卡耐基成功全集之三为人处世哲学-第3章
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实权的工作。这一点可从他在 26 岁到 27 岁时所发表的意见里看出来：“为什么我就得把这么多的时间浪费在一些琐碎、低层次的事 务上？”“换成是在学校的话，他们早就会让我连跳三四级，升到真正适合我的职位上了。”
就豪德的观点来看，他并不认为自己是在蓄意欺骗，因为他觉得自己在 那个时候已有资格做大事。他只是在寻求公平，在努力使人们知道他已准备就绪罢了。一旦这种对自我的看法深植在心中，则天下没有不可为的事。只 要有必要，欺骗对他而言，只是追求公平的一种手段而已，另一方面，也是他为了追求一个极端崇高的目标，而采取的一个稍微不道德的举动罢了。
“班是一个食古不化的人，”豪德批评他 47 岁的上司。“我一定得找个 办法避开他，或者超越他。这个家伙慢得像只乌龟，做什么事都行动迟缓。”
“那你打算怎么做呢？”我们问他。
“做任何事——只要有必要，”他答道。 在经过一段似乎有几个世纪长的等待时间以后，豪德终于在 28 岁那年获得他所寻求的机会。在公司里，不论走到哪里，他都特意摆出一副爽朗、快 活的姿态来。最令我们感兴趣的却是一件事实，那就是当我们傍晚或周末到他家中拜访，或是当他身旁没有与他工作有关系的人在场时，他这种姿态就 不复存在。事实上，这种充满信心的姿态只是他每天早上上班以前，在不知不觉中所戴上的一个面具而已，其目的是想使人对他的印象深刻。“不论走 到哪里，我都想让人觉得我很行。”在机会来临的前 3 天，豪德这么说着。
在那些觉得豪德的外表看起来十分可靠的人当中，有一位是班的同事， 他就是 51 岁的吉尔，他在这家公司里主管财务工作。现在公司决定要买进别家公司的资产，虽然外面有些征信公司或股票经纪公司会定期的向吉尔推荐 卖主，但吉尔却决定自行做一番调查。“你知道吗——”他有一回问班，“如果我们直接买进这些公司的资产，比重新成立一些这样的公司，起码可以省掉一半以上的资金。” 这对班当然不是新闻。但他却希望吉尔行事更谨慎一些，以免公司的资金及向银行的贷款被用在错误的交易中。“一次的错误会耗掉我们许多的金 钱及时间来做弥补工作，”他告诉我们，“我情愿按部就班地慢慢做。”几天以后，吉尔建议把豪德列入他组成的一个小组内的成员，专门负责调查适 合的卖主。
班对这个建议一点都不感兴趣，在脑海里，他早已替豪德想好一条通往 管理阶层的路，吉尔这个建议等于是使豪德走离正道。“我敢打赌没有多少负责企业购并（Acquisitions）的人最后能做到总经理或董事长，”班说道。 但豪德听到这个建议时，却感到很兴奋，因为他觉得这是一个能使自己大显身手的机会。他私心里一直认为：假使他能多遇到一些新面孔，再加上购并 过程的混乱与其中可能产生的戏剧化事件，他有办法使自己成为一个明星。
总之，局面愈是混乱，他脱颖而出的机会就愈大。“这个职位将使我更能发 挥自己！”他兴奋地告诉我们。
“怎么讲呢？”我们问道。
“如果我找到一家很不错的公司，他们很可能买下它以后，派我负责掌 管它。这并非不可能的事啊。”
令我们感到困惑的是，当初吉尔怎么会想到要豪德加入他的购并小组？
我们向豪德提出质询，他耸耸肩答道：“这想必是因为我的魅力，我迷人的 笑容吧。”接下来，为了使自己显得更正经一点，他说：“我的意思是说，我们以前从来没有一起工作过，吉尔甚至不知道我会不会加法。”
但吉尔却明白地告诉豪德他很适合做这份工作。“你看起来就像是个说 做就做的人。”他对豪德这么说。这是豪德摆出笑脸攻势与积极姿态以来，所获得的第一回合胜利，往后他仍会获得更多的胜利。就如他原先期望的一 般，搬出他潜藏的才能，好使人人感受到他个性上的魅力。事实证明果然产生了效用：他获得一个自己渴望的职位。
更妙的是，由于个性比工作技巧更难以捉摸，也较不明确，它可以为他 开创出一些工作技巧所无法开创的机会来。它的暧昧正是它占优势的地方。
不同的人会以不同的想法来衡量它。在豪德的心目中，以为把重心从工作技 巧转移到个性表现上，应该会产生奇迹般的功效。想到自己的事业从此可能会大幅度地扩展，就令他乐昏了头。“我希望他们知道做任何事都可以依赖 我，”他在同一天说道。
披着个性外衣的“现代采矿者”
在接下来的 4 年当中，因为工作性质的关系，豪德一直风尘仆仆于道路 上。“我觉得自己就像是个现代的采矿者，正在淘金。”他在 30 岁时快乐地 说。
在豪德的心目中，这个新职位除了带给他更大的发挥机会以外，也使他 在公司处于一个特殊的位置：他不必再像以往那样受到诸般的限制。诚如他 在 31岁时所说的：“因为职务的关系，我不需像一般员工那样凡事按部就 班。”
毫无疑问地，豪德是找到了一条捷径。问题是这条捷径会通往何方。豪 德希望它能直接通向高阶层的管理职位，但这似乎是不可能的事。要明白原因何在，我们必须看一下一些事业成功的人士，在 20 来岁时所展示出来的一 般行为模式。
对大多数这类型的人而言，20 来岁这段时期可以被划分成两个部分。在 他们刚从大学毕业的头 3 年里（一般而言，也就是从 22 岁到 24 岁），他们正处于一个对任何事都反应过度的阶段。对于任何加诸于他们的要求，他们 在情感上的反应都很强烈。在工作技巧及个性的天平上，他们往往会把任何挫败或升迁减速的情况归咎于后者，而非前者。因为就像豪德一样，他们认 为自己根本是大材小用。
在这种情况之下，为了加快自己晋升的速度，他们很自然地就会想到要 修改一下自己个性的外在轮廓。在一个战线受挫以后转到另一个战线，本是人之常情。喜欢挖苦的人，也许会说他们已决定用欺骗做为往上爬的手段， 因为他们的工作技巧对他们的帮助不大。但这样说却忽略掉这个年龄的男女在个性上的可塑性，尤其是当他们为了求上进而饱受内外压力逼迫的时候。 换句话说，当一个人的个性还没有完全定型的时候，我们不能说他因应环境需要而修正自己的个性，是一种欺骗。
总之，对大多数的人而言——不论他们后来是成功或失败——22 岁到 24 岁这 3 年是个戏剧性的阶段。在这段时期中，为了追求成功，他们会尝试戴各种面具，并尽量散发出魅力、智慧、锋芒及人上人的气质来。
如果未来的赢家和输家都做这样的事，那么是什么因素使他们之间产生 这么大的区分呢？在未来的岁月中，人们的事业究竟会扶摇直上还是欲振乏力，主要的因素出现在 25 岁到 29 岁这 5 年的时间里。在这期间，那些最后 成功的人在个性上会稳定下来，不再像 3年前那么善变。在试穿过各式各样 的个性外衣以后，他们就会从中找出一件甚或多件比较合身的个性来。这一点相当重要，因为在决定好自己该以何种风貌展示以后，他们能把眼光放远 些，而不会老是在那儿操心自己的装扮是否有缺陷这类次要的问题。与其考虑自己是否能呈现出正确的个性轮廓，好开启总经理办公室的门，他们会把 注意力更集中在培养必要的工作技巧上，好使自己未来能胜任要职。
有些读者也许会觉得我们不应该把工作技巧和个性做这么明显的区分。 理论上，要使一个人成功，这两者应该相辅相成，而且在理想的状况下，彼此配合得天衣无缝才对。但实际上它们却经常产生冲突，理由是：它们带领 人走向两个完全不同的事业途径。举例言之，如果豪德仍把他的工作重点放在琢磨工作技巧上的话，他的事业很可能会朝向生产及管理方面发展。可是 由于他对个性的表现日渐着迷，他已经在不知不觉中踏上另一条路，一条通 往推销的路。
他是否察觉自己在玩什么牌，这一点并不重要；重要的是他在玩这张牌， 而人们也根据他玩的这张牌对他产生反应。与其希望人们对他的工作表现喝彩（而这要花费很长的时间让人们慢慢评估他），他情愿自己的个性能即刻 成为众人注意的焦点。在豪德 31 岁的时候，他终于把过去 8 年来一直在主宰他行为的感觉化成言语吐露出来，“我希望人们会因为我这个人而喜爱我，” 他在一次访问中脱口而出。
每个人多少都有类似豪德这样的感受，但主修科学或工程的人通常会持 不同的看法。他们情愿用职业上的成就，而非个性，做为自己在事业上的进身之阶。事实上，如果他们只是凭着上司的偏爱，而非工作上的表现获得晋 升的话，他们会觉得欺骗了整个工作制度及他们自己。他们会觉得这更像是一种施舍，而非胜利。他们的态度可以从他们经常讲的一句话中看出来：“我 情愿让我的工作表现来说明一切。”意思就是说：“请用客观的角度来看待它，并衡量它的价值；我想你会感到很满意，甚至印象深刻。”他们的态度 正好与豪德相反。当豪德说“我希望人们会因为我这个人而喜爱我”时，他脑海中甚至没有想到他的工作：除了他以外，就是一群假想的观众。
如果豪德能觉悟到自己正朝那个方向走的话，他或许会试着缓下自己的 脚步，或停止自己正在做的事，起码他会想个办法来填补他在事业生涯中日渐扩大的一条裂缝。毕竟，他仍是学工程出身，而且仍接受这套训练的一个 原则：重要的是结果，而非魅力或受欢迎的程度。就某种程度而言，他也认清楚一点：虽然我们在私底下希望别人仅是因为我们本人而爱我们，但在工 作场合里，我们却得拿出具体的东西来让别人衡量我们。尽管豪德有这种认识，但是私人的偏好，再加上急功近利的心理，最后仍是加速地把他推向一 条完全不同的路。他仍宣称自己想做个经理，但他走的却是推销员及业务开 发的路子。
如果豪德有洞烛先机的能力，情况也许会改观。可惜他没有，而时机也 终于消逝。在发展事业的过程中，自以为是凭工作表现，但实际上却用个性做进身之阶的人，几乎都会经历一个可预测的危机。事实上，除了这个危机 之外，他们所承受的一些小挫败也可追溯到他们以往对这个问题的认识不清。在豪德 34 岁的时候，他长期跨立的那个深沟终于把他吞噬掉了。
魅力永恒吗？
在豪德的协助下，他的公司不断地买进别家公司的资产。由于交易进行 得很顺利，公司的知名度也大幅度增加，那些行政主管也乐得让豪德放手去做。但在这一方面搞了 4 年以后，豪德又开始觉得他做够了。“那么你想改 做什么呢？”在他 32 岁生日过后没多久，我们这样问他。他一刻也不犹豫地回答：“我想再走管理的路线。”
班正好能帮助他。在这 4 年里，他们彼此接触的机会不多，所以班依然 很喜欢及尊重豪德。更重要的是，他觉得豪德仍很有前途，只是当初走离正路罢了：“我想看着你走回正路上，”当豪德找他帮忙时，他这么说。班的 看法其实有点一厢情愿；如果豪德在这 4 年里仍在他手下工作，他恐怕早已看出这个年轻人的长处和短处了。但就因为实际情况并非如此，他仍看好豪 德的前途。“在这儿，我不能替你做什么事，”班说道，“要在我们这种规模的公司里升迁往往要耗费很长的时间。但我知道有一家规模较小，而且更 大众化的公司正在物色一位总经理。”豪德事后说道：“当我听到这个消息时，简直高兴得要从椅子上跳起来了。”他迫切地渴望获得这份工作。
由于能言善道又风度翩翩，他终于获得这份工作；如他当时所说的（虽 然他并没有领悟他自己话里的含意）：“我在面谈时的表现很好。我成功了。
我没有以此维生真是可惜。“负责与他面谈的人很喜欢他，但仍有点保留。 其中一位告诉班：”他并没有多少管理方面的经验。起码，履历表上看不出来。“但班却使他们定下心来，他重复自己常从豪德那儿听来的一句话：”他 可以替你们创造奇迹。“这句话从班的口中说出来等于是一句高度的赞美。
他们第二天就雇用了豪德。
在接下来的两年里，豪德的生活陷入一阵兴奋的旋风与永无止境的忙碌 中。“我想激起这公司的活力，”在他工作 3 个星期以后说。于是他扩大了生产线，雇用了更多的推销员；花在广告、宣传上的经费增加了 10 倍，而豪 德又开始计划起一连串新的冒险事业来。他不断地用一个名词来形容他的策略：成长。现在回想起来，他在新公司所采用的经营哲学倒不如形容成：“我 们必须要有点东西——用产品或服务来取悦每一位可想像到的顾客。”在豪德的指挥下，这家公司有 26 个月的时间不断地朝着各个方向扩展，使财务及 生产部门的人苦不堪言。“他们都是一群笨蛋，”在这家公司工作的第 2 年，豪德恼怒地告诉我们。“他们看不到自己鼻端以外的事。他们没有远见。”
在这段期间的结尾，由于经济再度不景气，这家公司开始发生周转不灵 的现象。“我们投资的这些事业很快就会产生成效的，你们等着瞧吧，”豪德说，但心中却感到自己被逼入死角。尽管如此，他仍然做了一小笔交易， 买下一家公司的资产。“我很骄傲，”他笑着说，“没有我，他们绝对做不到这点。这简直是一笔意外的收获。”但这笔交易所需的资金只有使公司的 债务负担更加沉重。在下一次定期召开的董事会议中，平常友善的气氛已被敌意所取代。董事会开除豪德，并做下一个不得已的决定：向法院申请破产。
“你不是一个管理人才，”董事会的主席当着大家的面告诉他，“你是个搞 殡仪馆的人。”豪德的自尊心一下子就被击得粉碎。“你们不能这样待我，”
他告诉他们。“我是你们唯一的希望。”面对一大堆财务上的赤字，豪德的说服力量显然再也起不了作用。“他们只是大笑，”几天以后，他说。 那次会议距离现在已有 10 多年了，但豪德受伤的自尊心至今尚无法痊愈。更糟的是，他对这个不幸事件做下错误的结论，并念念不忘。就如当时 他在盛怒中所说的：“这是我最后一次和一个没有足够资本做大事的公司发 生关联。”
这个不幸事件虽然是发生在豪德 30 几岁的时候，但问题的根源却来自他20 几岁时的经历。在 22 岁到 24 岁这 3 年中，他并不像他同辈的人那样热衷于尝试各式各样的个性外衣。这对学工的学生来讲，是很正常的情况；他们 学的科目所需耗费的精力、时间及其训练出来的态度延缓他们这么做。可是当豪德开始变得比较有演戏细胞时，他同辈的人却已迈入 30 来岁这个时期的 第二个阶段：他们会选定一个适合在自己工作环境中展示的职业面貌，然后便一直以这个面貌示人。
豪德抵达戏剧化阶段的时间比别人晚，且一旦抵达之后，他停留的时间 又太长了。在很多方�
