卡耐基成功全集之三为人处世哲学-第76章

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”是由上往下的运作，第一步就必须获得最高阶层的支持与加入。最高阶层借着计划指导小组的运作，就能掌握所有　改变的努力，然后这些努力再往下伸展到整个组织中。虽然今天的组织仍然像过去一样，经常为变迁和动荡的环境所苦，但是我们却比较少听到“组织　发展”这个名词。其中一个原因是这样子的，经由现成的权威组织来努力，往往还是上面的人告诉下面的人怎样去做，下面的人就会心存怀疑，或者是　无动于衷。这样的改革含着讽刺——“我命令你民主一点，自由一点，要不然就走着瞧。”所以本身就孕育着失败的种子，几乎是不可避免的。

　　我们的观点是，主动出击的改革，要出自内心，然后往外开展。由内往　外，先管理好自己的方法，能创造动力和暖流，向周围辐射，影响到整个组织。这“由上往下”的发展，需要的是专家和协助的人。

　　我们在前面谈到过，在组织中陷入泥淖的问题——受制于有限的工作，　有限的未来，觉得无聊，没有工作热诚，不想全力投入。这有点像是　80　年代的能源危机，因为这危机是暗藏在每个人心中，所以不像　70　年代的能源危机　那样明显，但是影响却也许更深远。我们陷入泥淖时，会觉得有无力感，没办法影响周围的事物。我们会觉得绊手绊脚的，最多只能用到一半的能力，　而精力和创意用到的还不及十分之一。除了经济和组织方面的影响以外，感觉也不怎么好，所以我们就觉得有一种冲动，想要运用我们的能力，发挥自　己的长处，把知识和竞争力完全应用出来。

　　当然，我们不能把这种情形完全归罪于工作的组织。外面世界中种种可　怕的问题，不断向我们压挤过来，每天晚上都在电视屏幕上向我们展示威力。

　　“我应该做一些事情来帮助这个世界——但是我能做什么呢？”现代人的自　觉意识可能是痛苦的。我们的生活是往外开展的，但是我们也知道，自己能做的实在微不足道。我们对物质享受的欲望似乎没有止境，但是物质享受越　来越不能令我们满足。我们都很清楚内在的压力，这压力是由于说的和做的不一样而造成的，由于我们的信抑和实际生活之间的差距造成的，由于我们　做的事和能做的事不一样而造成的。这种内在的分裂，也反映在外在的世界中，我们这个时代的种种荒谬现象就是明证：非洲闹饥荒，而欧洲却把多余　粮食给销毁掉；富有的国家把武器卖给贫穷的国家，为的是要促成和平；香烟公司贩卖疾病和死亡，为的是要尽量获得利润。

　　这些都会造成无力和无助的感觉，而经理也跟其他人一样，会受到这些　感觉的侵袭。我们有两种选择——可以低下头来，想法子生存下去，希望将来的情形会好转，依靠勇敢的“船长”来领导我们，想像着“美好的明天”　这个承诺，同时继续熬下去，如果出了什么差错，就责怪别人。或者也可以从萧条或低沉之中发展出来，如果只是想法子抑制痛苦，回避问题，仅仅是　短期治标的方法。各个组织的问题，有许多类似的地方——像规模庞大、缺乏弹性、浪费、缺乏个性，甚至于缺乏人性——而且我们发现，这些问题几乎是举世一致的。我们早先注意到的一个原则，现在又有一个例子，这个原　则就是内外相通，在这个例子里，组织中发生的事，和组织外面发生的事，是互相关联的。一旦我们了解了这一点，就等于是向前迈进了一大步，既然　是内外相通的，一方面的努力会影响到另一方面。

　　如果我们能开始在组织中创造一种不同的关系，那么面对世界问题时的　无助感就会减弱。身处阴冷、敌意的组织中，我们一定会把注意力转向外面，在组织以外的地方贡献自己。不论我们决定在什么地方开始，我们每人都必　须采取主动，因为现在这个时代不论是公司还是政府，这些大实体的努力都受到阻碍，或让人给误用了。到处都是自大、无能的船长，我们不能再信赖　这些船长，不能再叫这些船长替我们解决困难，或负责替我们做事。我们必须先开始管理自己，然后再管理其他人，由下往上直到最高阶层。

　　分析组织生命周期的阶段组织是具有活力的，没有保持原状的情形，而现在这种状况更是再明显　不过的了。家喻户晓的公司一家家地合并了，或者是逐渐没落，而在生命周期的另一端，新兴的小公司不断出现。显然，这生命周期的两端，是互相连　接着的。我们一直依靠大制造公司创造财富和就业机会，倘若这些大公司不垮的话，我们现在就经历不到新的生产方式。经历这一个个阶段是痛苦的历　程，对于某些突然因此而失业的人而言更是如此，这些人没有支援，没有人鼓励，不知道怎样应付下一个阶段。但是，我们应该能够了解这样的过程，　因此诞生、死亡，以及介于其间的阶段，都是组织生命周期的一部分。组织也跟人一样，是独一无二的，面临着特殊的问题和环境。而且，有引起典型　的问题，大部分组织似乎都在某个时候遭遇到。举个例子来说，有家公司建立了标准的规则和系统，以便创造一致的质量和作业程序，但是随即就会碰　到僵化，缺乏动机的问题，各单位的经理也会纷纷抱怨缺乏自主权，这些问题变得相当严重的时候，就得以处理，但是解决旧问题的同时，也产生了问　题。这就是发展的周期：迈向下一步骤；在生命周期中解决现在的问题。

　　我们要分析组织生命周期的六个典型阶段，以及各个阶段中可能会发生　的问题。你能不能找出你那组织所处的阶段，以及当前的问题和任务？

　　组织的六个典型发展阶段1。新兴的企业——创立新的组织，这也是独立的企业，也许是在现有的　企业中，成立新的部门或单位。

　　这个新组织的远景是什么？这个新组织看起来是什么样子？要做些什么　事？感觉是怎样的？

　　这个组织的远景要怎样以行动来达成？　需要些什么资源？场地、设备、经费、人员要从哪儿弄来？　我们要怎样推销自己，和外面的广大世界做生意？

　　2。拓荒阶段的组织——公司较小，但是领导人或开创的团体有活力、有　冲劲。

　　我们要继续保持小规模的生意呢？还是逐渐扩大？　倘若我们要扩张，需要什么样的新系统，来应付增加的生意？　怎样统合新进人员？创始人和新进人员怎样合作？

　　继承问题——谁能接替领导人或创始人？是不是需要新的领导风格？

　　3。扩张阶段的组织——独立的企业或部门变得愈来愈大，愈来愈复杂。　对于开拓先锋产生了怀疑，认为胜任能力有问题，并且抱怨权威的心态。

　　情况已经改变了，从前做事的方法已经不适当了。　需要什么样的新系统，来整顿创新所造成的混乱。　怎样施行“科学的管理方法”，来推行标准化，确保一致和控制？

　　需要建立什么专业部门，例如销售部门、行政部门、研究部门、人事部门等等。

　　4。已确立的组织——这样的组织已经成立了一段时间，已经制定了各种　程序，大部分的业务，都有合乎逻辑的科学方法可循。

　　我们该怎样处理僵化、缺乏动机？　怎样解决各部门间的对立和竞争问题？这些部门本来应该集中全力于生产、销售、市场竞争的。

　　5。荒芜的组织——这是迷失了的组织，和外面的世界隔绝了。组织的年　岁愈久，规模愈大，就愈容易发生这种情形，官僚组织更是如此。

　　我们该怎样改善和顾客的关系？是不是应寻求新顾客？　我们能不能采取分散和多样化的策略，来适应顾客的需要？

　　我们该怎样改变对外界世界不正确的看法？外界世界包括了顾客、社　区、环境，我们本来把外界世界当成“敌人”或障碍，必须要加以吓阻、哄骗、克服，如果有必要的，甚至不妨用诡计和强势手段来达成目的。

　　我们新的道德目的是什么？怎样建立正确的关系，这就是说，和其他利　害与共的人合作，共谋利；这些利害与共的人包括政府、顾客和社区在内。

　　6。垂死的组织——失败了的组织，或破产了的组织或者最初的任务已经　完成，不能或不该再继续下去。

　　有没有任何起死回生的方法？能不能借助合并、整顿或其他地方来拯救　这个组织，创造新生命、新任务或新的开始？

　　有没有任何方法可以挽回死亡命运？或者这只是自然的过程，事实上是　我们所期望的？

　　怎样做才会有好的结束？怎样才能有正面的结束，并且不会觉得痛苦？　对于利害与共的人——职员、顾客、股东、社区，有什么道德上的义务？

　　从老旧的组织躯壳中，能撒播出什么新的种子？　你那组织当前的发展阶段，对你而言有什么启示？你该怎样才能生存下去，在这充满活力的环境中保护自己，并且要准备好发展、贡献自己，完成　当前的重要任务？

　　首先找出来，你的组织是在上述中的哪一个阶段。以更广泛的说法来讲，　以哪一种典型的任务和问题来描述你的组织，是最恰当的？花一点时间，写下组织面临的明确问题；你可以把这些当成是要克服的问题，或者是要完成　的任务。

　　上面所列举的事项，也许对你会有助益，不过还是请你把自己的、明确　的项目列在下面：现在我的组织面临了那些问题？？。　列出问题后，再列出能协助你完成当前重要任务的人力特质、所需技巧，以及工作方式？？　你可以把这些问题拿给其他人看，这样就会了解，其他人对于这个状况的看法是怎样的。思索一下别人的意见，你就知道该怎样适应状况。从别人　的观点中，你也会了解，你的能力和工作方式，是属于过去呢？现在呢？还是未来？拿出几个例子来，就能够说得更清楚。

　　刚刚创立不久的企业，需要有想像力，能全力投入的人，这些人一天到　晚都在工作，准备将来能得到回报。富有创意的人，能面对任何紧急状况的人，才能在这早期的阶段中迅速回应。

　　过了一段时候，就需要有新的秩序，需要不同特质的人才——能建立分　工原则、严密管制、工作标准的专家，专业人才代替了万事通。又过了一段时间以后，情况再度改变了。确立了组织，由于划分界限、分工制度、事业　趋向、官僚作风、结构变得僵化，不再灵光。现在需要的，是能协助调节各个部门间的工作，善于训练和谈判的人才。

　　在“荒芜的组织”中，最大的问题是只看到组织里面，所以现在组织急　需能往外看的人，这些人能向社区发展，改变组织和外面广大世界的关系。

　　到了最后的阶段，这样的需要变得更为急切，也就是说，急需新行动的“助　产士”，顾问和咨询人员都成了关键的人物。

　　这些例子谈的都是组织发展的某个阶段中，所需的特质和工作方式。看　了这些例子，我们就会知道，许多年资很久，职级很高的人，仍然会搁浅受困的原因。我们觉得奇怪，为什么那个老家伙能爬到那个位置！其实经过是　这样子的，那些人过去在较低阶层工作时，表现得很有能力，所以就一直往上升，直到最后到了某个阶层，变得很不称职，结果就困在那儿。许多人得　到晋升都是因为在某个时期，技术和能力能解决组织所面临的，或者是和某个发展的阶段有关。但是现在由于发展周期的转移，这些人的技巧和能力，　已经变得比较没有用，比较没有价值。这些人办公室的摆设，都是过去成就的纪念品。任何一段时间，都有些人特符合那个时期的需要；还有些人的特　质，却能符合未来的需要。就我们所有的人而言，除非我们能学习新的技巧和工作方式，否则我们的时代最后总会过去。

　　一些人的时代已经过去了，这就是“停滞”的问题，还是有些人则走在　时代前头，这就会造成不同的问题。这些人往往不为人知——因为伪装得和“普通人”一样，还有一部分人则成了独行侠，处在组织的边缘地带。这些　独行侠有自行其事的趋向，但是对组织的发展未必有什么很大的贡献。令人觉得讽刺的是，组织的未来成败，全凭是否能运用这些独行侠的才能和思想。　许多组织都位于我们模式中的第四、第五阶段，拼命想从中央集权和标准一致的状况转为地方分权、分层授权的模式。但是这些组织的解决方法，往往　是相当落伍的——任用强人来矫正所有的积弊——这就是说，又倒退回拓荒的阶段，这是错误的、歪曲的决定。其实有些人学会了自我管理的方法，能　自己负起责任，采取主动，来协助下一步的实行，组织最需要的，就是这些人的精力和主意。

　　组织是不是能运用这些独行侠的能力，实在是个问题。这些独行侠有自　己独特的风格（注重的是“生活格调”，而不是专业能力，更不用说对组织的忠诚了），而组织想要鼓励时，则是单一的管理风格。这些独行侠认为，“卓越的公司人”有种种弱点，所以要设定自己的风格来对抗这些弱点；而　所有的组织训练课程和管理教育，目标都是追寻自己的目标，漠视组织的目标。有时候，这些独行侠会成为众所瞩目的焦点，并且会因此而展示出潜在　的能力。组织没有运用到这些人的潜在能力。通常这些独行侠在组织内部比较不受重视而在组织外面比较受重视——这可能是因为“先知在家乡都不受　欢迎”。

　　现在的问题是，要创造适宜、平衡的组织，另一方面，还要授权给组织中的人，自我发展，采取主动。正如同大部分的发展过程一样，我们的问题　不是这个或那个，而是既要这个，也要那个。这不是官僚体系或自我管理的问题，而是要有和谐的组织，组织中的成员必须能对自己负责。

　　组织中的气候独行侠能不能受到重用，其他成员能不能受到鼓励，进行自我管理，这　一切都要看组织中的气候而定了。如果你能在组织中发现一些个独行侠，这就表示组织的气候至少还能容许这些人存在。

　　我们用气候这个字，是要用这个字的本来意义——“天气状况”——气　候能协助也能阻止某一种生命的成长，气候代表了所有人的态度、观点、偏见，什么事情在组织中是可行的，什么是不可行的。气候是从组织的历史、　传统、地点、结构、技术之中发展出来的，但是并不像那些显而易见的特征那样具体。气候有部分是由特殊环境造成的，会影响到社交生活和程序规范，　也会受到社交生活和程序规范的影响，气候遍及组织各处，就成了一种势力，　一种感觉。

　　要使组织中的人活跃起来，并且鼓励这些人主动管理自我，其中有个重　要的因素就是盛行的气候。这是和组织当前发展的阶段息息相关，而且有部分是由发展阶段决定的。在组织中自我管理，考虑过当前的发展阶段之后，　下一步就得评断组织的气氛。我们可以说这是微量分析的次一个层面。

　　组织中气候各个层面、状况的调查下面是一张问卷调查表，能帮你辨识出组织中气候的各个层面、状况。　根据以下这十个层面，指出你的组织或部门倾向于哪一方面，圈出从　1－7之间的一个数目字，来代表你对组织气候的评判。

　　1。物质环境　空间狭小，十分拥挤，隐私权很小，环境很差。