前程密码 作者:人力资本 杂志社-第12章

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级，转战猪饲料市场。

　　当时，有一家名为“正大”的外资饲料公司（就是著名的“正大综艺”节目的赞助方），已经占据了中国猪饲料市场的半壁江山。“正大”在成都投资一亿元建了一家饲料厂，虽然价格奇贵，但因为对猪的增肥效果奇好，所以，农民购买“正大”饲料还需要排长队。有些农民问刘氏兄弟：“你们为什么不生产和正大一样的猪饲料呢？”

　　正中下怀！1987年，希望饲料公司在古家村买了10亩地，投资了400万元，建立了希望科学技术研究所和饲料厂，又投入400万元作为科研经费，找了国内外一批专家进行研制开发，同时将10万只鹌鹑全部宰杀。2年之后的1989年，“希望牌”1号乳猪全价颗粒饲料推出市场，擅长销售和市场推广的刘永好开始将自己的销售和广告才能“玩”大。

　　谁能想到，被称为城市“牛皮癣”的“小广告”，开山鼻祖竟然是中国首富刘永好。从卖鹌鹑蛋开始，刘永好就积累了一整套散发张贴小广告的经验。“希望”牌饲料一面世，刘永好马上带着自己的小广告下了乡。

　　“我租了一台刻印机，请一个写字好的朋友写好广告语。创意是我做的，稿子是我写的，刻是我找人刻的，贴是我自己贴的，每家每户猪圈都贴上了我们的广告。后来我们又做墙头广告。我们喊的口号，最开始是养猪希望富，希望来帮助，后来是吃一斤长一斤，希望牌奶猪饲料就是精。那个时候，这种广告方式成本低，效果特别好。”

　　只用了三个月的时间，“希望”牌饲料的销量就追上了“正大”，“希望”饲料的质量不比“正大”差，每吨的价格却便宜了60块钱。

　　面对“希望”的不断蚕食，“正大”急了。“正大”每吨降价20元，“希望”也降了20元；“正大”咬了咬牙，再降100元！“希望”干脆降价120元！一时间，“希望”牌饲料的销量狂涨了三倍！刘永好的市场营销策略打得“正大”既没有招架之功，又无还手之力。最后，“正大”主动找到“希望”，双方达成了协议——“希望”以成都市场为主，“正大”以成都之外的市场为主。这实际上宣告了“正大”退出了成都市场。　　


　　经此一役，奠定了“希望”牌饲料在中国猪饲料市场的霸主地位。许多年后，正大集团总裁谢国民参加中央电视台的《对话》节目，央视邀请刘永好前去作为嘉宾。下属们觉得要给昔日的手下败将当“绿叶”，非常没面子，但刘永好却力排众议，“正大是我们的老师，我们要好好向人家学习！”

　　理清家务事

　　“清官难断家务事”，但在刘家没有难断的家务事。创业阶段，刘氏兄弟很少有不可调和的分歧，偶而有几次，母亲大人在世的时候，最终由她来决断；母亲去世后，老大刘永言说话比较有分量，兄弟们的性格都是尊重真理，有事坐下来谈，谁有理听谁的。刘家有四个媳妇和一个女儿，创业之初，四兄弟便开了一个“大男子主义和霸权主义味道十足”的会，一致通过了“让各自媳妇回家看孩子，今后不得参政议政”的决策，刘家内部没有乱七八糟的事。家和万事兴，从这一点来看，刘家兄弟不赢都没有道理。

　　1992年，中国第一个经国家工商局批准的私营企业集团——希望集团，在希望饲料公司的基础上成立了。集团成立不久，按照兄弟四人的价值取向和各自特长，刘氏产业被划为三个领域：老大刘永言向高科技领域进军；老三负责现有产业运转，并且开拓房地产；老二刘永行和老四刘永好一起到各地发展分公司，复制“新津模式”。产业明确之后，就该划分产权。刘氏兄弟的分家实在“太不精彩”，兄弟四人丝毫没有在“创业之初投资多少”和“创业之时作用大小”等方面斤斤计较，他们选择了最简单的方式——平均划分资产，兄弟四人各占整个产业25％的股份。就这样简单，将复杂的事情简单化，而这正是成功的企业家和不够成功的企业家非常不同的一个地方。

　　刘永好和二哥刘永行在希望集团的合作堪称是最完美的组合。刘永行擅长内部管理，刘永好擅长对外公关与谈判。1993年，第一次产权明晰之后，在5月份，仅用七天的时间，兄弟俩人便横跨湖南、江西、湖北三省，签下建立4个饲料场的协议。这一年共建立起10家饲料场，个个盈利。到了1994年底，希望集团在各地的分公司已经发展到27家。　


　　爱学习也不一定就是“好事”。刘永好和刘永行两人都是学习的高手，一个班里两个好学生，都想当班长，怎么办？几年过后，刘永行对外交流的潜质激发了出来，而刘永好的内部管理功底也更加成熟，原本互补的能力和风格开始在企业决策方面产生了分歧。而此时面对的竞争对手越来越多、越来越强，环境不允许希望集团发生在战略和决策上的重大失误，就是没有及时执行好战略和决策也会贻误战机。一座山上呆着两只老虎终究是一件麻烦的事情。终于，在1995年3月的董事会上，两只老虎开始讨论各自“占山为王”的事。

　　根据刘永好的建议，这次董事会完全在“绝密”状态中进行，只有刘氏兄妹五人参与决策，对各自家属都保密。最终，经过董事会通过，从1995年4月13日开始，总部所有下属分公司的资金与资产全部冻结，不允许公司间流动，也不允许总部调拨。仍然是“资产平均分配”原则，全国27家分公司一分为二，划为东北与西南两个区域，刘永好坐镇西南，刘永行掌控东北。1995年5月15日，刘永好和刘永行在董事会文件上正式签字。文件正式规定：两个片区禁止跨区域开拓，干部的互相流动必须得到双方的认可，董事会今后的开支不得在集团报销。从此之后，创业期间产权极端模糊的刘氏兄弟在一夜之间划分得清清楚楚：老大刘永言创立大陆希望公司，老二刘永行成立东方希望公司，老三刘永言建立华西希望公司，而老四刘永好成立南方希望公司。他们没有忘记自己的妹妹刘永红，也给了她一部分股份。这可以说是中国企业史上最精彩最完美的“亲兄弟，明算账”。

　　对于分家，刘永好这样评价：“我们兄妹几个都很优秀，有创业激情，能吃苦耐劳，很多地方都值得互相学习。正是这种互补型的团队组合，保证了原始积累的实现。创业时，我们考虑的是如何不倒下去。企业发展壮大了，面对着金钱、荣誉和掌声，看法就会不一致。两次调整，是从家族企业向现代企业过渡和规范，是谋求更大的发展。虽然是亲兄弟，也不可能每件事情都磨合得很好，何况每个人都很能干。经过两次调整，有分有合，大家都发展得很好。合的部分是希望集团，作为存量一直都没有变，永行是董事长，我是总裁。在上市公司新希望中，以我为主，大哥永言和三哥永美都有股份。实际上，我们分的只是产业发展方向和地域。”

　　走出四川，站在中国的高度想问题

　　1993，登上一座高山

　　每个人的一生都有许多改变命运的关键时刻和关键事件，我们把它称作关键点。当我们问及刘永好的关键点是在什么时候？他回答说是在1993年。他说这一年命运对他格外地垂青，他站上了一个更高、更宽、更广的学习平台。　　


　　是年3月，他作为非公有制经济界推选出的政协委员，出席了全国政协八届一次会议。第一次站在人民大会堂讲台上发言，“私营企业有希望”的标题刚念出口，台下就爆发出一阵热烈的掌声。

　　10月，作为来自企业界的惟一代表，他当选为全国工商联副主席，开始和全国的企业家成为了朋友。11月，他赴港参加第二届世界华商大会，作为大陆首次派往这个国际盛会的代表，刘永好又开始和来自全球的企业家们交起了朋友。

　　身份的变化，使刘永好的人生舞台一下子扩大了不知多少倍。这对于一向擅长外交的刘永好来说，真的是如鱼得水。在极短的时间之内，他的身边便汇集了大量的人脉资源，而这个条件却不是每个企业家都能够幸运地遇到的，刘永好深知这一点。

　　“作为工商联副主席和政协委员，我有机会接触到中国很多优秀的企业家和专家，通过沟通和交流，我的视野更加开阔了。这就像是爬山，过一段时间爬上一座更高的山，就能够看得更远一些。现在我已经不是工商联的副主席了，因为按照规定，我只能担任两届。不过，我现在还是全国政协经济委员会的负责人，仍然有很多机会和国家经济界的专家人士讨论求教。对于国家宏观经济的状况研究多了，想问题才能更加深刻。”

　　“事事留心皆学问，人情练达即文章”。无论是在企业界、学界还是政界，与其说刘永好交了很多朋友，不如说刘永好认识了许多老师。一向谦虚谨慎的他将众多智囊纳入他的“知识库”，随时需要，信手拈来。所以，不是一个刘永好在治理企业，而是中国各个领域最优秀的专家在帮助他治理企业。　


　　参股民生银行

　　1993年，刘永好与41位政协委员共同提案，希望成立一家主要由民营企业家投资、主要为民营企业服务的银行。这促成了两年后中国民生银行的成立。

　　1996年1月12日，中国民生银行在北京正式挂牌，经叔平任董事长，刘永好为副董事长。1999年5月起，刘永好用了一年的时间，动用资金1。86亿元，完成了对民生银行一些股份的收购，持股量达到1。38亿股，成为占股比9。99％的第一大股东。与他同台竞争的是东方集团张宏伟、万向集团鲁冠球，以及万通集团冯仑。

　　关于民生银行，其实还有一段趣话。当年刘氏兄弟创业的时候，银行连1000块钱都不肯贷给他们。于是有人戏言，“君子报仇，十年不晚”，10年之后，刘永好就要捣腾出一个民营银行和国有银行抢饭碗。当然，这只是说笑。但是，刘永好后来去瑞士达沃斯参加世界经济论坛，跟世界500强的企业讨论的时候，有一位企业家给了刘永好一个忠告：一定要注意，银行的钱不好用，银行就是在你不缺钱的时候给你钱，最缺钱的时候使劲把你往崖下推的那个人。刘永好当时的感觉是“于我心有戚戚焉”。实际上，就连自己占大股的民生银行，刘永好也没有贷过一分钱的款。

　　资源掌控在自己手中而不去运用，这是无形的浪费。利用自己手中的资源为所欲为，那又成了冒险。审时度势，正确地运用手中的资源，这才是最英明的人应该做的事。对于刘永好来说，左手握着政治资源，右手捏着企业资源，不该做的事情，他一件都不做，该做的事情，再困难也要做下去，这才是中国企业界最缺乏的“大智慧”。

　　二十年屹立不倒之原因

　　和我同期的企业幸存的不多了

　　刘永好成功的根本原因是什么？

　　刘永好没有正面回答，顾左右而言他，说了下边这段耐人寻味的话：

　　“80年代中期，我就开始出席一些国内企业家的活动。到了90年代出席这些活动时，已经有了一些变化。现在再出席企业家们的活动，变化就非常大了。是什么呢？原来跟我们一起开会的朋友越来越少了。到哪里去了呢？有很多原因，有的不干了，有的去世了，有的倒闭了，有的被抓了。现在看看在一起开会的企业家，原来的已经不多了。前几天，我见到万向集团的鲁冠球，我非常尊敬他，也很佩服他，他见到我也非常地高兴。他比我们还要早，脚踏实地从乡镇企业做起，后来转为民营，现在他们的企业在管理和技术方面已经非常专业化。我们聊了半天，也感慨了半天，我们两个人非常有同感：我们那个年代走过来的企业家，不多了……　　


　　”做企业，就好像综艺节目中的孤岛生存游戏。有些人怕吃苦，倒下去了；有些人在独木舟上行走，没有踩好，倒下去了；有些人关键时候跑不动，被老虎、狮子吃了。总之，竞争就是这样的，适者生存的游戏规则是明确的，所以应该有这样的思想准备。倒下去也没有什么可惜，因为他知道自己坚持不了。现实社会中有很多例子，从独木舟上翻下去，下去了就是下去了，要再翻过来非常地难。“

　　欲速则不达

　　刘永好认为自己还不算是成功。那么，做到什么程度才算是比较成功呢？

　　”成功没有一个绝对的标准。有很多企业都说，我们要在多少年内达到世界500强，我听到很多这样的话。在15年前、10年前、5年前，我都听到过这样的话。可是，现在说这句话的企业都已经没有了。越是要达到世界500强，倒下去的速度就会越快，你朝着这个目标不是脚踏实地去做的话，往往就奠定了失败的基础，失败的可能性就会更大。毕竟，你在进步的时候，别人也在进步。

　　“1995年开政协会议，我们被邀请到一位大老板那里去，他给我们指点江山。他说：我们企业每年的增长速度是10倍，多少年之后我们就可以达到世界500强。他在上边讲，我们这些企业家在下边算，不得了，10年之后，这个企业能把地球买下来！当时，我们就觉得这个企业不会活多少时间。果然，没有多久，这个企业就没有了。”　


　　“任何一个企业都会有一个生命的周期，不可能想象出一个企业的生命周期是1万年。到现在世界上最好的企业不过几百年，不得了了！因为变化太大了，那么我们要做的就是在有限的时间里尽可能做得好一些，更强一些，做得时间更长一些。怎么样保证我们的公司生命周期更长一些呢？那就需要我们这一批人前赴后继地去努力。”

　　刘永好如是说，他会给自己交一份满意的答卷吗？……

　　通用的杰克？韦尔奇画了四个象限，将人才分为德（品德）能（能力）型、只德不能型、只能不德型、不德不能型。第一种提拔重用，第二种培养使用，第三种小心使用，第四种坚决不用。对此，刘永好也有自己的心得体会。

　　采访/孙虹钢陈斌

　　文/陈斌

　　摄/史小兵侯井岗

　　画/文倾

　　创业元老和空降兵

　　在企业很小、开始创业的时候，家族的色彩是很浓的。没有太多的考虑，绑在一起，要涨一起涨，要沉一块沉。这时候，讲忠诚的话，更多的是对人的忠诚，家族企业就是对老板的忠诚。家族企业做大，要逐步摆脱家族的特色，这个时候要对事业忠诚。

　　我们公司也有许多人，经常说一些不太顺耳的话，来找我说这个问题怎么样？在私营企业，一般都是老板怎么说，下属怎么做。如果企业完全这么做，这个企业肯定长不大，因为老板的能力是有限的，他的知识、资讯和聪明才智是有限的，他不是最优秀的。所以，企业做到一定大，一定要克服家族制管理，要对企业忠诚，而不是对个人忠诚。比如，老板要做一件事情，有人对老板说：“我做过调查，你这样做不可以啊。”从眼前看，他可能对老板不够尊重，但是，从长远来看，老板最终会感谢他。

　　另外，要格外注意的是，我们缺什么，就赶快补什么。经过20多年的发展，跟我们一起创业的员工，对公司非常有感情，很忠诚，也非常勤奋，说到哪年哪月做过什么事情，他们有时候都会流出泪来。他们是我们非常宝贵的财富。但从另一方面来讲，我们要有清醒的