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第4章

从优秀到卓越-第4章

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出的业绩,但却几乎没有人评价他们。乔治·凯恩、艾伦·沃泽尔、大卫·麦克
斯韦、科尔曼·莫克勒、达尔文·史密斯、吉姆·赫林、莱尔·埃弗林厄姆、乔·卡
尔曼、弗雷德·艾伦、科克·沃尔格林、卡尔·赖卡特—在这些非凡的公司经理
人中,你听说过几个? 

将所有5 979篇文章进行系统编排后,我们发现,涉及实现跨越的公司过渡
期的文章比对照公司的少,前者是后者的1 / 2。另外,我们很少发现有关实现跨
越的公司首席执行官的文章。 

这些实现跨越公司的领袖们从来不想成为不食人间烟火的英雄。他们从不希
望被当做十全十美的人,或不可接近的偶像。他们是看似平凡却默默创造着不平
凡业绩的人。 

而一些对照公司的领导与他们形成了鲜明对比。金佰利…克拉克的对照公司
斯科特纸业聘请了一个名叫阿尔·邓拉普的人担任首席执行官。阿尔·邓拉普是





个与达尔文·史密斯截然不同的人,他总爱拍着胸脯对那些愿意听他夸夸其谈的
人(也包括那些不爱听的人)吹嘘自己的丰功伟绩。《商业周刊》曾引用他在斯
科特纸业任首席执行官的1 9个月期间说过的大话: 

“斯科特纸业将作为最成功的公司之一,载入美国商业史年鉴。 

公司将在最短的时间内扭亏为盈,令其他公司黯然失色。” 

根据《商业周刊》的报道,在邓拉普就任于斯科特纸业的6 0 3个工作日中,
他个人积累了1亿美元的财富(平均每天1 6 。 5万美元),其主要手段是裁员,
将研发预算削减一半,以及将公司人为催肥以卖个好价钱。在卖掉公司猛赚一笔
后,邓拉普写了一本自传。在书中,他自封为“穿着条纹西装的兰博”。“我喜欢
关于兰博的电影,”他在书中写道:“他是个没有任何成功机会,却总能赢得胜利
的人。兰博总会遇到各种出乎意料的情况,甚至随时可能被杀,但总能大难不死。
最终获胜时,他把所有的坏人都消灭了。他于战争中创造和平,我也是这样做的。”
达尔文·史密斯可能也很爱看这种不需要动脑子的兰博电影。但我猜想他不会在
走出电影院之后对他的妻子说:“我真的很欣赏兰博这个角色;他和我非常相像。” 

不错,在我们的研究中,斯科特纸业的案例比较富于戏剧性,但这并不是一
个孤立的案例。我们注意到,在2 / 3以上的对照公司毁灭或持续平庸的案例中,
都出现了自我意识过于强大的领导。 

我们发现,这种模式在那些间接对照公司中表现得尤为突出—在一个才华横
溢,但又以自我为中心的人物的领导下,公司业绩实现了跨越,但后来却衰败下
去。例如,李·亚科卡曾将克莱斯勒从毁灭的边缘拯救出来,并创造了美国商业
史上最著名的扭亏为盈的案例。在他任期的一半时,克莱斯勒的股票涨到市场的
2 。 9倍。但从那之后,他开始把注意力转移到如何使自己成为美国商业史上最有
名气的首席执行官上来。《投资者商业日报》和《华尔街日报》按时间顺序记录
了亚科卡定期出现在诸如《今日访谈》和《拉里·金现场直播》等访谈节目上。
他个人做过8 0多次电视广告,还考虑过竞选美国总统(他曾说过:“管理克莱
斯勒比管理一个国家的工作量还大??我可以在6个月内把全国的经济管理
好。”)。他还广泛发售他的自传,《亚科卡自传》一书发行了7 0 0万册,使他声
名鹊起。在到达日本时,他被成千上万热情如火的崇拜者们团团围住,俨然一个
摇滚歌星的架势。亚科卡个人的股票一路狂飙。但在他任期的后半部分,克莱斯





勒的股票跌至低于市场3 1 %的水平。 

不幸的是,要亚科卡离开领导舞台,放弃首席执行官所享有的待遇却很困难。
他多次推迟退休,以至于克莱斯勒内部的人都取笑他想成为“克莱斯勒永远的主
席”。等到终于肯退休时,他又要求董事会继续为他提供私人专机和股票期权。
后来,他与以擅长收购而闻名的柯克·科克里恩联手向克莱斯勒发起恶意收购攻
势。 

在亚科卡退休后的5年中,克莱斯勒又经历了一段短暂的辉煌。但由于公司
本身潜在的弱点,使得它最终被德国汽车制造商戴姆勒…奔驰收购。当然,作为
一个独一无二的公司,克莱斯勒的毁灭也不能完全归咎于亚科卡(毕竟是下一代
管理层决定将公司卖给德国的)。但事实是:亚科卡在2 0世纪8 0年代早期创造
的辉煌业绩并未保持下去。克莱斯勒也未能成为长盛不衰的卓越公司。 

永不放弃的决心 做应该做的事情 

第5级领导人并不是只有谦虚和平和。他同样需要有无所畏惧的决心,一种
为了使公司走向卓越而甘愿做任何事情的决心。 

事实上,我们整个研究小组花了很长时间讨论如何描述实现跨越的公司的领
导。最初我们想到了诸如“无私的经理人”、“公仆式的领袖”等字眼,但小组成
员强烈反对这些说法。 

“这些说法都不贴切,”安东尼·齐里克斯说道。“这使他们显得很懦弱或温
顺,可我认为达尔文·史密斯和科尔曼·莫克勒并不完全是那样。为了使公司走
向卓越,他们甘愿做任何事情。” 

然后,伊夫·李建议说:“我们为什么不干脆称他们第5级经理人呢?如果
我们使用像‘无私的’或‘公仆式的’等词,只会将人们引向错误的观点。我们
需要让人们理解整个理念,看到它的两面而不是一面。如果只看到谦逊的一面,
就没有抓住整个理念。” 

这让我认识到了很关键的一点:第5级经理人都被创造业绩的渴望所驱动、
所感染。只要能使公司走向卓越,他们会卖掉厂房或解雇自己的兄弟。 

乔治·凯恩成为雅培公司的首席执行官时,该公司在药 

品行业排在末尾。这个暮气沉沉的公司几年来就是靠它的摇钱树—红霉素勉
强维持。凯恩并不具备鼓舞人心的个性,以使公司振奋起来。但他有更强大的武





器:崇高的标准。他不能忍受任何形式的平庸,也不能容忍那些觉得达到优秀就
心满意足的人。于是凯恩开始扫除造成雅培公司平庸的一个关键原因:任人唯亲。
凯恩启用能找到的最合适的人选,系统地重组董事会和管理层。他明确规定,裙
带关系和任期长短都不能决定一个人能否在公司里位居要职。如果在职责之内不
能成为该行业中最好的经理人,就会失业。 

面对如此严格的重组,有人可能以为要从公司外聘请一个人来管理公司。但
是凯恩却是一个有着1 8年工作经验的局内人,还是一个家族成员(他的父亲是
雅培公司的一位前总裁)。有几年,凯恩家族的节日聚会上,气氛相当紧张。(“对
不起,我不得不解雇你。还想再来一块火鸡肉吗?”)然而,家庭成员们最终对
他们的股票业绩都十分满意,因为凯恩开动了赚钱机器。从1 9 7 4年的跨越日
到2 0 0 0年,这台赚钱机器创造的股票收益率股票是股票市场的4。5倍,并轻而
易举击败了行业超级巨星默克和辉瑞。 

普强公司作为雅培公司的直接对照公司,在同一时期也是由与乔治·凯恩一
样的家族领导的。但与乔治·凯恩不同的是,普强的首席执行官对打破任人唯亲
带来的平庸从未表现出同样坚定的决心。当雅培公司不计较家庭背景,起用最合
适的人选担当各项重任时,普强公司的所有要职仍由第二代家庭成员占据着。在
雅培公司发生转变前,两家一模一样的公司股价相同。 

但在接下来的2 1年中,普强的股价比雅培低了8 9 %,到1 9 9 5年最终被
法玛西亚兼并。有趣的是,达尔文·史密斯、科尔曼·莫克勒和乔治·凯恩都来
自公司内部,而斯坦利·高尔特、阿尔·邓拉普和李·亚科卡则是作为救世主敲
锣打鼓地从公司外请进来的。这正好印证了我们研究中的一个更系统的发现。有
证据表明,你并不需要从公司外请人来整顿改组,领导从优秀到卓越的转变。事
实上,从公司外请名人做领导与从实现优秀到卓越的过程呈负相关(见附录2 。 
1)。 

在1 1家实现跨越公司的首席执行官中,有1 0个是从公司内部提拔上来的,
其中有3个是通过家族继承的。而对照公司向外部求援的次数是实现跨越公司的
6倍还要多—但它们仍未能创造可持续的卓越业绩。 

在由公司内部人驱动的转变中,最杰出的例子当属查尔斯·R·“科克”沃
尔格林三世。他彻底扭转了沃尔格林公司原本寒酸的局面,从1 9 7 5年底到2 0 





0 0年1月1日,该公司股票的价位超过一般市场的1 5倍。关于沃尔格林公司
食品业务的对话和讨论在管理层内部展开了几年,然后科克意识到,整个领导集
体已经清楚地认识到:“沃尔格林的辉煌明天必须依靠便利药店,而非食品服务。”
1 9 9 8年,丹·乔恩特在沃尔格林之后继任首席执行官,他曾这样描述后来发生
的事情: 

经理科克在我们计划委员会的一次会议上说:“现在我人决定,我们公司将
在5年内彻底退出餐饮业。”那时我们拥有5 0 0多家餐馆。当时会场里安静得可
以听到一根针掉到地上的声音。他说:“我想让每个人都知道,现在已经开始计
时了。”6个月后,我们在开另一次计划委员会例会时,有人顺便提到,我们还
有5年时间退出餐饮业。科克并不是个爱叫嚷的人,但当时他敲着桌子说:“听
着,你只有4年半的时间了,我是在6个月前说过你还有5年时间。现在你只有
4年半了。”结果到了第二天,一切都开始进入到如何从餐饮业退出的实质性阶
段。他从来不放弃,从来不怀疑,也从不瞻前顾后。 

正如达尔文·史密斯卖掉金佰利…克拉克的造纸厂那样,科克·沃尔格林的
决定同样需要坚定的决心。这并不是因为这是该公司最大的一块业务(虽然它确
实给公司带来了丰厚的利润),真正的原因是情感上的问题,毕竟沃尔格林发明
了麦乳精奶昔,而且餐饮业是一项家族传统,可追溯到他爷爷那一辈。有些店面
还是以他的名字命名的—有一个餐馆连锁店就叫科氏。但是没关系,如果沃尔格
林公司放弃这项家族传统业务能让公司资源得到最合理的配置,科克就会坚持不
懈地去做。 

第5级经理人的这种平静而又顽强的性格,不仅体现在像卖掉餐饮业务或抵
抗收购公司的入侵者这样的重大决定中,还体现在一种纯粹工人式的勤劳作风
中。作为家族第二代成员,艾伦·沃兹尔接管了家族里的一个小公司,却将它变
成了电器城,他可谓这一气质的完美体现者。当被问及与电器城的对照公司的首
席执行官有什么不同时,沃兹尔总结说:“这好像一匹用来表演的马和一匹用来
拉犁的马—他更像一匹用来表演的马,而我更像一匹用来拉犁的马。” 

窗口和镜子 

如果考虑到其他两个事实,艾伦·沃兹尔用来拉犁的马的自述十分有吸引力。
第一,他在耶鲁大学取得法学博士学位—因此,他拉犁的马的个性并不是因为缺





乏聪明才智;第二,正是他这种拉犁的马的做事方法,为取得最佳业绩打下了坚
实的基础。换句话说:假设必须作出选择,将1美元投资到电器城,或在传奇人
物杰克·韦尔奇1 9 8 1年接手通用电气时将1美元投资到通用电气。如果你选
择了电器城,到了2 0 0 0年1月1日,你得到的回报要比投资到通用电气的回
报高6倍。对拉犁的马来说,表现绝对不差。 

你也许认为,在取得如此辉煌的成就之后,艾伦·沃兹尔会居功自傲,大谈
自己所做的明智决定。但当我们请他按重要性的大小,列出公司转变过程中最重
要的5项因素时,沃兹尔的回答令人吃惊—第一位的因素是运气:“我们从事的
是一个非常景气的行业。我们顺风而行。” 

我们反驳了他的观点,指出我们是根据超过行业平均水平的业绩来选择实现
跨越的公司的。而且,它的对照公司赛罗也在同一行业,也是顺风而行,并且他
们的帆可能更大一些!为此我们做了一番争论,沃兹尔仍然坚持将他的成功大部
分归因于在合适的时间处于合适的位置。后来,当我们请他总结在长盛不衰的转
变背后的因素时,他说:“我所想到的第一就是运气??我很幸运能找到合适的接
班人。” 

运气。多么奇怪的一个因素呀。可是在我们的采访中,实现跨越公司的经理
人均多次谈到运气。在一次采访中,我们问纳科尔的一位经理人,为什么该公司
能作出一系列明智决定,他回答道:“我想是因为我们运气好。”约瑟夫·F·卡
尔曼三世是菲利普·莫里斯公司在过渡期的第5级经理人、首席执行官,他直截
了当地拒绝把公司的成功归于他本人,而是归功于有优秀的同事、接班人和前任。
即使是他写的那本书也有一个不同寻常的书名《我是个幸运儿》(I’m a LuckyG 
u y)—这本书是在同事们的催促下写的,他也没有打算将这本书在公司外广泛
发行。开头的一段是这样写的:“自从来到这个世上,我一直是个幸运的人。我
有了不起的父母、良好的基因、美满的婚姻和一帆风顺的事业。1 9 4 1年初,我
在耶鲁大学的一位同学将我调到华盛顿工作,使我幸运地逃脱了在北大西洋随船
覆灭的厄运。我很幸运能在海军服役,很幸运能活到8 5岁。” 

起初,我们对他们强调自己的好运感到迷惑不解:我们确实没有发现任何证
据,表明实现跨越的公司比对照公司更走运(或更倒霉)。随后我们发现在对照
公司经理人中,有一种与之形成鲜明对比的模式:他们把失败归结于不走运,面





对困境他们常常怨天尤人。 

让我们将伯利恒钢铁公司与纳科尔做个比较。两家公司都经营钢铁行业,并
且都努力使产品多元化。两家公司都面临廉价进口钢材的挑战。然而对于相同的
环境,两家公司的经理人却有着截然不同的看法。伯利恒钢铁公司的首席执行官
在总结公司1 9 8 3年遇到的困难时,将其归结于进口钢材:“我们第一、第二、
第三位的问题都是由进口钢材引起的。”纳科尔的艾弗森和他的同事们却把同样
的挑战当成是一种福气,一桩幸事(难道我们不幸运吗?钢材这么重,但他们还
得大老远地从大海那边运过来,这给我们带来了很大的优势!)肯·艾弗森没有
将美国钢铁业面临的第一、第二、第三位的问题归结为进口钢材的挑战,而是归
结为管理上的问题。他甚至公开对政府采取的保护政策表示反对。在1 9 7 7年,
他的这一言论令业内人士大为震惊,但他却告诉同行们说美国钢铁业面临的真正
困难,在于管理已经跟不上技术革新的步伐。 

结果,对运气作用的强调成为被我们称之为窗口和镜子模式的一部分。 

在一切都很顺利的时候,第5级经理人向窗外看,把功劳归于自身以外的因
素(如果找不到特定的人或事件,他们就把功劳归于运气)。同时,如果事情进
行得不顺利,他们会朝而对照公司领导人的做法正相反。如果业绩不佳,他们 

就向窗外望,责备别的事或别的人。但如果一切都顺利,他们就

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