从优秀到卓越-第5章
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就向窗外望，责备别的事或别的人。但如果一切都顺利，他们就会在镜子前
精心打扮。奇怪的是，窗口和镜子都不能客观地反映现实。窗外的人都直指着窗
内的第5级经理人说：“他就是关键；没有他的指引和领导，我们的公司不可能
走向卓越。”而第5级经理人却指着窗外说：“看看这些卓越的人才和如此好的运
气，是他们令这一切成为可能；我真的是个幸运儿。”当然，他们的说法都对。
但是第5级经理人从来不会承认这些事实。镜子里看，承担责任，而不是埋怨运
气不好。
第5级经理人的两个方面
坚定的意志
创造了杰出的业绩，在实现跨越的过程中起催化剂的作用。
为了取得最好的长期业绩，表现出不管有多困难，都会永往直前的决心。
为建立一个长盛不衰的卓越公司树立标准；决不降低标准。
向镜子里看，而不是向窗外看，业绩不佳时自己承担责任，而不是埋怨别人，
归咎于外因或运气不好。
谦逊的性格
表现出令人折服的谦虚，回避公众的恭维；从不自吹自擂。
行事从容、冷静；主要依靠崇高的标准，而不是靠鼓舞人心的
个人魅力调动员工的积极性。
雄心勃勃，但把公司的利益，而不是个人的利益放在第一位。
培养接班人，为公司取得更大的成功打下基础。
向窗外看而不是向镜子里看，把公司的成功归结于别人、外因
和好运。
培养第5级经理人
不久以前，我与一群资深经理人探讨我的第5级经理人理念。一位刚成为公
司首席执行官的女士举手说：“我赞同你所说的从优秀到卓越公司的领导理念。
但是当我照镜子时，我知道我不是一个第5级经理人，至少目前还不是。这令我
感到很不安，我能升到现在的职位，部分原因受我的自尊心驱使。你这样说就是
在告诉我，如果我不是第5级经理人，我就不能使公司变得卓越吗？”
“我不敢确信，你是否必须成为第5级经理人才能使公司变得卓越。”我回
答道。“我只想再展示一下这些数据：最初出现在我们的侯选名单上的，是历年
《财富》5 0 0强中的1 435家公司。但只有11家被列为我们的研究对象。在这
11家公司中，在转变的重要时期，所有关键性的职位包括首席执行官，都是由
第5级经理人担任的。”
她坐在那儿，沉默不语。你可以感觉到房间里所有人的脑子里都在盼她提出
那个问题。终于她问道：“那是否可以通过学习，成为第5级经理人呢？”
我的假设是把人们分成两类：有人不具有成为第5级经理人的条件，而有些
人有。第一类中的人永远也不会委屈自我利益的需要，将雄心壮志投入到创建比
自己更伟大、更持久的事业中来。对于这些人来说，工作的第一位、最重要的目
的，是他们的所得—名誉、财富、公众的追捧、权力—而不是有什么建树、创造
和贡献。
这中间最大的讽刺，就是驱动人们追逐权势的欲望和个人的野心，往往与第
5级经理人所必备的谦逊品质相左。当你把这一极具讽刺意味的现象，与董事会
迷信一个不食人间烟火、以自我为中心的领导能使整个组织变得卓越的事实联系
起来，就能很快明白为什么第5级经理人很少出现在各种机构的最高领导层中。
第二类人具有成为第5级经理人的潜力；他们体内蕴涵着这种潜能，但可能
被埋没或忽视。虽然如此，但确实有这样的人。只要环境适合—自省，有意识的
自我发展，一位良师益友，关爱的父母，一段重要的人生经历，有一个第5级经
理人做老板，或是其他因素—他们就开始成长、发展。
看看这些数据就知道，我们研究中的一些领导具有不同寻常的人生经历，这
些经历引发或促使他们成熟起来。达尔文·史密斯经历了与癌症的抗争后完全成
熟起来。乔·库尔曼被他在二战中的那段经历所深深震撼了，特别是在最后的一
刻，由于一道命令的更改使他逃脱了随船覆灭的厄运。在我们研究中的其他领导
却没有经历任何具有催化作用的事件；他们过着平凡的生活，登上了5级经理人
体系的最高层。
我相信具有潜力的第5级经理人在我们这个社会普遍存在，虽然我不能证明
这一点。我估计，问题并不在于具有潜力的第5级经理人十分稀少。只要我们懂
得如何寻找，他们就在我们周围。那么问题是什么呢？看看这种情况：非同寻常
的业绩摆在那儿，可是没有人站出来“认领”这份功劳。如果是这样的话，你极
有可能发现有一个具有潜力的第5级经理人在发挥着作用。
至于你自身的发展，我很乐意为你提供一份清单，告诉你如何成为第5级经
理人的步骤，但是我们没有切实的数据能支持一份可靠的清单。我们的研究表明，
在促成公司从优秀到卓越转变的黑匣子中，第5级经理人是最关键的一部分。在
这个
黑匣子中还有另外一个黑匣子—即一个人成为第5级经理人的内在发展。我
们也可以猜测那个黑匣子里到底有什么，但这极有可能就是—猜测而已。因此，
简言之，第5级经理人是一个非常令人满意、强有力的理念，在从优秀到卓越的
转变中也是一个必不可少的理念。一份“1 0步通向第5级经理人”的单子，反
而会使这一理念趋于平淡。
基于我们的研究，我能提出的最好建议就是，现在就开始实践我们所发现的
其他实现从优秀到卓越的理念。我们发现，第5级经理人和我们的其他理念之间
有一种共生关系：一方面，第5级经理人的气质使你能够贯彻执行其他的理念；
另一方面，实践其他理念有助于你成为第5级经理人。可以这样想：这一章是告
诉你第5级经理人具有什么特点；书的其余部分则讲他们是如何做的。运用其他
理念能帮助你朝正确的方向前进。这样做并不一定能保证你成为一个羽翼丰满的
第5级经理人，但它为你指出了一个看得见的出发点。我们说不清具有这种潜力
的人占多大百分比，也不知道有多少人能释放这一潜能。甚至那些发现第5级经
理人理念的研究小组成员也不清楚自己是否能成功地变为第5级经理人。但是，
我们所有致力于这项研究的人都深受这一理念的影响和启发。达尔文·史密斯、
科尔曼·莫克勒、艾伦·沃兹尔和其他我们所知道的第5级经理人都成了我们的
榜样，值得我们去效仿。不管我们是否真的能成为第5级经理人，但是这一努力
是值得的。因为正如那些关于什么是人类身上最好的品质的基本真理一样，当我
们得以窥见那条真理时，我们的生活以及我们所接触的事物都会因为这一努力而
变得更好。
小结
要点
*在转变的关键时期，每个实现跨越的公司都拥有第5级经理人。
*“第5级经理人”，指的是在经理人能力的5层体系中，位于最高层的经理
人。第5级经理人体现了一个自相矛盾的混合体：谦逊的个性和坚定的意志。他
们个个都有雄心壮志，但他们把公司的，而非他们自己的利益放在第一位。
*第5级经理人培养接班人，为公司以后取得更大的成功做好铺垫，而以自
我为中心的第4级经理人物色的接班人却导致公司的失败。
* 第5级经理人表现出一种令人折服的谦虚。他们都不爱抛头露面，保持低
调。相反，2 / 3对照公司的领导都有很强的自我意识，导致了公司的毁灭或持续
平庸。
*第5级经理人的领导并不等同于“公仆式的领导”。他们都被创造可持续业
绩的内在需要所驱动和感染。为了使公司走向卓越，他们有决心做任何事，不管
这些决定有多么重大，多么困难。
*第5级经理人表现出一种工人式的勤劳—比起表演的马，他们更像拉犁的
马。
*第5级经理人朝窗外看，把成功归于别的因素，而非他们自己。当业绩不
佳时，他们看着镜子里，责备自己，承担所有的责任。而对照公司的首席执行官
们则相反—成功时他们看着镜子里居功自傲，业绩不佳时则向窗外看，埋怨别人。
*在近代史上最具破坏性的一种潮流就是选择令人目眩神迷的名人做首席执
行官，而不选择第5级经理人（这在董事会中尤为常见）。
*我相信具有潜力的第5级经理人就在我们周围，只要我们懂得如何寻找，
很多人都具有成为第5级经理人的潜力。
意外发现
*从公司外请进来的被奉若神明的名人领导与实现从优秀到卓越的过程呈负
相关。11家实现跨越的公司中，有1 0家的首席执行官是从公司内部提拔的。对
照公司向外部求援的次数，是实现跨越的公司的6倍还要多
*第5级经理人将他们的成功大部分归结为运气，而不是个人的卓越能力。
*在研究中，我们并未刻意寻找第5级经理人或类似的东西，但是数据却势
不可挡，极具说服力。这一理念是一个经验性的，而非意识形态性的发现。
1。4 先人后事
“有时候我们无法等待某个人。现在，你要么在车上，要么没上车。”
—肯·凯西
在这个研究项目开始之前，我们以为会有这样的发现：将一个公司从优秀推
向卓越的第一步是为公司设定一个新的方向、新的远景和战略，然后找到合适的
人，再朝这个新的方向前进。
我们发现有时情况恰恰相反。
那些主管们不是首先确定目的地，然后才把人们引向那里。不是，他们首先
让合适的人上车（不合适的自然请下车），然后才决定去向何处。用他们的经典
话语来说：“看，我真的不清楚应将这辆汽车驶向何处。但是有一点毋庸置疑：
如果我们有合适的人在车上，并各就其位，而不合适的人已下车，然后我们就可
以确定如何将它开向某个卓越之地。”
这些领导人明白三个简单的道理。首先，如果你是从“选人”而不是“做事”
开始的话，就更加容易适应这个变幻莫测的世界。如果上车主要是因为车子的去
向，那车子已开出1 0英里了，你却需要改变方向，此时你将何去何从呢？这下
你的麻烦可就大了。但要是上车是因为某人也在车上的话，情况就不同了，改变
方向要容易得多：“嘿，我上车是因为某某人也在车上；如果我们需要改变方向
以寻求更大的成功，最好是请跟着我。”第二，如果你有合适的人在车上的话，
那么如何激励和管理他们就不再是问题。合适的人是不需要严加管理或勉励的；
他们会因为内在的驱动而自我调整，以期取得最大的成功，并成为创造卓越业绩
的一部分。第三，如果车上坐的是不合适的人，不论你是否找对正确的方向都无
关紧要，因为你还是不能拥有最卓越的公司。光有远见卓识，而没有了不起的人，
那也无济于事。
以富国银行为例。从1 9 8 3年起，公司开始了长达1 5年的出色经营，不过
实现这个转变的基础却要追溯到7 0年代的早期，当时任首席执行官的迪克·库
利开始组建一支业内最为出色的管理队伍之一（据投资家沃伦·巴菲特称，是最
好的队伍）。库利早就预见到，在取消管制后，整个银行界最终会经历一番天翻
地覆的变化。至于变化会以什么形式出现，他并不感兴趣。
因此，他和董事局主席厄尼·阿巴克尔不是忙于制定应付变化的战略决策，
而是把精力放在源源不断地给公司注入新鲜血液上。不论在何时何地发现了杰出
人才，他们就聘用他们，往往是并没有具体的工作在脑海中。他指出：“这就是
你构建未来的方式。如果我不能足够精明，无法看到即将发生的变化，但他们却
可以。而且他们可以灵活机动地处理那些事情。”
库利果然具有先见之明。没有人能够预见银行业取消管制时所带来的所有剧
变。事实证明，当变化发生时，没有一家银行比富国银行处理得更好。那个时候，
银行界的股票普遍低于大盘5 9个百分点，而富国银行的股票上涨速度为大盘的
3倍。
1 9 8 3年，当卡尔·赖卡特担任首席执行官时，他把银行的所有成就都归功
于他身边的人，而他们中的大部分都是原来库利的旧部下。当他列出在库利和他
担任首席执行官期间加盟公司的人员名单时，我们都大吃一惊。几乎每一个人都
已成为一家大公司的首席执行官。比尔·阿尔丁杰成为家庭财务公司的首席执行
官，杰克·格朗德霍弗是美国银行B a n c o r p的首席执行官，弗兰克·纽曼是
美国信孚银行的首席执行官，理查德·罗森堡是美洲银行的首席执行官，鲍勃·乔
斯是西太平洋银行（澳大利亚一家规模极大的银行）的首席执行官，后来又成为
斯坦福大学商学院的院长。阿吉·米勒作为富国银行董事会的核心人物长达1 7
年之久。他告诉我们，这个队伍使我具备了时代弄潮儿的品质，使得我在2 0世
纪4 0年代末得以进入福特公司（后来又成为该公司的总裁）。富国银行的办法
其实很简单：你得到合适的人才，并把他们塑造成最好的经理人，然后你就必须
接受这样一个事实，他们中的一些人会成为其他公司的C E O。
美洲银行走的是另外一条路线。当迪克·库利正在系统地招聘他所能找到的
人才时，据《解冻银行》（B reaking the Bank一书所说，美洲银行遵循的是“弱
将强兵”模式。如果在重要位置上安排了能干的将军，那么他的竞争对手就会离
开；但若是挑选一个能力一般的将军，那么他周围的校尉们很可能就会留下来。
正是这种经营模式，使得美洲银行形成了完全不同于富国银行的环境。富国
银行的职员地位平等，所以为了寻找最佳答案，往往会争得不可开交时，美洲银
行的“无能将军们”却只会呆在那里坐等上级指示。萨姆·阿马科斯特这样描述
他们公司的这种管理气候：“一开始的时候，公司的几次例行管理人员会议就使
我感到很不舒服。我不能与他们冲突，甚至不能发表任何见解。他们都只会坐在
那里望着天，看着风会往哪边吹（他们都是些‘坐井观天’的家伙）。”
一位退休的美洲银行前首席执行官，把7 0年代的高层经理们全都形容为“木
头人”，他们被训练得只知道对上级惟命是听。后来，由于8 0年代中期，银行
亏损达到1 0亿美元，美洲银行不得不聘用一批能干的人才力挽狂澜。但是到哪
儿去找这些人呢？惟有富国银行。事实上，美洲银行一下子用了那么多的原先富
国银行的主管，以至于内部人私下都称公司为“美洲富国”，至此美洲银行才稍
有起色，但已是杯水车薪，为时已晚从1 9 7 3年到1 9 9 8年，富国银行实现巨
大飞跃时，美洲银行的股票收益率都跟不上普通市场的步伐。请见图3 。 1。
也许你会说：“这只不过是好的管理—拥有一批合适的人才在身边的主意而
已。这没有什么新奇之处。”一方面我们必须承认，“好的管理”一说确实是老话
重提。在这里，有两点使得这些实现跨越的公司显得与众不同。
说得更明白些，本章的主旨不是关于如何构建合适的管理队伍。就这点而言，
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