08年2月-第34章
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需求的产品品种少，生产成本高，非生产人员多，平均劳动生产率低。随着市场经济的发展和我国加入WTO，湘维内部的运行机制有许多方面已经不能适应新形势的要求。于是。他站在努力实践“三个代表”的高度，决心通过深化三项制度改革，从根本上解决机制上的一些深层次问题，确保湘维这艘万吨巨轮不致“触礁”或“搁浅”。
但改革的突破口在哪里？
贺正龙对“以人为本”的科学管理方法有深刻的见解。他认为：企业管理以人才为本，首先就是要构建一个高效率的机制。然后才能真正实现人f生化管理，激发人的创造性和积极性，“以人为本”才能充分调动员工的创造性、积极性。
针对国有企业长期形成的顽疾，他决定首先实行劳动、人事、分配三项制度改革，真正建立起管理人员竞聘上岗、能上能下的人事制度；员工择优录取、能进能出的劳动用工制度；收入能增能减、有效激励的分配制度。
2001年11月，深化三项制度改革在湘维如一声春雷般炸响。改革的力度在湘维是前所未有的。尽管改革方案经过职代会的审议通过，但改革一开始就遇到了很大的阻力。国企职工的心态暴露无遗，肯定、怀疑、观望、急切……三千湘维人涌动着各种复杂情绪。
“生是国企人，死是国企鬼。只要我饭碗不丢，随他怎么改！”吃惯了大锅饭的人阴阳怪气地说。
“谁让我下岗，我让他昼夜不得安宁！”平时不努力工作的人急了……
指责、谩骂，乃至威胁、告状，一个个矛头直接指向贺正龙。但他没有退缩，也没有被阻力所吓倒。他知道自己作为湘维的领导者，应该为企业的前途负责，湘维这个老国企要生存发展下去，唯有改革，别无他途！
于是，他改进工作方法，做深入细致的宣传、沟通、解释工作，顶住各种压力，坚定不移地把三项制度改革实施下去。12月，全公司215名员工参加了中层管理人员竞聘，竞聘演讲22场。整个竞聘过程体现了公平、公正、公开的原则。各单位新上岗的中层正职与公司签订了目标责任书，公司对他们试用半年，实施末位淘汰及落后诫勉制。通过精简机构和中层管理人员竞聘上岗的改革，湘维由原来的46个生产单位和管理部门减少到30个；中层管理人员由原来的126名减少到74名。在中层管理人员竞聘之后，公司一般管理人员和岗位员工也全部实行竞聘上岗，变“要我干”为“我要干”。2002年公司在岗正式员工由年初的 3227人精简到2595人。员工队伍日益精干，业务技能明显提高。分配制度改革时，把工资分为基本工资和浮动工资两部分，把全部员工的收入完全与经济效益和目标责任考核挂钩。改革在经历了初期的阵痛后，成效很快显现出来。员工的主观能动性得到有效发挥，积极性和创造性得到充分调动，员工树立起了“岗位靠竞争，收入看贡献、看效率、看目标完成与否”的意识。改革，破除了员工原有的旧观念，解决了企业的激励和约束机制，抓住了“人”这个根本，为企业的发展添加了动力。
通过这一阶段改革，公司员工从中层管理人员到一般岗位上的工人，精神面貌、工作作风发生了明显变化，充分调动了广大员工的积极性，提高了工作质量和工作效率。
这一年，8种主要产品产量在湘维历史上第一次全部完成年度计划。
这一年。37项经济技术指标刷新公司历史记录。
改革改出了干劲，改出了效益，改出了制度。连续几年，好的制度，新的方法，硬的举措便坚持了下来，保证了公司各项工作安全、稳定、高效的正常运转。如 2007年5月，公司开展“安全生产月”活动。一天，贺正龙头戴安全帽特意来到维纶厂检查“安全生产月”活动开展情况。从原液到凝固浴，从纺丝到整理，再到维修、分析工段，所到之处，生产现场环境整洁，各类物品器具摆放有序，设备设施一尘不染，职工举止得体、着装规范，让人看了精神为之一振。望着这一番全新的景象，他对陪同检查的维纶厂领导高兴地说：“维纶厂这次大变了样，希望你们把这种良好的状态持久地保持下去！但现场管理工作还比较薄弱，要加强整改。 ”
维纶厂领导连夜召开了班组长以上管理人员动员会，要求各级管理人员充分调动广大职工的积极性，按照贺总的要求，切切实实把全厂的现场管理整治好。第二天，一场整治、整改现场环境的“攻坚战”打响了。全厂党员、职能管理人员主动放弃双休日及副班休息，饿了，吃碗盒饭充充饥；累了，小坐片刻又接着干。大家仅用五天时间，就将全厂的设备及管道重新油漆一新。钳工更是加班加点，有时甚至干到深夜。当天中午，正在热处理现场制作安装防护罩的维修班长刘朝晖和工友们正在紧张地忙碌着。突然，调度跑过来告诉他们：“纺丝机台一根水管因腐蚀空孔需要更换。”刘朝晖匆匆赶赴现场，又是找管子、又是找铰丝。两边的检修都要兼顾，在潮湿闷热的环境下工作时间过长，刘朝晖中暑了。工友们劝他回去休息一下，可好强的他却一直和大家坚持干到晚上8点多种，直到两边的工作都顺利完成才离开现场。 正是凭着这种执着的拼劲，湘维的面貌一天天在变好、变美！
建设特色湘维文化
一位诗人写过这么一首诗：“有一条看不见的河流／泊着企业的命运／永远那么古老／永远那么年轻……”企业文化的出现，昭示出强大的韧性与生命力。企业文化虽然只诞生了20多年，但其顽强的生命力正如一条涓涓细流，汇集成浪花翻滚的大江大河，成为当代企业管理的一种潮流。
贺正龙深知，建设、经营好企业文化是企业管理的至高境界。他把打造湘维企业文化作为湘维发展战略的重要组成部分，列入《湘维“十一五”发展规划》。他颇有几分得意地对我说，我出任湘维董事长、总经理这些年，在抓生产经营的同时，大力推进湘维企业文化建设，不断进行企业文化建设的探索。一位企业家说过，企业短期不衰靠人的管理，中期不衰靠制度的管理，长期不衰靠文化的管理。几年来，我对湘维三十几年的文化积淀进行梳理、提炼，坚持“团结务实，争创一流” 的湘维精神，提出了“诚实守信，服务社会”的经营理念。通过进行各项改革，各种载体向员工以及社会传导湘维的价值理念、价值取向、行为规范、企业远景。随着企业文化建设的深入，我真切地感受到湘维员工对企业的认同感、归属感日渐增强，企业凝聚力也在不断增强。
公司副总经理段先贵沉稳干练，他概括性地说了这么一段话：湘维在进一步总结、提炼湘维文化的基础上，将中国化工文化有机地结合在一起，丰富和发展湘维文化，最终形成既有中国化工文化共性，更具有湘维特色的企业文化。
有道是：管理百万财富需要的是精明，管理千万财富需要的是聪明，管理亿万财富需要的是英明。在建设湘维特色文化上，贺正龙是英明的。他把公司建设精神文明，培养企业精神与构建和谐企业紧密结合起来，全方位拓展企业文化理念，使文化理念展示在环境中，渗透在制度里，体现在领导的经营思路中，融汇在职工的思想行为上，在党委的统一领导下，工会、共青团、科协等群团充分发挥政治思想工作激励、调节、导向、控制、凝集五大功能，努力营造和谐人际氛围。
领导不仅要领导目标和效益，而且要领导使命、文化、价值观。
湘维从企业管理机制上人手，努力创造一个培养人才，留住人才的良好氛围，提高企业凝聚力。近年来，湘维遇到了人才引进的困难，他们就加大了人才培养力度，采取短培训、学历教育深造等方式。大力开展人才培养工作；在人才的选拔任用上，打破论资排辈，为员工提供一个公开、公平的竞争环境；专业技术人员实行评聘分开制度，有真才实学的可以低职高聘；有技术的工人可以评聘技师。在分配制度上打破了“大锅饭”，向高管理、高技术、高效益人员倾斜。企业的价值观、人才观在这过程中得以彰显，激发起了员工学技术、学知识，提高业务技能、追求卓越的积极性。
公司在发展过程中，形成了丰富的制度文化。在前些年颁发了《管理人员职业道德规范》和《工人职业道德规范》的基础上，2002年出台了《企业文化建设纲要》，对湘维企业文化建设作了系统的规划和设计。生产经营的管理全部按照ISO9001：2000和ISO14001：1996标准要求建立了规章制度。目前公司有1个《质量环境管理手册》、49个程序文件和287个作业文件。这些制度、文件，已成为员工的行为规范。
2004年，公司在资金十分紧张的情况下，不惜投资上千万元，建成占地面积达80余亩的湘维文化广场。广场上，绿草遍地，花木葱茏，池水碧净，凉亭楼阁造型优美。每当夜幕降临，华灯初上，这里便成为湘维员工休闲健身娱乐的好去处，员工们或唱歌或跳舞或漫步，呈现一派欢乐祥和的景象。
湘维还通过开展丰富多彩的文化艺术体育活动，为员工提供交流情感、沟通心灵、展示才艺的平台，倡导积极向上的精神；大力绿化美化环境，创建花园式工厂、文明生活小区，营造融洽、和谐的人际关系和营造“湘维——我们共同的美丽家园”的氛围，以增强企业向心力、凝聚力，把文化力才是最终意义上的竞争力的理念，融入到靠先进文化引领和激励企业生存与发展的良性循环。
打造国内乃至世界最大的聚乙烯醇主产企业
贺正龙把《年产20万吨的聚乙烯醇／淀粉型完全生物降解塑料项目》，作为湘维“十一五”重点建设项目。该项目被列入湖南省重点项目、“双百工程”项目，并被列入湘西开发滚动计划。近年来，随着聚乙烯醇新的应用领域不断地开发，顾客群体增多，聚乙烯醇市场需求量增长较快。“十一五”期间，为了实现湘维快速发展，赶超同行业先进水平，提高聚乙烯醇市场份额，增加企业的经济规模、竞争能力和出口创汇能力，以贺正龙为首的公司领导班子紧紧把握中部崛起战略和湖南湘西大开发等历史机遇，充分依托自身生产PVA的优势，做出投资25亿元，分两期建设15万吨聚乙烯醇生产线的重大决策。
2006年启动第一期工程项目，主建设5条多品种聚乙烯醇生产线，配套建设3台90吨的循环流化床锅炉年产100万吨的新型干法水泥生产线，生产聚合度400－2600、醇解度88％－99％的多品种聚乙烯醇，新增产量5。5万吨，形成年产10万吨的生产规模，全面提升企业核心竞争能力和创新能力。
2006年是实施“十一五”发展规划的第一年。湘维在生产经营取得显著成效的同时，企业重组工作取得重大突破。2007年1月30日，湘维公司正式加入中国化工新材料总公司，中国化工新材料总公司总经理张肃泉、湖南华升工贸进出口（集团）公司（湘维原主管企业）总经理黎晓彤与湖南省湘维有限公司总经理贺正龙在长沙签署产权交易合同，这标志着湘维由“地方军 ”到“中央军”的转变，这是湘维发展史上一个重要的里程碑，它将为湘维做大做强、实现跨越式发展注入全新的动力。
贺正龙坐在宽大的办公桌旁，身后几乎占据整面墙壁的书架中央，自书的“精忠报国”四个遒劲的大字，尤为醒目耀眼。他似乎很健谈，一开口便没有停下来的意思。他告诉我，这是湘维提高产能，增强差异化竞争优势的重要体现，是湘维发挥国有企业在经济建设中主力军作用、促进湘西地区开发和发展的重要体现，更是中国化工“兴业报国”的重要体现。我插话问他加入央企难不难？他并没有马上回答，而是拿起茶杯喝了一口水才继续说：“在集团公司、总公司领导的亲切关怀下，争取到了省政府、市委市政府的大力支持和省国资委、华升集团的理解，经多方努力，克服重重困难，终于盼来了‘归队’的这一天，为湘维发展找到了一条好的出路，给三千湘维人带来了新的希望。整个过程漫长而复杂，可谓历尽酸甜苦辣，但我无怨无悔。”套用林则徐的两句诗：“苟利湘维生死以，岂因祸福避趋之。 ”
话到此处，他停顿下来，丢给我一支烟，自己点然一支，深深地抽了一口，袅袅烟雾弥漫开去，仿佛征程的疲惫随这烟雾烟消云散，飘出窗外了。
这时，身材墩厚的副指挥长刘永杰进来找贺总签字，趁机插话说，我们这个山沟沟里的企业被中央企业看中，有它的必然性，就在于30多年的来风雨锤炼出了湘维人所特有的顽强意志和坚韧品质，更在于近几年来在贺总的正确领导下，湘维集聚了管理上、技术上的优势，造就了一支思想、业务过硬，特别能战斗的员工队伍。这些，都是我们发展壮大企业最宝贵的财富。
贺正龙有些激动，自豪的笑容毫不掩饰地在他脸庞盈溢。他遥望着窗外裸露着淡黄色岩石的绵绵大山，若有所思，好一会才继续说，为实现跨越式发展，根据总公司要求，我们对“十一五”、“十二五”产业发展进行了总体规划，初步设想：到2012年，企业总资产达加亿元，年实现利润5亿元，上交税金4亿元，企业规模和经济实力进入湖南二十强。
也许是难以掩饰激动的情绪，他从沙发上站起身，背着手踱了几步，当走到胡锦涛总书记与湖南十届全国人大代表合影的像框下时，猛一转身，脸上透出一股坚毅的表情，显得雄心勃勃地说，为实现这一宏伟蓝图，湘维公司把实施年产20万吨聚乙烯醇生产基地建设、年产20万吨聚乙烯醇／淀粉型完全生物降解塑料项目建设、年产5万吨超强聚乙烯醇纤维项目建设作为发展目标，实现品牌、效益双赢。具体方案是：投资3亿元，分两期在怀化工业园区建设年产20万吨聚乙烯醇／淀粉型完全生物降解塑料项目，全部建成后预计年销售收入26亿元；投资8亿元，分两期在怀化工业园区建设年产5万吨超强聚乙烯醇纤维生产线，全部投产后预计年销售收入12亿元；投资25亿元，分两期在湘维本部建设15万吨聚乙烯醇生产线和100万吨新型干法水泥生产线，形成年产20万吨聚乙烯醇生产规模，打造全国产量最大、品种最全的聚乙烯醇龙头老大。项目投产后预计销售收入30亿元。
远大的理想，宏伟的目标，使他越说越激动。他坐回沙发，目光炯炯注视着前方，仿佛对未来充满无限憧憬。他提高语调，信心百倍地说，湘维的根本出路在发展，如果没有发展，企业就会衰亡，员工就会面临生存危机。国家中部地区崛起和湖南湘西地区开发战略的实施，湘维迎来了实现跨越式发展的大好机遇，应该满怀希望与梦想，树立起“兴业报国”的远大抱负，把湘维建设成国内乃至世界上最大的聚乙烯醇生产企业。用我们的双手创造湘维美好的未来！我们现在正在按照公司 “十一五”发展规划的目标和要求开展各项工作，并取得了很好的成绩。当前。我们已着手做好公司“十一五”发展规划的相关工作。按照规划和目标要求，到“十一五”末，要实现销售收入50至80亿元。我们正在努力打造一个绿色、环保、开放的湘维，使湘维成为湘、鄂、渝、黔、桂五省周边经济地区辐射最大、经济
