，但这并不是一
个孤立的案例。我们注意到，在2 / 3以上的对照公司毁灭或持续平庸的案例中，
都出现了自我意识过于强大的领导。
我们发现，这种模式在那些间接对照公司中表现得尤为突出—在一个才华横
溢，但又以自我为中心的人物的领导下，公司业绩实现了跨越，但后来却衰败下
去。例如，李·亚科卡曾将克莱斯勒从毁灭的边缘拯救出来，并创造了美国商业
史上最著名的扭亏为盈的案例。在他任期的一半时，克莱斯勒的股票涨到市场的
2 。 9倍。但从那之后，他开始把注意力转移到如何使自己成为美国商业史上最有
名气的首席执行官上来。《投资者商业日报》和《华尔街日报》按时间顺序记录
了亚科卡定期出现在诸如《今日访谈》和《拉里·金现场直播》等访谈节目上。
他个人做过8 0多次电视广告，还考虑过竞选美国总统（他曾说过：“管理克莱
斯勒比管理一个国家的工作量还大？？我可以在6个月内把全国的经济管理
好。”）。他还广泛发售他的自传，《亚科卡自传》一书发行了7 0 0万册，使他声
名鹊起。在到达日本时，他被成千上万热情如火的崇拜者们团团围住，俨然一个
摇滚歌星的架势。亚科卡个人的股票一路狂飙。但在他任期的后半部分，克莱斯
勒的股票跌至低于市场3 1 ％的水平。
不幸的是，要亚科卡离开领导舞台，放弃首席执行官所享有的待遇却很困难。
他多次推迟退休，以至于克莱斯勒内部的人都取笑他想成为“克莱斯勒永远的主
席”。等到终于肯退休时，他又要求董事会继续为他提供私人专机和股票期权。
后来，他与以擅长收购而闻名的柯克·科克里恩联手向克莱斯勒发起恶意收购攻
势。
在亚科卡退休后的5年中，克莱斯勒又经历了一段短暂的辉煌。但由于公司
本身潜在的弱点，使得它最终被德国汽车制造商戴姆勒…奔驰收购。当然，作为
一个独一无二的公司，克莱斯勒的毁灭也不能完全归咎于亚科卡（毕竟是下一代
管理层决定将公司卖给德国的）。但事实是：亚科卡在2 0世纪8 0年代早期创造
的辉煌业绩并未保持下去。克莱斯勒也未能成为长盛不衰的卓越公司。
永不放弃的决心 做应该做的事情
第5级领导人并不是只有谦虚和平和。他同样需要有无所畏惧的决心，一种
为了使公司走向卓越而甘愿做任何事情的决心。
事实上，我们整个研究小组花了很长时间讨论如何描述实现跨越的公司的领
导。最初我们想到了诸如“无私的经理人”、“公仆式的领袖”等字眼，但小组成
员强烈反对这些说法。
“这些说法都不贴切，”安东尼·齐里克斯说道。“这使他们显得很懦弱或温
顺，可我认为达尔文·史密斯和科尔曼·莫克勒并不完全是那样。为了使公司走
向卓越，他们甘愿做任何事情。”
然后，伊夫·李建议说：“我们为什么不干脆称他们第5级经理人呢？如果
我们使用像‘无私的’或‘公仆式的’等词，只会将人们引向错误的观点。我们
需要让人们理解整个理念，看到它的两面而不是一面。如果只看到谦逊的一面，
就没有抓住整个理念。”
这让我认识到了很关键的一点：第5级经理人都被创造业绩的渴望所驱动、
所感染。只要能使公司走向卓越，他们会卖掉厂房或解雇自己的兄弟。
乔治·凯恩成为雅培公司的首席执行官时，该公司在药
品行业排在末尾。这个暮气沉沉的公司几年来就是靠它的摇钱树—红霉素勉
强维持。凯恩并不具备鼓舞人心的个性，以使公司振奋起来。但他有更强大的武
器：崇高的标准。他不能忍受任何形式的平庸，也不能容忍那些觉得达到优秀就
心满意足的人。于是凯恩开始扫除造成雅培公司平庸的一个关键原因：任人唯亲。
凯恩启用能找到的最合适的人选，系统地重组董事会和管理层。他明确规定，裙
带关系和任期长短都不能决定一个人能否在公司里位居要职。如果在职责之内不
能成为该行业中最好的经理人，就会失业。
面对如此严格的重组，有人可能以为要从公司外聘请一个人来管理公司。但
是凯恩却是一个有着1 8年工作经验的局内人，还是一个家族成员（他的父亲是
雅培公司的一位前总裁）。有几年，凯恩家族的节日聚会上，气氛相当紧张。（“对
不起，我不得不解雇你。还想再来一块火鸡肉吗？”）然而，家庭成员们最终对
他们的股票业绩都十分满意，因为凯恩开动了赚钱机器。从1 9 7 4年的跨越日
到2 0 0 0年，这台赚钱机器创造的股票收益率股票是股票市场的4。5倍，并轻而
易举击败了行业超级巨星默克和辉瑞。
普强公司作为雅培公司的直接对照公司，在同一时期也是由与乔治·凯恩一
样的家族领导的。但与乔治·凯恩不同的是，普强的首席执行官对打破任人唯亲
带来的平庸从未表现出同样坚定的决心。当雅培公司不计较家庭背景，起用最合
适的人选担当各项重任时，普强公司的所有要职仍由第二代家庭成员占据着。在
雅培公司发生转变前，两家一模一样的公司股价相同。
但在接下来的2 1年中，普强的股价比雅培低了8 9 ％，到1 9 9 5年最终被
法玛西亚兼并。有趣的是，达尔文·史密斯、科尔曼·莫克勒和乔治·凯恩都来
自公司内部，而斯坦利·高尔特、阿尔·邓拉普和李·亚科卡则是作为救世主敲
锣打鼓地从公司外请进来的。这正好印证了我们研究中的一个更系统的发现。有
证据表明，你并不需要从公司外请人来整顿改组，领导从优秀到卓越的转变。事
实上，从公司外请名人做领导与从实现优秀到卓越的过程呈负相关（见附录2 。
1）。
在1 1家实现跨越公司的首席执行官中，有1 0个是从公司内部提拔上来的，
其中有3个是通过家族继承的。而对照公司向外部求援的次数是实现跨越公司的
6倍还要多—但它们仍未能创造可持续的卓越业绩。
在由公司内部人驱动的转变中，最杰出的例子当属查尔斯·R·“科克”沃
尔格林三世。他彻底扭转了沃尔格林公司原本寒酸的局面，从1 9 7 5年底到2 0
0 0年1月1日，该公司股票的价位超过一般市场的1 5倍。关于沃尔格林公司
食品业务的对话和讨论在管理层内部展开了几年，然后科克意识到，整个领导集
体已经清楚地认识到：“沃尔格林的辉煌明天必须依靠便利药店，而非食品服务。”
1 9 9 8年，丹·乔恩特在沃尔格林之后继任首席执行官，他曾这样描述后来发生
的事情：
经理科克在我们计划委员会的一次会议上说：“现在我人决定，我们公司将
在5年内彻底退出餐饮业。”那时我们拥有5 0 0多家餐馆。当时会场里安静得可
以听到一根针掉到地上的声音。他说：“我想让每个人都知道，现在已经开始计
时了。”6个月后，我们在开另一次计划委员会例会时，有人顺便提到，我们还
有5年时间退出餐饮业。科克并不是个爱叫嚷的人，但当时他敲着桌子说：“听
着，你只有4年半的时间了，我是在6个月前说过你还有5年时间。现在你只有
4年半了。”结果到了第二天，一切都开始进入到如何从餐饮业退出的实质性阶
段。他从来不放弃，从来不怀疑，也从不瞻前顾后。
正如达尔文·史密斯卖掉金佰利…克拉克的造纸厂那样，科克·沃尔格林的
决定同样需要坚定的决心。这并不是因为这是该公司最大的一块业务（虽然它确
实给公司带来了丰厚的利润），真正的原因是情感上的问题，毕竟沃尔格林发明
了麦乳精奶昔，而且餐饮业是一项家族传统，可追溯到他爷爷那一辈。有些店面
还是以他的名字命名的—有一个餐馆连锁店就叫科氏。但是没关系，如果沃尔格
林公司放弃这项家族传统业务能让公司资源得到最合理的配置，科克就会坚持不
懈地去做。
第5级经理人的这种平静而又顽强的性格，不仅体现在像卖掉餐饮业务或抵
抗收购公司的入侵者这样的重大决定中，还体现在一种纯粹工人式的勤劳作风
中。作为家族第二代成员，艾伦·沃兹尔接管了家族里的一个小公司，却将它变
成了电器城，他可谓这一气质的完美体现者。当被问及与电器城的对照公司的首
席执行官有什么不同时，沃兹尔总结说：“这好像一匹用来表演的马和一匹用来
拉犁的马—他更像一匹用来表演的马，而我更像一匹用来拉犁的马。”
窗口和镜子
如果考虑到其他两个事实，艾伦·沃兹尔用来拉犁的马的自述十分有吸引力。
第一，他在耶鲁大学取得法学博士学位—因此，他拉犁的马的个性并不是因为缺
乏聪明才智；第二，正是他这种拉犁的马的做事方法，为取得最佳业绩打下了坚
实的基础。换句话说：假设必须作出选择，将1美元投资到电器城，或在传奇人
物杰克·韦尔奇1 9 8 1年接手通用电气时将1美元投资到通用电气。如果你选
择了电器城，到了2 0 0 0年1月1日，你得到的回报要比投资到通用电气的回
报高6倍。对拉犁的马来说，表现绝对不差。
你也许认为，在取得如此辉煌的成就之后，艾伦·沃兹尔会居功自傲，大谈
自己所做的明智决定。但当我们请他按重要性的大小，列出公司转变过程中最重
要的5项因素时，沃兹尔的回答令人吃惊—第一位的因素是运气：“我们从事的
是一个非常景气的行业。我们顺风而行。”
我们反驳了他的观点，指出我们是根据超过行业平均水平的业绩来选择实现
跨越的公司的。而且，它的对照公司赛罗也在同一行业，也是顺风而行，并且他
们的帆可能更大一些！为此我们做了一番争论，沃兹尔仍然坚持将他的成功大部
分归因于在合适的时间处于合适的位置。后来，当我们请他总结在长盛不衰的转
变背后的因素时，他说：“我所想到的第一就是运气？？我很幸运能找到合适的接
班人。”
运气。多么奇怪的一个因素呀。可是在我们的采访中，实现跨越公司的经理
人均多次谈到运气。在一次采访中，我们问纳科尔的一位经理人，为什么该公司
能作出一系列明智决定，他回答道：“我想是因为我们运气好。”约瑟夫·F·卡
尔曼三世是菲利普·莫里斯公司在过渡期的第5级经理人、首席执行官，他直截
了当地拒绝把公司的成功归于他本人，而是归功于有优秀的同事、接班人和前任。
即使是他写的那本书也有一个不同寻常的书名《我是个幸运儿》（I’m a LuckyG
u y）—这本书是在同事们的催促下写的，他也没有打算将这本书在公司外广泛
发行。开头的一段是这样写的：“自从来到这个世上，我一直是个幸运的人。我
有了不起的父母、良好的基因、美满的婚姻和一帆风顺的事业。1 9 4 1年初，我
在耶鲁大学的一位同学将我调到华盛顿工作，使我幸运地逃脱了在北大西洋随船
覆灭的厄运。我很幸运能在海军服役，很幸运能活到8 5岁。”
起初，我们对他们强调自己的好运感到迷惑不解：我们确实没有发现任何证
据，表明实现跨越的公司比对照公司更走运（或更倒霉）。随后我们发现在对照
公司经理人中，有一种与之形成鲜明对比的模式：他们把失败归结于不走运，面
对困境他们常常怨天尤人。
让我们将伯利恒钢铁公司与纳科尔做个比较。两家公司都经营钢铁行业，并
且都努力使产品多元化。两家公司都面临廉价进口钢材的挑战。然而对于相同的
环境，两家公司的经理人却有着截然不同的看法。伯利恒钢铁公司的首席执行官
在总结公司1 9 8 3年遇到的困难时，将其归结于进口钢材：“我们第一、第二、
第三位的问题都是由进口钢材引起的。”纳科尔的艾弗森和他的同事们却把同样
的挑战当成是一种福气，一桩幸事（难道我们不幸运吗？钢材这么重，但他们还
得大老远地从大海那边运过来，这给我们带来了很大的优势！）肯·艾弗森没有
将美国钢铁业面临的第一、第二、第三位的问题归结为进口钢材的挑战，而是归
结为管理上的问题。他甚至公开对政府采取的保护政策表示反对。在1 9 7 7年，
他的这一言论令业内人士大为震惊，但他却告诉同行们说美国钢铁业面临的真正
困难，在于管理已经跟不上技术革新的步伐。
结果，对运气作用的强调成为被我们称之为窗口和镜子模式的一部分。
在一切都很顺利的时候，第5级经理人向窗外看，把功劳归于自身以外的因
素（如果找不到特定的人或事件，他们就把功劳归于运气）。同时，如果事情进
行得不顺利，他们会朝而对照公司领导人的做法正相反。如果业绩不佳，他们
就向窗外望，责备别的事或别的人。但如果一切都顺利，他们就
