卡耐基成功全集之三为人处世哲学-第63章
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不过与前述凡事以自我为主，完全不顾他人。不同的是，我们是可以不 自私的，可以平衡自我与他人的需求（特别是那些对我们很重要的人，但更理想的是每一个因我们的作为而或多或少受影响的人）。我们接受来自父母 的遗传与幼年期的教养，而得到许多关于行为责任的观念和规则，我们必须拥有自己并与他人分享。年岁稍长，因受到来自周围的人的影响，我们把他 人的需求摆在前头，忘了自身的需求，这样就失去平衡。
欲求不自私的主要问题，在于你必须忍耐，你必须忍耐别人不喜欢的事， 忍耐所有因怕烦扰别人而做的事；最糟的是你得忍受无法求新求变。理由很简单，求新求变必须考虑到自身——自己的需求、目标、能力、限制、机会、 状况、白日梦、恐惧、野心、责任、感情、憎爱？？你如何能一直不自私地 想到这些呢？
忍耐也是削弱组织生命力的重要问题之一。组织里无效率的主要原因是 我们所要忍耐的人数。忍耐也许使你无法发挥才智，甚至能力、野心和学习都受到限制。我们称之为官僚、无进取心、安于现状、懒惰或许多其它字眼。 无论如何，人们与组织的自我设限至少是互相影响的。容易忍耐是危险的，因为如此必须停止自我管理。 当然，有时忍耐会导致暴力。我们可以压抑我们的需求，直到有一天？？
怀着无可控制的情绪、兴奋、灾祸而爆发了，因为长期压抑后，突然发现需 求是会让我们发怒的。而且当我们生气时，我们无法知道我们的能力，并且会伤害、谴责他人。 做为一个成人，复习孩童时代的处事原则是求发展的一部分。并且看看这些原则与目前的情形有多少相关？它们是否空洞？是否避免烦扰那些我害 怕他们生气或我所依赖的人？还是它们确实是有用的？
像成人般的自我管理，需要你的意识决定，以过去经验为基础，学习、 发展、应用在目前的情况上。并且决定究竟要忍耐还是要求新求变。我们不抑制需求，而要考虑如何与他人的需求相配合。
所以自我管理不是自私。如果我们与组织想要生存、健康的话，自我管 理是必须的。以下是某大公司中层管理者的问题以及她所受到的影响：我们能够求新求变到什么程度？人们在等待，等待领退休金、安全感等 等，因此许多中级主管的压力就由此而生。人们保护、隐藏自己，也许有人教你我以暴力威胁他们，如此会更糟。他们往往是仁慈、善良的，你不能指 责他们工作不力。他们需要帮助，他们往往尽力而为，而我们却无法帮助他 们。
为何对某些人与其周围的人而言，生活变得如此痛苦。而其它人在六十 岁时，还能提供良好的模式？？以求自我改变，也帮助别人求新求变。
所以，别忍耐！包括自我管理、求生存、维持最佳状况、求发展在内。 这不是自私，而是帮助他人求新求变，在组织、社会里，基本上它是决定于个人的努力——就像其解毒药（热心）一样，忍耐是有传染性的。它感染我 们，我们再感染给别人。当我们自我设限时，我们已让自己与组织忍耐了。
在这里我们做个暖身运动，将管理过程视为一种状况来阐明、测量，并 且做一些有益的事情。我们现在想做的是看看你如何从了解到计划并实行。
因此，让我们看看下列问题： 评估 一、排定目标的优先顺序。
二、推行各种不同的行动方式。 三、评估各种行动的方式。 四、决定以何种方式行动。 行动五、计划你打算做的事——你的第一步。 六、执行第一步——行动。 七、重新检讨并计划下一步。继续重复以上步骤。
未执行前，先看看以下这些问题，你可独自思考也可以和他人共同讨论， 但千万别急着下结论。你可能发现必须深思一、两天，或是偶而回过头来温习一番，那将会更好。
有关你的行动方式的几个问题一、你如何决定优先顺序？如何选择目标？你考虑哪些因素？你能否想 到其它被你忽视的重要因素？你能否举例？
二、你如何推行各种不同的行动方式？在诸多方式中，你如何选择？你 考虑哪些因素？是否有其它可能的因素？
三、回想在过去一年中，最难做决定的两三件事，它们为何困难？当时 你如何处理？现在你觉得当时处理得如何？你现在的感受如何？
四、你了解你是如何下决定的？有哪种类型？ 五、当你遇到挫折，行事不顺利时，感受如何？哪些因素影响你的感受？
六、看看以上这些问题的答案，别人认同吗？换句话说，别人与你自身 眼中的你是否一致？你是如何发现的？
七、对于以上的问题，你的想法如何？感受如何？想不想有所行动？若 不，为什么？若要，做什么？
排定优先顺序，了解自己意向身为管理者，或简单说，作为一个人——在你的生活当中，你面对许多 问题。你必须做决定并付诸行动。有时该由何处开始，是很容易决定的。即使真的是如此，也值得你稍停一下，自问是否能确认自己的决定？优先顺序 是否很清楚？别人同意你吗？你做决定的大前提是什么？
虽然，偶而使用同步思考法是有用的，但是第一步还是认知问题。 你所面临的问题是什么？ 在此我们是指如果你想求生存、准备最佳状况、求发展时所面临的问题。
换句话说，如果你想要有效地管理自己，你必须去做有效的事情。任何人都 会面临许多问题，有许多问题很明显地会困扰我们（虽然在这种情况下，真正的问题可能被隐藏起来）。另外还存在着那些不明显的问题，我们应把它 们寻找出来，而不是等它们来打击我们。
也许以例子来说明各种类型的困扰比较有用些。。与工作有关的困扰——例如有些工作需要较好的管理，以自我的角色、 工作为基础，可以预测出某些困扰与以后的自我有关；这类困扰我们应面对 它，而不该逃避。。来自他人的困难——例如由于别人的要求而造成自我的困难。。来自过去的或未来的自身的困扰——必须摆脱过去的负荷与阻碍。往 好的方面想，并且要有前瞻性。寻找机会，向未来的目标挑战。应学会成熟地处理问题，并同时考虑限度与机会。
与我的个性有关的困扰——例如健康、技能、认知、管理方式、发展步 骤。
阅读完上述各种困难类型，你可能知道如何解决你所面临的困难。若能 如此，真是可喜可贺。然而本章的主旨是检验从明了问题的存在到如何计划、执行的各种方法，这将有助于你推进至执行的阶段。
你如何阅读全赖你如何诠释它。你可以此刻就面对问题，若是如此，你 可以立即执行我们即将描述的过程。
另一方面，你可能尚未知道问题的所在。若是如此，你可以略去本章不 读，以后再回头来看。或者现在就看完本章，以求得到某些执行过程的主意，这可使你在阅读往后几章时具有验证作用。
领域范围这种技巧在整个行动过程中都可使用，所以我们将再次强调，现在，我 们来以前面提到过的人事主管彼德为例子，绘出他的领域范围。这些范围包 括：。与同事相处——彼德带给同事压力；没有机会和他们开玩笑，轻松轻 松。。性情——彼德经常发脾气，在家时更厉害。（孩子们似乎成长很快， 不再信赖他）。 生活方式——他总是来去匆匆，忙碌终日。。健康——头痛？？血压高、风湿症。。从事什么——他怀疑自己所做的每一件事情是否都很重要？
决定优先领域 这里所谓的“意向”是指从哪个难题下手？以及你所希望的结果。 你如何选择这个优先领域？当然是由你决定。然而我们可以订下出如规则供你做决定——虽然仍是由你选择。 按你的判断力，你可以决定优先领域为下列之一：。最重要的，是你真正想要或需要处理的；它带给你与他人最大的回馈。。它给与最快的回馈。如果你够幸运的话，你可能得到最快又最大回馈 的决定。不过，通常是速度与效益无法得兼。。它是最急迫的。意即如果不解决它，将会招致最大的灾祸。。它是最容易解决的。让我们从最易得到好 结果之处下手。。它是最难解决的。让我们从最难处下手。
如果我们能掌握它，就能掌握任何事情了。。它是关键所在——它与许多其它事情有关联。一旦解决了它，这些相 关联的事情也就相应地有所进展。
回到彼德的个案。考虑过后，彼德决定以“生活方式”为第一优先，因 为这是造成某些其他困难的重大因素，例如疾病的警讯、不能够照顾家庭、脾气不好、与同事相处有某种程度的不和谐。其次，他也希望立刻改善健康。 所以这两项是他的“马上办”。
评估各种不同的路线，找出解决问题的办法欲实现某一目标，通常有许多不同方式因目标而异，某些目标可能有许 多简单清晰的路线，而其余的可没有那么容易。让我们再来看看彼德，他的短期意向，改善健康，尤其是工作压力症候群，是容易解决的。例如，他可 以：1。看病、吃药。
2。运动——如同事们常玩的软式网球。
3。作生理上的适当训练。
4。作心理上的训练。
5。以上某几项的组合。 当然，并非每个难题都能这么容易、清楚。故彼德的长期难题——改变生活方式——没有简单的解决技巧。 像这种较大的难题，可以将它分解成四个概要的策略，以便做个有裨益的选择。 一、改变环境——你与老婆有过节？那么，面对她，要求市场部门给予协助，可促使你的生产部门更能掌握超出的产量。改善补充系统，向理查说 明他可以如何把事情做得更好，告诉他这不是鸡蛋里挑骨头。
二、改变自己——也许老婆有她的见解，而你有你的理由。当市场部门 的主管尝试与你讨论事情时，也许你该更放开胸襟。你指责理查时，也许是潜意识里希望他犯错，如此才能显得你聪明。所以你需要自我分析并改变你 的某些行为和态度，从另一个角度来看事物，听听别人的意见，学习新知识、 新技巧。
三、离开这个环境——行动时尽可能找出一条积极性、建设性的路子。 也就是说，对你及相关人士而言，都是有益的。最起码也要试着将你的行动的破坏性减至最小。随时提醒自己，当你离开时，小心事情困难度提高的警 讯。
四、容忍环境——耸耸肩，告诉自己：“你不可能讨好每一个人。”逆 境中，你可乖乖地顺从也可坚守你的原则。若决定容忍环境，最重要的是你不再怨天尤人，牢骚满腹。你不被环境所左右，环境不会带给你负面的效应。 调整你的心理以适应环境。
这就是与别人共事，或在团体里工作的好处。你可将它视为信息的来源， 或视为有声的广告牌、有声的思考、概念的反弹、得到回馈等等。
按彼德的生活方式，他不大可能立即想找一个倾吐的对象，他必须靠自 己的想法从事。或者，他的另一困扰是他与家庭的关系。他何不跟妻子佩蒂 谈谈呢？
这里有个困难。想与周围极亲近的人客观地探讨问题是不容易的。说得 明确些，极亲近的人几乎无法超然地、冷静地、客观地、从正反两面来看待事物。这就是为何当有两个团体互相冲突时，寻找超然的第三者协助是有益 的，诸如仲裁者、婚姻顾问、一般顾问等等。因为假如你希望当你在倾听、指导他人时，能给与助益，则你必须能够处在一种无拘束的状态。这里所谓 无拘束是指你对他无所求，无所预期，无先入为主的成见。
由于彼德了解到这一点，所以他决定不与妻子佩蒂谈。深思过后，他决 定的策略如下：1。放弃工作，作为“家庭主夫”，并且依靠佩蒂的收入来过活。
2。继续留在银行，但自愿降级。
3。换另一家公司。
4。留任原职，但改变自己的态度——例如放手交给别人去做，信任别人 也有能力。勇于说“不！”，降低出风头的欲望。
上述的第四点，包含了一个彼德的新难题——在他的领域图中一个新区 段——他喜欢凡事走在最前线，出风头。以上这些说明了整个行动过程。虽然，为了方便起见分成七个步骤，实际上这是个一再重复的过程，换句话说， 这里面包含有往返的动作，回到以前的步骤，并加以修改，然后继续做，又重返，如此周而复始。
然而，在彼德的专题里，我们将这些规则、步骤纳入彼德的领域图。 欲评估各种不同的路线，必须视其正反两面，分别评估其可行性与效果。
评估可行性需考虑信息的需求与可用性，及其他有利的因素；反过来，也得考虑可能有哪些阻力与障碍。 至于另一问题有关行动的效果，应该考虑：究竟要达到什么程度才算是完成目标？可能会有哪些正反两面的效果？对你自身以及周围的人可能产生 什么效果？
针对以上各问题，有一个解决的好办法，那就是通过“力场分析”来解 决。“力场分析”一是个能得到某一行动路线的利与弊的整体观念的好方法，它虽然听起来好像既复杂又高深，其实很简单。我们将以彼德为例子来阐述。 让我们讨论彼德改善健康的各种方式，我们选择哪一种并不重要。不论我们选择他的五种方式的任何一种做“力场分析”都是明智而切实的。
虽然这是较易实行的意愿。当你发现比较主要的行动路线后，则你必定 也会发现还得将别人也一并考虑进去，这是自我管理的困难之处。虽然自我管理是最主要的，它必须在完全清楚自己所为何事的情况下完成。如此清楚 自己所为何事，同时考虑对自己与他人的影响，所下的决定就是“联系”的行为，能对自己与他人负责。
某些特殊的行动是很清楚的，你很容易将它写下来。然而，通常问题都 是很复杂的，我们建议你采用“道德想像法”。
尽可能详细地进行道德想像此法是鲁道夫。史坦纳所命名。其中“道德”二字意指，你意识到你的 行为对你与相关的人所造成的结果。虽然你可能希望询问相关人士的意见，但最后还得由你做决定。而你将意识清楚地受那些意见的影响来做决定—— 通常是不容易做到的。最起码你得让负面影响减至最小。（忽视法律等于纵容犯罪。同样地，忽视道德是最大的罪过。）
这种技巧是知易行难！它包含一条可能的行动路线：你想像未来的你选 择某种特殊的行动。换句话说：想像你已将该选择付诸实施，想像可能产生什么结果。你还得决定何时真正地实施该选择。一个重大的决定，可能需要 多次的试验——例如一个月、六个月、甚至一年。
想像时应尽可能地详细。试着想像发生什么事，在心里绘个画面。愈仔 细愈好，如颜色、声音、气味、你的思想、感受是如何？你想做什么？实际上你正在做什么？相关人士有哪些人？他们的想法、感受如何？他们正在做 什么？
虽然万事开头难，但此法仍值得你坚持下去。按此法你将认识到自己的 某些想法是个好主意，或者你尚未得到足够的信息以做决定。
以彼德想改变生活方式为例：他很快认识到�
