卡耐基成功全集之三为人处世哲学-第77章
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个数目字，来代表你对组织气候的评判。
1。物质环境 空间狭小，十分拥挤，隐私权很小，环境很差。
1—2—3—4—5—6—7 空间开阔，有相当的隐私权，良好的自我管理外在环境。
2。学习的资源量 资源很少或没有资源；过时的设备，或忽略了的设备；只有技术方面的训练指导人。
1—2—3—4—5—6—7 有很多资源——电影、书籍等等；有最新的设备，而且保养得好；有许多训练指导人。
3。学习方面的鼓励 对于学习没有任何鼓励；组织也并没有期望你学习新的技术和知识。
1—2—3—4—5—6—7 组织鼓励成员试行新主张，扩充技能和知识。
4。沟通 组织中的成员从来没有表达过自己的感觉，很少说出自己的意见，信息都储藏了起来。
1—2—3—4—5—6—7 组织中的成员通常都能表达自己的观点和感受，信息流通也很顺畅。
5。奖励 组织中的成员通常都没有受到重视，而一旦事情出了差错，就会受到责备、批评。
1—2—3—4—5—6—7 工作做得好，会受到赏识，努力和创意会受到奖励。
6。遵从规范组织中的成员必须一直遵守规则和标准，个人很少负起责任 来。
1—2—3—4—5—6—7 组织中的成员以自己认为最适合的方法来做事；非常强调个人的责任。
7。思想的价值——组织有不寻求鼓励、重视成员的思想、意见和建议？
1—2—3—4—5—6—7 组织尽力鼓励成员表达思想，大家都认为未来的成败取决于思想。
8。可以得到的实际协助 组织中的成员并没有互要帮忙；不愿意合用资源，也不愿意分享资源。
1—2—3—4—5—6—7 组织中的成员愿意互相帮忙；相互提供技能、知识的支援，看到别人成功了，就会觉得高兴。
9。温暖和支持 很少温暖和支持；这是个冷漠、孤立的工作场所。
1—2—3—4—5—6—7 这是个温暖、友善的地方；大家都喜欢来工作，并且相信好关系就等于好工作。
10。标准 品质和标准都很低，大家都漠不关心。
1—2—3—4—5—6—7 标准很高，而且富于挑战性，同事间互相激励，并且强调工作质量。 把你的分数加起来，如果只有 30 分或不到 30分，那么你工作环境中的气候，不适合于自我管理（可能也不适合许多其他事情），没有什么能鼓励 你自我管理的。
如果你的分数介于 30 分到 50 分之间，就是否能鼓励你采取主动，负起 个人责任来管理自我来说，你那组织的气候属于中等。
如果分数是在 50 分以上，那么组织的气候就相当有利于自我管理。有这 样的支持，你就应该能渡过难关，自求多福，更上一层楼发展技能，以便应付新的任务和问题。
组织气候在各个层面中或许差异很大，但是从总分里并不能看得出来。 你打圈的数字，是靠近两端呢，介于中间呢，还是相当分散？譬如说，就标准和挑战而言（第十个层面），你的组织气候也许相当适宜，但是就温暖、 支持，以及互助合作而言，组织气候却不适宜（第八和第九个层面）。你的部门也许有丰富的特殊资源（第一和第二个层面），但是却不鼓励成员学习， 不重视思想（第三和第七个层面）。自我管理的良好气候中，必须要有支持和挑战，有丰富的资源，并且要能自由自在地运用这些资源，同时受到鼓励。
如果你困陷在很糟的组织气候中，那该怎么办呢？有的组织气候能支 持、鼓励我们提出主张，互相帮助，主动出击，试行新的方法。但是倘若组织的气候很糟，不遵守规则就会受到处罚，学习并不是第一优先，沟通不顺 畅，标准也相当低，那么该怎么办呢？
碰到这种情形，我们不妨应用上面已经讨论的基本选择：。改善环境。改变自己。离开那个环境。在那个环境中熬下来 这些可能的途径，是合乎逻辑的，不过也许不太容易做得到！如果你因困陷在很糟的气候中，不妨考虑一下这些选择。另外还有一个方法，就是寻 找朋友、盟友、联络人、同志，只要能找到一个朋友或盟友，就能够改变你的处境，就算你必须到组织外头去找，也是值得的。
即使是在最具敌意、最不适宜的气候中，仍然有两大压力，逼着你负起 自我管理的责任。采取行动是有实际原因的，其中一个原因就是，如果不这样做的话，会有更糟的后果。
我们来看看德利克的故事：德利克在一家大工程公司中工作了 29 年，职务是制图员，到了 1983 年 却被公司给解雇了。德利克小时候比较内向，但是很聪明。德利克上学时，同学们都认为他自己将来在职务上会有很大的成就，也许会成为建筑师或设 计师。但是德利克的父母很穷，本身就没受过什么教育，后来遇上了学徒的空缺，就叫十五岁的德利克去做那个工作。德利克很喜欢那工作，是个很愿 意工作，而且很忠诚的工人，后来还成了第一流的制图员。这个工作很适合德利克，是个需要相当高的技术和细心的工作，德利克经常自己一个人工作， 有时候连休息的时候都在工作，而且为了赶工经常加班。德利克很喜欢这个工作，不太在乎晋升，全心全力地养家活口。
后来公司把德利克给解雇了，这是相当大的打击，德利克震惊不已，整 天缩在家里。这样子过了一年，德利克的太太喜拉需要钱用，而且也受够了德利克的气，于是就自己去找了份工作，后来等于是发现了一个全新的世界。 德利克的亲友鼓励德利克另谋高就，但是德利克心中明白，根本没有获得工作的机会。德利克觉得没有用，没有希望。德利克一向不善于和人相处，在 电话中说话，也会显得很不自在，而且不喜欢请教别人。社交方面的事，都让喜拉去做，德利克觉得这样很不错。制图员的工作，助长了德利克害羞、 内向的本性。德利克现在已经 44 岁了，要想找个新工作，过去的工作经验都没有什么帮助。德利克从来没有学习怎样主动出击，选择自己的工作，喜欢 服从指示来工作。德利克没有发展出什么人际关系的技巧，对于工作环境外面的世界，没有什么好奇心，也知道得不多。
德利克的故事是个现代的寓言，过去几年来，许多工作勤劳，自觉意识 高的男男女女，都面临了同样痛苦的命运和经验。寻找新的工作，运用新的方法，学习新的技术，和新人一同工作，都要有技能才行，而这些人的职业， 并没有协助这些人发展出这些技能来。
职业会把我们塑造成某种样子——有时候塑造得很不好。我们从工作中 能发展出高水准的能力，能发展出专长，但是只是在专业的狭窄领域中知道这许多而已。二、三十年之后，情况完全改变了，不论是钢铁工厂的工人还 是电算机操作员，都会发现当初好不容易学来的技能，已经变得过时，不再 有人需要了。
有时候，我们会听到这样的说法，“职业伦理”的没落，是现代工业疾 病的症结，但是像德利克这样的人，都是职业伦理的忠实信徒，结果却落到这样的下场，这些人的子女应该不会再犯同样的错误了。自我管理的伦理， 应该代替职业伦理的地位了，即使组织借助裁员来解决危机，显然职员就不能再依靠组织的照顾了。工作的时候，一方面还要把时间和精力投资在学习 新知识、新技能上，要不断精练学习的能力和学习的方法才行。德利克本来是个聪明而有能力的孩子，却因为 30 年呆滞、缺乏动力的工作经验，而变得 落落寡欢，连最基本的社交技巧都不会，本来应该有的光明未来也都破灭了。
专业人员并不能免于搁浅、坠落的危险，跟其他人一样也都会受到职业的错 误塑造。斤斤计较的会计师，精通方法的工程师，热诚的教师都有高超的技能，但是另一方面，却也因此而困陷在某些固定的运作中，变得无能为力。
“职业的错误塑造”是由于组织的需要所造成的，组织发展的第三、第 四阶段——扩张中的组织和确立的组织阶段，需要高度专业化的人才，但是专业的领域很狭窄。组织渡过了这些阶段以后，就会放松严格的分工制度。 许多专业人员在过去的环境中获得了成就，但是现在却困陷在高位上，动弹不得，最后被摒弃于组织之外；除非这些人能学习、发展时代需要的东西， 否则就没有前途可言。
这是个非常实际的问题，所以你一定要设法努力管理自己，就算是在最 贫瘠、敌意最浓的组织的气候中也一样。这是自我保护的问题，继续学习的能力是很珍贵的，一定得保持这种能力才行。
不论处在哪一种状况中，还有第二种驱使你继续努力的压力，这是一种 不太一样的压力，要叙述起来也不太容易。说得简单一点，这是一种道德责任的感觉，觉得有责任照顾、保养、发展自己，这不仅是为自己着想，也是 为了全体人类的缘故。在“不可能的状况”中，仍然要保持充沛的思想活力，这样到了情况改善时，还有种子可以撒播。即使在继续努力变得很困难时， 还是有人勇敢地继续下去，具有生命的种子，就保存在这些人的典型和模范中。从这个观点看来，我们许多人都觉得，有责任尽力发挥自我，向世界人 类贡献自己。从宗教的观点来看，我们可以说这就是追寻美好的人生。
尽管我们这个时代中，许多人都把科学当成宗教，但是对于能听得入耳 的人而言，精神上的教育仍然有相当作用。佛祖教导我们，人类发展的道路，是从痛苦走向悟道，佛祖描述的道路，是全人类都可以走的，世局的压力和 我们在生活里、工作上、组织中感受到的停滞、渺小、荒谬，都是痛苦的根源。要想避免这种痛苦，只有装着不知道。从这个观点看来，自我管理能帮 助我们达成较高的目标，尽量发挥自我，这不但是为了我们自己，也是为了其他人，更是为了世界上善良的力量。
这最后一点的意义深远。事实上，如果不援引上苍的力量来推销，做起 来的确有困难。但是，我们想要发展，想要知道，想要激发自我管理的热诚，并不只是一件实际、合理的事情，更是由内心深处的动力所推动的。如果用 心理学的术语来描述，那就是“需要知道”；如果用传统的宗教术语来描述，那就是想要行善的意念。
把握机会，开创前景自我管理有点像是自己做小本生意，若想继续下去，就必须把握机会， 保持强烈动机，开创前景。许多年来，我们的工作都是例行公事，结果就会很容易忽略掉自我管理的种种机会，其实，所有组织中本来都有许多这种机 会的。怎样才能发觉能帮你生存、保养、发展的东西？这是有技巧可运用的。
那么，组织到底是什么呢？我们是不是相信图表中，那简单而自认为真 实的组织结构？或者，组织就像个万花筒一样，从不同的角度看来，就会反映出不同的面貌？我们谈到所谓的组织这个东西时，就赋予组织一种明确的身份感，这种感觉之所以会存在，可能只是因为我们以这种方式来讨论组织。 我们有个特别的字眼来描述这种情形，那就是“具体化”。有时候，我们会把抽象的东西当成是真实的东西一样，这就是具体化。有时候我们会相信地 图，而不是相信自己所站的地方，这种情形就像是把一群有需要、有目的、有结构、有共同文化的人称为组织一样。当然我们这样做是为了方便起见。 但是事实上，有目标、有需要、有动机的是人，不是组织。自我管理的人一定要掌握这个重要的真理，因为我们很轻易地就把各种权力和物质交给组 织，结果自己反而变得动辄得咎。其实许多事情都是由个人的行动——包括我们自己的行动——所支持的，但是我们却常常为此而责怪组织。
从这个观点看来，你并不能和组织或团体合作，只能和其他人合作。每 个人对于组织都有不同的看法，对于组织的目标、权力所在，重要的价值观等等，看法都各不相同。因为我们每个人都是不一样的，而且职位、立足点 也都不一样，所以对组织的看法当然就不一样。我们刚才已经说过，对于组织的看法，就像是注视着一个万花筒一样，没有什么固定的图案，只有许多 不一样的图形，由各式各样的线连在一起。你对于组织的看法，只不过是许多可能的图画之一，了解了这一点，你就能开始着手寻找机会了。如果你只 有一个观点，那就像是创造了一座监狱一样——难怪你会抱怨停滞在系统中动弹不得。倘若能以开朗的胸襟接纳其他人的观点，就能创造开放的空间， 以及开始进行的起始点。
下面列出了一些资源、程序、架构，都是可以在组织中找得到的。你看 一看这些内容，注意一下其中有哪些是你参加了的，或是利用过的，还有哪些是你忽略了的，或者是你不知道的。
能提供自我管理机会的组织架构、行动、程序。 我常使用资源和物质我不知道这些事我不常使用这些资源1。 资源1 书籍、目录、书评、资料库2 杂志、报告、论文3 时事通讯、手册4 整套的资料5 电影等视听设备6 电脑、程式7 房间、空间、设备8 9 10 2。行动和程序11 训练课程12 训练指导、顾问指导13 改变工作、转换工作地点、轮换工作14 访问15 评鉴约谈16 咨询、访客17 研讨会18 19 20 3。架构21 工作小组、计划小组22 团队合作会议23 委员会，像健康安全委员会、生产委员会、福利委员会等等24 质量小组25 工作场所讨论小组26 商会、成员协会27“思想库”
28 专业协会29 午餐俱乐部30 31 32 这张表中有一些空格，你实行的时候，如果能在组织中发现更多其他的机会，就填写在空格中。也许你会发现，不知道有哪些可以利用的机会，如 果这样，就得征询一下别人的意见，看看有哪些资源和机会可供运用。组织的气候越糟，能够找到的机会就愈少；不过，如果你彻底地征询一下别人的 意见，一定能发现目前没有用到的机会。你不妨这样问其他人：“你是怎样在这儿找到机会的？”或者“这儿有哪些资源是我可以利用，可以学习，可 以得到的？”这都是开始的好方法。
找到了一些机会之后，选出一两个来开始着手进行。你觉得哪些机会最 吸引人，就不妨选择那些机会，用不着担心逻辑的问题。自我管理首先需要的是精力或动机，先要有温暖，然后才会有光源。你有了新主意的初步概念 之后，就要培育这主意，要思索、谈论这个主意，这样才能带来活力，这样做也许得花很长一段时间。然后，等到你准备妥当了，就可以采取行动公开 这个主意，这就是自我管理的过程。创造热力、温暖的焦点，然后就能发展出做事的新方法。先从自己做起，然后散播到小组、部门、扩张到整个组织 中。我们又谈到了庞大、冷淡的抽象事物——“组织”，其实这并不是我们所关切的。我们要从自己开始，叫自己行动起来，然后让其他人跟随着我们， 我们若是在组织中等待其他人行动，也许要等上一辈子还等不到自我管理的 机会呢！
二、转换角色，适应人生
人生蓝图你对于“生命的期望是什么”要了然在心。依照�
