管理百味浑水摸鱼--混办公室的技巧-第6章

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率接近甚至少于50％的时候，我们才可以认为这是冒险。

　　但是，在火星，对此理解有所不同，对他们来说，冒险，就是以100％的成功
率做那些没有做过的事情。这个说法还不够精确，精确的说法是：一分付出，一
分回报。你可以不花公司一分钱去不停的失败，但是，只要你花费了公司的钱，
就一定要成功。

　　小张在自己的市场区域里，获得了20％的市场份额，这20％的市场份额产生整
个市场80％的效益。小张把80％的精力用在这20％的市场里，把剩余的20％的精力，
投入到剩下的80％的市场里，因为那里只有20％的可发掘潜力。

　　因此，小张在自己的市场区域里，日子过得十分滋润。由于跟这20％　的客户
建立了良好的关系，他跟他们定期沟通就可以了。剩余的80％的市场，因为只有2
0％的业务量，实在没有必要花太大的力气去投入。所以，他在区域市场里相对比
较空闲。（在一个组织里，任何一个空闲的人都十分危险，无论是因为他的无能
，还是因为效率高！）

　　在总公司汇报会后，上级主管专门找小张谈话，肯定了他的工作业绩，同时
提出，工作上不要保守，要大胆冒险，以剩余的20％　市场为目标，做更大的努力
，要敢于失败，不要畏畏缩缩的。

　　小张在市场销售方面是个天才，但是，在解读火星人语言方面是个白痴。

　　于是，他开始把全付精力投入到剩余的80％的市场中去。当他拿下剩余80％市
场80％的时候，原来20％市场的80％　的客户都流失了。换句话说，他现在只剩下原
来区域市场80％的20％，和新开拓市场20％的80％。我数学不大好，你们可以自己计
算一下结果，并用水晶球或者塔罗牌预测一下小张的未来命运。

　　对于无能的火星人来说，要求下属多冒险有两个好处，如果冒险成功了，他
可以以领导者的身份获得嘉奖；如果冒险失败了，下属就有个小辫子在他的手里
，每到初一、十五，他可以提一下下属的失败案例，分析一下失败原因，并且乐
在其中。

　　说到失败原因，有两样东西是永远不会被列入失败原因的：

　　第一、上级鼓励你冒险。没有哪个上级会说：这个项目失败的原因，是因为
我要求小张冒险。即使被指出，冒险的指令是由上司发出的，上司也会说：“我
要求你多一点开拓精神，不是要你去盲目冒险。这两者是不同的。”再一次，你
会明白为什么他可以聪明到当上你的上司，而你，只能被他领导。

　　第二、投入费用太少。无论是市场项目，还是研究项目，没有一个上司会承
认，项目的失败是因为资金投入得不够。上司的要求是：不见兔子不撒鹰。你过
早的撒鹰，是你的判断力不够。


管理百味浑水摸鱼——混办公室的技巧18
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　谎言四、我们非常重视培训

　　当企业市场逐渐扩大，效益逐渐增加，企业规模逐渐上升的时候，各级领导
会发现一个严重的问题：“我们的员工素质比较低。”

　　关于素质问题，我要说几句题外话。经常会听到某些人说：“中国人的总体
素质很低。”这种话听到最多的是在某些有汽车的人的车里。当绿灯亮起，还有
行人在人行道上走过的时候，总有一些开车的人做出这样的抱怨，而完全忘了在
他还没有买车，经常走路的时候，他曾经埋怨过开车人的素质低。

　　当人类还是幕天席地，随地大小便的时候，并没有人埋怨他们素质低。忽然
文明从一个地方诞生，逐渐扩大，一些新的规矩形成。经过强制和教育，有一些
人先适应了环境，适应了新的规矩。于是这些人开始变得高尚，对于那些没有接
触到新的规矩，没有受过强制和教育的人的行为产生了鄙夷，并发明了一个词语
叫做“素质”，以把自己和那些人区分开来。

　　小张是个偏僻农村来的工人，有一天干活的时候，忽然想撒尿。在没有任何
人的帮助和指点的情况下，要在10亩地的厂区里找到没有标志的厕所，对福尔摩
斯来说，都有困难，更何况是一个被尿憋急了的农村小伙。在经历了10分钟的寻
找以后，小张最终决定在一个墙角解决了他的问题。

　　他被当场抓获，除了罚款，他还被人斥责为“素质低。”

　　“素质”是一个没有统一标准的词语，不同的环境有不同的素质。不过在企
业里，素质有着非常清楚的含义——凡是领导看不顺眼，又不能直接处罚的行为
，或者多次处罚仍然不能解决的行为，都一概列为“素质低下”。

　　你可能因为多用了点卫生纸而被悄悄的冠上“素质低下”的帽子；也可能因
为经常对领导的工作提出不满意见而被冠上“素质低下”的帽子。

　　“素质低下”的帽子有两个好处：

　　第一，可以掩盖管理者的无能。当他管不好一个下属的时候，他可以拿出这
顶通用帽子来给员工戴上，以显得自己的无辜。

　　第二，可以不用再做努力。当一个员工被冠以“素质低下”的帽子的时候，
所有这个员工提出的、引发出的问题，都将不被考虑。管理变得简单了，世界变
得清净了。如果更高一级还要追究，那就把“素质低下”的员工推出去，让公司
来处理他。如果解雇了“素质低下”的员工，问题还是存在，马上开发一个新的
“素质低下”的员工。更好的办法是，把所有的员工都定义为“素质低下”，以
便可以随时随地的选一个当作替罪羊。

　　鉴于“素质低下”的员工如此之多，培训被提上了议事日程，并紧锣密鼓的
展开。

　　下面这道选择题，可以测试你的观察力和聪明程度：

　　企业会对员工进行哪个类型的培训：

　　1、技能培训。

　　2、思想教育。

　　企业为什么雇你？因为他们是慈善机构，有大把的钱没有地方去？当然不是
，他们雇佣你，是因为你拥有能够帮助他们创造更多财富的能力。什么，你没有
什么技能，希望到企业以后，企业培养你？你以为企业是什么？是学校吗？学校
还要你付学费，企业凭什么一边给你工资，一边还对你进行培训？你是没有睡醒
，还是吃饱了撑的，还是天生就是这样？

　　也许你现在拥有的技能足够企业用的，所以他们雇佣了你，现在，企业发展
了，需要新的技能了，你认为下列哪种情况更为企业喜欢：

　　1、对你进行培训，让你提高能力，去适应新的工作。

　　2、到人才市场去直接招聘有这个能力的人。

　　如果你所需要提高的能力是很容易达到的，企业很愿意稍微出点钱，让你出
去培训一下，然后，在不增加你的工资的情况下，让你肩负新的任务。

　　但是，如果企业需要的新的技能，在你现有的状态下，需要一定的时间才能
达到，那么雇佣一个有经验、有能力的新人，可比培养你简单的多、方便的多、
快捷的多。

　　结论是，重新雇人比培养人方便。

　　推论是，如果出钱对你进行了技能培训，你的能力大大提高，到别的公司找
新的、更高薪水的工作的机会大大提高，于是，你的流动可能性也大大提高。你
认为有本事开公司的人会不明白这个道理吗？

　　于是，企业的培训集中在思想教育上。对于这种思想教育，有两种不同的称
呼方式，老板的称呼是“管理能力培训”，员工的称呼是“洗脑”。

　　这些“洗脑”的方式如此生动有趣，包括各种故事、游戏、演练，使得参加
的人个个都觉得效果显著，人人都觉得自己获得超凡的战斗力，使得更多的人有
更多的机会晋升到无能者行列。

　　小张参加了某著名培训机构进行的培训，某著名培训师以下面的案例说明自
己的培训效果：“那些移动公司的老总平时个个都十分严肃，但是，在我的讲课
进行到一半的时候，我要求他们绕全场一周，进行兔子跳的时候，他们都很高兴
的接受，并且跳得很快乐。”

　　我们反对应试教育，但是，应试教育至少有一个优点，各种考试至少可以衡
量一个学生到底记住了多少。没有人对培训效果进行测量和考核。对培训师评价
方式来自于学员的主观反应。从你的角度来说，一个内容充实，但是充满艰深学
术理论的说教式培训，跟一个内容空洞甚至胡扯，但是，充满故事、游戏的培训
，哪个你觉得更好玩呢？

　　培训的重要性还可以通过另一种方法进行衡量：

　　你所在的公司忽然碰到了业务危机，需要缩减经费，以下哪个项目的经费首
先被缩减：

　　1、业务费用。

　　2、办公费用。

　　3、培训费用。

　　一个重要到会首先被缩减费用的项目，其重要性可见一斑。


管理百味浑水摸鱼——混办公室的技巧19
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　谎言五、授权

　　授权管理是一项伟大的管理创新。

　　授权管理的起因是诸葛亮，此人个人专业能力极强。据说，在他的手下，人
人都愚笨无比，于是，他事无巨细，样样工作都亲自计划、落实、实施，因此忙
得不亦乐乎，最后鞠躬尽瘁，死而后已。我很怀疑，如果拿我上文里提到的一些
标准去对照，不知道这位神奇到近“妖”的诸葛孔明先生是不是已经晋升到无能
者的行列。

　　鉴于管得太多容易过劳死，为了保护这些逐渐扩大的无能者队伍，人们最终
发明了一种叫做授权管理的东西。

　　所谓的授权管理，就是把管理者的工作任务和权力下放下去，让下属去做，
以减轻管理者的工作强度，提高工作效率。

　　看上去非常合理，不过我就奇了怪了，如果一个管理者事无巨细，样样都自
己操作，那他的下属都在干什么？为什么在这样的企业里，还设置了各种岗位呢
？这些岗位都在干些什么呢？

　　从一个企业的角度来说，根据企业需要，设置了各种部门，根据各部门的工
作情况，设置了各种岗位。从一个完美的角度来说，如果各个岗位的工作都顺利
展开，企业就能良好的运行。

　　但是，一个把授权当作经典管理方法的企业不是这样。很明显，那些把授权
当作管理技巧在那里推广的企业，他们的岗位设置明显的存在问题，下属没有事
情干，全部工作都是上级一个人在干。问题是出在没有授权，还是岗位责任设置
不合理呢？

　　作为这样企业的员工，在授权活动进行之前，你并没有十分的空闲，每天上
班，你没有多少时间可以上网打牌，泡MM。你仍然十分忙碌。

　　这就奇怪了，在一个有着清晰的岗位职责的企业，为什么就需要授权管理呢？

　　小张部门的主管为了在上级面前表现自己优秀的管理能力，经常对开发时间
夸下海口，因此，各项开发任务往往要求在不可能完成的时间完成。接连几次任
务没有准时完成，上级产生了不满。小张的主管灵机一动，采用了授权管理。

　　当下次会议的时候，小张部门的主管在会议上详细的诉说了自己部门所进行
的管理创新，并且指出，在授权管理下，员工的积极性大幅度提高。但是，由于
个别员工的组织性、纪律性、自觉性不强，造成项目整体延缓。

　　于是，小张被选为首席替罪羊调离该部门，重新补充了一个新人进去。由于
一个项目平均进行3到6个月，这个授权伎俩被充分使用，并且获得了良好的效果。

　　想想看，授权，授权，你被授予了哪些权？你有动用资金的权力吗？你有调
派人手的权力吗？还是你享受公车接送的权利？那么授权跟普通的下达任务有什
么不同呢？

　　普通的下达任务：小张，这个项目非常重要，你必须在一个月内完成，项目
成果要达到XXXX的效果。

　　授权：小张，现在授权你负责这个项目。

　　如果你是个无能者，对你的建议是：如果上级下达的任务清晰，你非常清楚
该怎么做，你就采用普通的任务下达方式。

　　如果上级下达了一个长期任务，而你根本搞不清楚具体该怎么做，如何衡量
成功和失败，大约需要多少时间，需要多少费用，总而言之，在你对项目怎么办
不是很清楚的情况下，你就可以采取授权的方式，把这个含糊的包袱扔给你的下
属。

　　切记一个原则，授权并不是真的要你把权力下放，而是要把责任下放。


管理百味浑水摸鱼——混办公室的技巧20
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　谎言六、执行力

　　执行力概念的提出，对我来说有很大的好处。这使我有了一个更为有效的寻
找无能者的标准——凡是把执行力当作管理秘诀的人，都是无能者。

　　拿破仑在浴缸里看书，忽然，他从浴缸里跳了出来，光屁股在圣赫勒拿岛上
四处奔走，大叫：“我知道了，我知道了！”

　　经过下属的围堵，终于给这位伟大的人物围上了浴巾。下属好奇而虔诚的向
这位世纪伟人询问：“阁下知道什么，居然如此兴奋？”

　　拿破仑高举起手中的书，说道：“我终于知道，在俄罗斯战场的失败，是因
为我们部队的执行力不足！”

　　拿破仑手中，还在淌水的那本破书的封面上，赫然写着：《执行力》

　　如果你不喜欢拿破仑光屁股四处跑，也许你可以想象希特勒光屁股。

　　“报告将军，这次进攻我们失败了！”

　　“什么？我们这么精心的策划，居然失败了？”

　　“是的，我发觉原来是我们的士兵执行力不足。”

　　“嗯，很好。给每个士兵发一本《执行力》，并进行有关执行力的培训！”

　　如果每个将军都以这样的方式来处理问题，我们将会发觉，世界和平是可以
期待。

　　尽管企业没有必要象军队那样严格的要求下属绝对的服从，但是，企业所有
的管理体系，所有的薪资制度，所有的奖罚措施，本身就是为了确保员工能够按
照要求进行工作。

　　如果一个企业存在问题，那很可能是在组织结构上，岗位设置上，规章制度
上，人员选拔上存在问题，而这些问题，都是管理者的问题。

　　员工是什么玩意，不过是个工具而已；一个无能的人会把自己的失败归于工
具的不顺手。如果你第一次打球输了，说是因为球拍的问题，那还情有可原；如
果你每次打球都输，而你都抱怨是球拍的问题，那就让人知道你是个愚蠢的无能
者——至少，你连选个合适的球拍都不会。

　　员工在企业里，权力有限，他们只能按照上级的要求，做某个岗位需要做的
事情，以换取可怜的、微薄的薪水。的确，员工的工作积极性，工作效率和工作
态度有所差别，但是，肯定没有差到影响工作结果的份上，否则，再愚蠢的上司
都知道，要把这样的员工解雇掉，根本不需要跟他们讲什么执行力。

　　要做到好的执行力非常简单，只要能够对下列问题都回答“是”，你的企业
一定很有执行力：

　　1、上级是否清楚的知道自己所要下达的任务，以及想要达到的结果？

　　2、上级是否清晰的向下属传达了任务？

　　3、任务的完成是