从优秀到卓越-第7章

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行经理们表达得很清楚：“瞧，这并不是一个平等的合并，而是吞并。我们买下
了你们的部门以及你们的顾客，但我们并不打算留下你们。”就这样，富国银行
解散了克罗克银行的原班管理队伍，约1　600名经理人（其中包括几乎所有的高
层领导者）在一日内如鸟兽散。　

批评家也许会这样说：“那只不过是富国银行在保护自己而已。”但考虑一下
这样的事实：富国银行也解聘自己的经理人，只要那些原克罗克银行的经理被确
认是真的很有才能。一旦涉及挑选管理人员的问题，富国银行的标准一贯是很苛





刻而　

且铁面无私的。就好比一个职业的运动队，只有最好的才能不顾地位与任期
进行年度裁员。一位富国银行的主管不无道理地说：“对于那些作出了贡献的人
最好的嘉奖，就是不要让他们再受庸才之累。”　

从表面上看，这似乎有些冷酷无情。但各种证据都表明克罗克银行的经理普
遍要比富国银行的差，而且在富国银行的经营文化中必败无疑。既无长途跋涉之
能，何受短途颠沛之苦呢？一位富国银行的高级主管告诉我们：“我们一致认为
这是一个吞并，而非合并。总在那里避重就轻，而不是直截了当，是没有任何意
义的。我们觉得，一下子解决才是最好的方法。　

而我们已经事先尽了全力，到时候我们就可以说，‘对不起，我们没有合适
的职位给你。’或‘是的，我们正好有个位子；你有工作了，不用再担心什么。’
我们并不打算让我们的文化使人感到不痛快的。”　

让一个人成年累月的处于不确定之中，霸占了他们生命中可以用来干其他事
的宝贵时光，最终落得一事无成—那才是真正的冷酷无情。而一开始就妥善处理，
让他们得以继续自己的生活—那是严格。　

但是，克罗克银行收购也并不是小事一桩。看着许许多多人失业，并不是一
件令人愉快的事。但若是银行倒闭了，会有成千上万的人丢失工作。有鉴于此，
有两点很值得注意：首先，与美洲银行相比，富国银行的失业率要低得多；第二，
在上层管理者中，也包括富国银行的某些高级主管，从比例上来说，他们在吞并
中的损失往往要比基层人员大得多。事实上，实现跨越公司的严格标准，首当其
冲就是这些责任最为重大的管理者。　

人事决定上的严厉，首先必须从高层做起。至少在写下本章的时候，我就担
心有人会把“先对谁严格”这一关作为随意　

裁员以提高效率的借口。“这很难办，但我们不得不严格。”我可以听到他们
如是说。我不禁汗颜了，因为会有许多勤奋工作的人会因此而受到伤害。同时，
相关资料显示，这种做法与保持良好结果的初衷会大相径庭。实现跨越的公司从
来都不会把人员缩减作为一项主要策略，更不要说将其作为主要的战略战术。就
是在富国银行的案例中，与美洲银行相比，它在转变时期的失业人数也不及前者
的一半。　





1　1家实现跨越的公司在1　0年间有6家的失业率为零，而其他4家仅有一
两例失业，这种情况一直持续到1　9　9　8年。　

经过对比，我们发现与实现跨越的公司的失业率相比，对照公司的失业率要
高出5倍，而且有些公司似乎长期沉溺于一种失业与结构重组之中。　

若以为引发从优秀到卓越的转变要靠任意对大批勤奋工作的人进行大刀阔
斧的裁减，这是一个错误，确实是个悲剧性的错误。没完没了的重组和随心所欲
的解雇，从来不是实现跨越公司的成功之道。　

　

如何做到严格　

　

在研究中，我们对做到严格而非冷酷无情总结出了三条非常实用的原则。　

实用原则之一：若无法确定，则宁缺勿滥：保持观望态度。　

管理之道中有这样一条铁律，被称为是“帕卡德定律”。（这样命名，是因为
我们在先前对惠普公司的共同创始人大卫·帕卡德的研究课题中，首次了解到
它。）该定律是这么说的：没有哪家公司能在收入增长持续超出能找到足够合适
的人员来实现这种增长所需的能力的情况下，仍然能成为卓越公司。如果公司的
收入增长速度持续快于人员的增长，那么结果很简单，你将不会—确切地讲，是
不能—建立起一个卓越的公司。　

　

那些成功实现从优秀到卓越转变的公司的人士心里十分清楚，任何卓越公司
的最终飞跃，靠的不是市场，不是技术，不是竞争，也不是产品。有一件事比其
他任何事都举足轻重：那就是招聘并留住好的员工。　

　

电器城的领导者深谙此道。早在几年之前，圣诞节后的第一天，当我驱车在
圣巴巴拉附近兜风时，我就注意到电器城的不一般了。当时，其他商店都打出各
种标语与横幅以吸引顾客：“优惠大酬宾”，“节日特价”或“圣诞节的最佳选择”
诸如此类的话。但电器城却显得与众不同，公司的标语上写着这样的话语：“永
远寻找最优秀的人”。这样的标语使我想起了对沃尔特·布鲁卡特的采访，他是
公司实现跨越年代的一个副总裁。当被问起实现由中等到杰出这个伟大转变的5





个首要因素时，布鲁卡特说：“第一是人才，第二是人才，第三是人才，第四是
人才，第五还是人才。实现转变的很大部分，应该归功于我们所制定的挑选合适
人才的原则。”接着，布鲁卡特就给我们描述了他与首席执行官艾伦·沃兹尔在
当时的一段对话：“‘艾伦，我真是伤透了脑筋，我总是在力图找到最最恰当的人
选，来填补各个空缺，我该如何妥协？’艾伦毫不犹豫地回答说：‘你不必妥协。
我们想其他的办法，直到我们找到真正合适的雇员。’”　

电器城的艾伦·沃兹尔和赛罗公司的西德尼·库珀的最大区别之一就在于：
早年沃兹尔把大部分时间花在寻找合适的人上车，而库珀把8　0　％的精力都花在
收购合适的商店上了。沃兹尔的首要目标，是建立一支业界最好的职业管理队伍；
而库珀的目标却很简单，那就是尽可能快的发展。沃兹尔在这样一类的事情上全
力以赴，要找到从送货司机到副总裁的所有合适人选，并让他们各就其位；而库
珀则在一些小事上大做文章，在业内也是小有名气，如送货上门可保证货物不伤
一分一毫。据电器城的丹·赖克辛格所说：“我们造就了全行业中最棒的送货司
机。我们对他们说，‘你们是代表公司对顾客形象的最后一关。为此，将为你们
提供统一的制服，要注意衣冠整洁，不可邋里邋遢。你们将会成为行业中最为职
业化的一群。’我们送货服务时对待顾客的方式所带来的变化简直令人难以置信。
我们收到顾客的感谢信，说司机是多么地彬彬有礼。”沃兹尔任期的第5年，电
器城与赛罗公司的商业战略基本相同（也就是说，双方在“做什么”方面的观点
是不谋而合的），但电器城转变后的1　5年间如同发射的火箭，股票的市场回报
比一般股市高出1　8　。　5倍。而赛罗公司却一直是困难重重、艰难度日，最后终于
不支，被一家外国公司收购。同样的战略，不一样的人才，结果迥然不同。　

实用原则之二：一旦发觉换人之举势在必行，就当机立断。　

如果你发觉某人非要严加看管不可，那你一定是用错人了。因为好的部下是
不需要管理的。虽说指导、教导以及领导都是必要的，但严格的看管却是万万行
不通的。我们都曾有过这样的经历或是注意到类似的情形：已经有不合适的人在
车上了，而且也注意到了这点，可我们还是按捺下来，迟迟不动，宁可采取其他
的解决办法，一而再、再而三地给机会，希望可以天遂人愿，有所起色。大量的
时间被用来管理部下，但相应的处罚措施却跟不上，等等。但情况却仍不见好转。
下班了，回到了家中，与家人谈起了工作，发觉话题竟全是围绕着那个人转。　





更糟的是，时间与精力过多地花在那么一个人身上，已经严重影响到与其他
合适的人的正常交流与工作。我们还得继续忍受下去，直到有一天，那个人自动
离开（我们感到大为释然），或者我们痛下决心，解决问题（我们同样感到大为
释然）。与此同时，其他的好员工也在纳闷不已：“为何拖了这么久才解决？”　

让不合适的人拖在那里不解决，对于其他同事来说，是件不公平的事。因为
迟早他们会发现，自己做牛做马，原来是在为差劲的同事背黑锅。更糟的是，这
可能会逼得他们另谋出路。　

真正上进的人，会因为自己出色的工作而振奋不已，从而越发图强。当他们
发觉自己的心血与努力全都付诸东流，那沮丧不已也是人之常情，在所难免。　

久拖不决对于当事人自己也是不公平的。要知道让那些你明明知道不会有结
果的人多呆上一分钟，就无疑是在践踏他们宝贵的生命。这些时间原本可以被用
来找到更有发展前途的工作。如果我们能有足够的诚实，就该认识到自己的迟疑
不决，与其说是对当事人的关心，倒不如说是自己图省事。要么觉得他们做得够
好的了，换掉他们只会是天下大乱，还是省省心为妙。要么就是预感到事情处理
起来会很棘手，压力也大，因此为了不自添麻烦、自找难堪，宁可一等再等，就
这么等下去。　

同时又遭到其他同仁的怀疑：“他们到底预备什么时候处置？　

为什么还没有动静？”　

根据《穆迪公司资讯报告》（M　o　o　d　y　’s　pany　Information　R　e　p　o　rt　s）
中所提供的数据，我们不难找出高层领导班子的替换频率。对于实现跨越的公司
和对照公司来说，人员替换在某一时期内都是很平常的，没有什么太大区别，所
不同的只是替换的方式。　

　

实现跨越公司高层人员的去留有两个极端，要么是在车上呆得很久，要么就
是匆忙下车。换句话说，实现跨越的公司靠的不是频繁替换，而是高质量的替换
来达到目的。　

实现跨越公司的领导人不会追求这样一个领导模式：“先普遍撒网，后重点
培养”。而是走这样的一条路线：“我们会事先花上大力气进行严格的人员挑选。
一旦找对了人，就会想方设法把他们留在自己身边。如果不合适了，我们也会诚





实地去面对，这样我们可以继续我们的工作，他们也可以继续他们的生活。”　

实现跨越公司的领导人从不仓促决策。他们一贯的做法是，在彻底否决之前
会花上一番功夫研究是不是只是职务不合适的问题。当科尔曼·莫克勒走马上任
之际，他并不是急功近利，不加思量，就来个釜底抽薪，把员工踢出急驰的汽车
窗外。相反，在最初的两年中，他把5　5　％的时间花在了领导队伍的调配之上。
高层管理的5　0个人中，或换人或重新安排职务的达3　8人之多。对此，他有独
到的见解：“在人员安排上花的每一分钟都是很值的，可以以一作十，抵得上后
面的几个星期的时间。”与此相同，在读过本章的初稿之后，艾伦·沃兹尔在回
信中也表示：你们提出的“让合适的人上车”的思想，很是中肯。还有一点也很
重要，我花了很多时间考虑和谈论位置分配问题，谓之“方钉进方洞、圆钉进圆
洞”　除了要雇用诚实有能力却尚未作出成绩的人之外，还要给他们一个合适的
职位，一个不行就试第二个、第三个，直至他们可以一展拳脚、大展宏图。　

　

自然，判断某人的位置究竟是否合适，还是需要下车，这也并非易事。但是，
实现跨越公司的领导者一旦觉得换人之举势在必行，就会立即行动。　

　

但你怎么清楚你什么时候知道呢？有两个关键性的问题可以助你一臂之力：
首先，如果这只是一个雇用问题，你还会再次聘用他吗？第二，如果有一天，此
人突然跑来告诉你，他即将离开公司，为了寻找更大的发展机会。此举是令你大
为失望，还是相当释怀呢？　

实用原则之三：将杰出人才用于抓住天赐良机，以图发展，而不是解决你的
最大难题。　

在2　0世纪6　0年代早期，雷诺烟草公司和菲利普·莫里斯公司都在国内贸
易中积累了大量的财富。雷诺烟草公司认为打入国际市场的诀窍就是：“如果别
国的人要骆驼的话，就让他们尽管来找我们吧。”但菲利普·莫里斯公司有着不
同的观点。在他们看来，国际市场才是公司得以长期发展的惟一最佳机遇，尽管
在当时他们公司的收入中，只有不到1　％是来自国际市场。　

在什么是最好的发展国际市场的策略上；乔·卡尔曼也曾一度一筹莫展，但
他最终找到了一个解决方案：那就是“何人”，而非“何事”的问题。因此，他





把他的王牌主管乔治·韦斯曼从国内主营业务撤回，让他全权负责国际市场的开
拓。那个时候，国际贸易几乎为零—一个小小的出口部门，只在委内瑞拉和澳大
利亚有极少的投资份额，在加拿大的生意也不大。“当乔让乔治负责国际市场时，
很多人都感到大惑不解：乔治是不是犯了什么错？”韦斯曼的一个同事说。“我
不知道我是否算是被抛在了一边，遭到冷落，或者遭到遗弃了。”韦斯曼也不无
感慨道，“今天我是在经营着公司9　9　％的业务，明天我只能经营1　％，甚至更少。”
是的，据《福布斯》杂志2　0年后的观察，卡尔曼当初的调离韦斯曼的决定，实
在是明智之至。尽管那里陌生又复杂，韦斯曼却不愧是发展欧洲市场的最佳人选。
很快，他所开拓的国际贸易一跃成为全公司规模最大的部分，发展也遥遥领先。
事实上，在韦斯曼的英明领导之下，万宝路成为世界上最为热销的香烟品牌；3
年之后，它才坐稳美国香烟行业龙头老大的位置。　

雷诺烟草公司和菲利普·莫里斯公司的例子都向我们证明了一点，实现跨越
的公司有着这样的习惯，把人才用于有最佳发展机会的事业上，而不是用于解决
各种麻烦。而对照公司的行事风格恰恰相反，他们并没有认识到这样一个事实：
解决现成的问题，只会使公司变好，而只有抓住机遇图发展，才能使公司卓越。　

　

原则三有一个很重要的推论：当你着手处理问题时，千万不可派出你最杰出
的人才。这是要取得变化的一些小窍门之一。如果你可以让杰出人才在你的车上
总是有用武之地的话，他们会对你的改革之举倍加支持的。　

　

举个例子来说，当金佰利…克拉克公司在变卖作坊时达尔文·史密斯就打开
天窗说亮话：公司很可能不再继续任何纸品生意，但是会留下真正有才能的人。
“我们公司中有很多人，都是在纸品生意中跌爬滚打出来的，突然之间赖以生存
的饭碗被打破了，他们就要问了：‘我们的出路在哪里？’”迪克·奥克特解释说：
“然后达尔文就说了，‘我们的确需要这些有才能的经理，我们会留下他们的。’”
尽管这些人只有很少或几乎没有任何从事消费品生意的经验，但史密斯还是把这
些纸品行业出身的人才，带入了消费品生意的经营之中。　

我们就此采访了金佰利…克拉克公司的高级主管迪克·阿珀特。在他的职业
生涯中，有大部分时间是在跟造纸打交道