5828-营销:美国故事中国启示-第5章

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贴近顾客、贴近实际、贴近生活的营销模式，从建造和管理品牌着手，鼓励消费者从其他酒类产品转向葡萄酒，培养在消费者心目中的品牌认知度和忠诚度，伺机扩大市场份额。这些品牌策略专家希望能有一个葡萄酒品牌能够颠覆偏重高端的美国葡萄酒市场，让精美的产品飞入寻常百姓家。　　　　
　　　　现在，这样一个品牌已经出现了，不过，它不是来自于葡萄酒的故乡法国，也不是来自于品牌众多的美国，而是土生土长于澳洲，这个一向以跳跳蹦蹦的袋鼠和臃懒的无尾熊著称的国度。在美国市场上快速成功的澳洲品牌有一个奇怪的英文名字“YellowTail”，直译成中文是“黄色的尾巴”，笔者给它起个名字叫“澳洲黄藤酒”（以有别于苏轼的“红酥手，黄藤酒”）。澳洲黄藤酒的英文名字非常大胆、非常独特，世界上很少有命名专家敢给“尊贵”的葡萄酒冠以这样的名字。澳洲黄藤酒是由一个小酒庄创制出来的，不要说有上百年的历史，就算五年的历史也没有。就是这个澳洲黄藤酒，在美国葡萄酒业内刮起了一阵澳洲风，颠覆了一切常规，挑战所有的权威，横扫千军，在短短的四年多时间里，就登上了美国境内进口葡萄酒的头牌交椅，一时间，原先的法国贵胄和本土的加州新贵，无不对之刮目相看，暗地里惊慌地研究对策。　　　　
　　　　让我们也细细地来分解这个澳洲黄藤酒的成功之路吧。其实，当年，当澳洲黄藤酒刚开始介绍到美国的时候，连它在美国的总经销商杜士先生（他在美国葡萄酒业中摸打滚爬了四十多年）对此都不看好，他很喜欢这个酒的品味，也觉得定价颇为公道，但是，他实在是看不惯酒瓶子上的商标，那么的鲜艳，再加上酒瓶中间那段整个就被一个大大的动物素描给覆盖住了，似乎很不符合传统葡萄酒的包装。他一再地质疑“到底是谁会买这么一个包装上有着一个大袋鼠的葡萄酒喝呢？”事实是，还真是有一大堆的美国人喜欢上了这个大袋鼠。在黄藤酒刚在美国露面的头七个月中，就卖掉了20万箱，一时间，在美国进口葡萄酒中掀起了一股供不应求的热潮。那些所谓的葡萄酒爱好者对美国大众如此地热衷于澳洲黄藤酒嗤之以鼻，可这并不能减退美国老百姓对这个小黄尾巴的宠爱，而且，有更多的过去从不爱喝葡萄　　　　
　　　　酒的新手们也被澳洲黄藤酒略微带甜、不转弯抹角的口味所吸引。两年后，该酒在美国的销量超过了两百万箱。就象出产该酒的卡塞拉酒庄的主人约翰·卡塞拉所说的那样，“人们已经不愿再被那些虚无缥缈的不知所云的有关葡萄酒的广告和宣传所蒙蔽，喝酒就是喝酒，哪来那么多的讲究！”　　　　
　　　　追本溯源，澳洲黄藤酒还有着意大利的血统，卡塞拉家族其实是由意大利的西西里岛迁移到澳洲的新南威尔士的，从1960年代起，卡塞拉家族购买了一个不到40英亩的葡萄园里，从那儿开始了最初的酿酒营生。　1994年，创始人夫妇的儿子约翰从查尔思·斯达特大学的酿酒学院毕业后开始接管起这个小型的家族企业，开始为澳洲的大型酿酒企业如SouthCorp等生产葡萄酒，　从而在短短的时间内，将整个卡塞拉酒庄的经营规模扩大了整整十倍。　　　　
　　　　小卡塞拉有着年轻人所独有的勇气和现代的经营观念，雄心勃勃的他要将父母的产业更上一层楼，为此，他专门从一个以出口葡萄酒为主要业务的竞争者那里高薪挖来了一个富有经验的管理人才，名叫约翰·斯达乌特。他们很快开发出了一个全新的葡萄酒品牌，名叫Carramar　Estate，开始推向美国市场。可惜的是，这个品牌与美国市场上已有的众多葡萄酒品牌并无太多差异，无论是从口味、包装、理念还是营销手段都大同小异，因此未能捱过新产品上市所必须经历的很多阵痛，消费者对此反应冷淡，经销商们也无动力推动，不久就在市场上偃旗息鼓，溃退了下来。


《营销：美国故事＋中国启示》　第一章（图略）美国葡萄酒市场（2）

　　　　两个约翰并没有因此而气馁，而且，上天也很似乎眷顾这两个有着创业精神的年轻人。到了90年代的中后期，他们遇上了两个机遇：一是美国本土的葡萄减产，加洲的葡萄酒生产商不得不把精力集中在生产和经销高档次高价位的葡萄酒上，以期保持自己的利润空间，这就给那些低价位的葡萄酒市场留出了很大一块空间，一时间澳洲的葡萄酒商们抓住了这个极好的时机，在美国的葡萄酒市场上占据了一席之地。另一个机遇则是美国的消费者开始偏好起那些带有由盛酒的橡树木桶所激发出的丰厚香草味的葡萄酒。其实，用橡木桶装葡萄酒是一向的传统，但是由于成本的核算，加上橡木桶的制造和等待它们变陈需要繁复并且极为昂贵的过程，消费者对橡木味的偏好和一些制酒商的过度投资使得那些低价位的酒逐渐失去了市场，美国的葡萄酒市场中六、七美元和十美元价位之间的葡萄酒不见了踪影，消费者们要么咬牙品尝昂贵的进口酒，要么就屈就于那些口味与价格一样低廉的劣质酒。　　　　
　　　　小卡塞拉及时地意识到了这个空位，开始调整自己公司的方向，聚焦于生产能满足美国消费者需要的口味和价格相匹配的葡萄酒。他们针对美国市场开发了全新的产品，口味富含古老橡木的芳香，同时价位又适中，可算得上是价廉物美。这系列的新产品，以Chardonnay葡萄酒为代表，有着桃花的清香，不经意间还有丝丝缕缕沁鼻的蜂蜜味儿，入口之间，是香草、橡木与淡淡的橙子青酸味的巧妙结合。这可真的应验了一瓶酒就是一首美妙的诗这一说法。而作为主要营销人员的斯达乌特则充分地吸取了第一次推新产品的教训，不再用传统的葡萄酒品牌来推动这次的新产品。他开始再度研究市场营销教科书中人所熟知的4P理论，巧妙地在美国展开了一轮新产品推广活动。　　　　
　　　　首先，就是对这一新产品名字的大胆设想并力排众议地采用了”Yellow　Tail”　（前面介绍过，中文直译为“黄色的尾巴”）这个很独特的名字，然后围绕这个品牌名称，从商标设计、产品包装到产品推广各个方面形象地展现了一个作为澳大利亚代表的葡萄酒品牌。这个由堪培拉的一个品牌设计公司设计的商标赢得了众人的青睐。消费者津津乐道产品包装上抢眼的袋鼠形象，而且也被酒瓶包装上使用的对比鲜明的黑黄色相间而反衬出的葡萄酒本身的色彩所吸引。不象别的竞争者那样，这样全新的视觉识别一下子就通过了最容易遭反击的消费者命名测试，而且它所独有的字体，包括括弧和小写字母，也使之在林立的葡萄酒品牌之中脱颖而出。　　　　
　　　　公司还认真地吸取了Carramar　Estate在美国初试牛刀后铩羽而归的教训，也为了挽回与美国经销商之间的关系，不愿意表现得过于贪婪或者不容易变通，两个约翰开始采用非常大胆的商业策略，在激励经销商身上花足了大功夫。他们和美国最大的酒类进口商杜士公司结成了一个各占百分之五十股份的合资企业。杜士公司在美国是世界上最著名的法国葡萄酒Georges　Duboeuf的代理商。在利益驱动之下，杜士公司很快将自己在美国44个州的分销渠道开放给澳洲黄藤酒。有了充足的经销渠道和经验十足的经销商的大力配合，这个澳洲黄藤酒终于在美国这个葡萄酒消费量惊人的市场上闯出了一片新的天地。　　　　
　　　　应该说，黄藤酒在美国的成功都可以算是营销项目管理的经典案例：整个推广计划井然有序，有条不紊。在推广初期阶段，努力培植整个市场尤其是经销商们对这个产品的热情和信心。“只有偏执狂才能成功”这种说法可能有些太过头了，但是也说出了一个真理，那就是做什么事总应该有一个信念和激情。当然，光是生产厂商有冲天的热情和信心还不行，因为整个商业活动是一个有序的生态圈，哪一端的欠缺都有可能引发问题。其次，针对零售商，黄藤酒也充分意识到作为进口产品的特殊性，因而在运送和铺货方面，非常及时到位，真正地做到在市场接受到产品推广信息的同时，让感兴趣的消费者们在零售商的货架上看到酒瓶上那个醒目的自豪地伸展着那条金黄色尾巴的袋鼠。　　　　
　　　　周密的计划加上有效的执行，使得澳洲黄藤酒在美国市场一露面就掀起了一股黄色澳洲热潮。计划不如变化快，不过，这里的变化可不是坏事。公司原先估计，在第一年内销售掉25000箱酒就算是烧了高香了，没曾想，实际销量是预测销量的九倍！第一批产品一销而空，害得公司必须用高价把酒空运到美国。市场对黄藤酒的需求一浪高过一浪，公司一时的生产能力无法跟上，以至于必须尽快加大投资，扩充生产能力。一个优质的产品，合理的价格，再加上大胆新颖而又紧跟消费者思潮的想法，黄藤酒似乎没有不成功的道理。　　　　
　　　　靠着天时地利人和而成功的澳洲黄藤酒已成了世界葡萄酒业的标杆。整个美国酿酒行业，无论是小型的仓储式的酿酒商还是旗下拥有一系列葡萄酒品牌的大厂商，都在深思黄藤酒成功的奥秘。当然，这期间得益最大的是普通的美国消费者，因为继澳洲黄藤酒之后市场上一下子就涌现了很多低于10美金而又口味纯正的葡萄酒。在黄藤酒的故乡澳洲，它的成功则引发了更多的澳洲酿酒商们将更多有趣的葡萄酒品牌引荐给美国消费者，这些品牌所面对的是一批正在蓬勃成长的葡萄酒饮用者，他们不再将自己的眼光局限于那些传统的、主流的世代相袭的葡萄酒品牌，他们更看重的是物有所值和物随我心的真实感受。澳洲黄藤酒能够成功颠覆美国的葡萄酒市场正是因为率先抓住了这批更加注重实际的新一代饮酒者的心。　　　　　
　　　　澳洲黄藤酒在美国的成功营销故事展示了一个具有创业精神的酿酒商如何摆脱酿酒业的禁锢，将久经考验的优异产品和严密有效的市场策略紧密地结合起来，打进了美国这个令很多酿酒商望而却步、敬而远之的市场，在同行内树立了一个挺拔的标杆。不靠令人生畏的高价，也没有凭空制造的传奇故事；从标新立异的品牌名称和商标设计，到雅俗共赏的葡萄酒产品，到干干净净的网页，整个品牌在和消费者接触的每一个界面都非常统一地传递着同一个声音，表达着同一个理念。真正有长久生命力的品牌都是坚持自己的理念、不轻易摇摆的品牌。作为一个五岁都不满的小孩童，澳洲黄藤酒所取得的成就实在值得骄傲，但是前面的路还很长，在保持品牌本质和核心的同时，澳洲黄藤酒必须与时俱进，只有这样未来的道路才能够越走越宽广。


《营销：美国故事＋中国启示》　第一章（图略）一家小银行散发大魅力

　　　　一家小银行散发大魅力　　　　
　　　　由于ATM机器和网络银行雨后春笋般地兴起，美国的很多年轻人在10多年前就开始能不去银行柜台就不去银行柜台，因为他们痛恨等待，也不愿意看到柜台后面只知道程序化、机械化地操作却冷若冰霜或面无表情的银行职员。不进银行就能把事儿办了，令那些不喜欢银行的人感到轻松愉快，但是进入银行网点办事的人不断减少这一趋势，却让那些依靠网点来增加销售收入和服务顾客的银行感到犯愁。尽管说银行已经顺应变化，开设了网上服务，与ATM联盟机构建立了更紧密的联系，但是真正想增加账户数量，或者顺便将额外的增值服务出售给顾客，还是得倚重网点和进入网点的顾客。银行强调的是面对面的服务，这样可以增进与顾客个人之间的关联，从而提升每一个客户的附加价值，巩固并延长客户生命线。尽管人是善变的动物，但是按常理来说，在美国，一般每一个人都会有一个固定的首选银行网点，然后在这个银行里有一个固定的专员；如果搬了家，找了新的银行，没多久，就会和新的网点里的某一个服务专员熟悉起来，建立稳定的关系。接受银行服务并不象是去超市买杂货，容易被广告或者临时促销所吸引而随意改变品牌购买决定。银行品牌的认可和忠诚度通常来说会比较容易维持。但是，由于当今的年轻人迁移频度在增加，对金融服务的知识和掌控能力比起前辈来说有明显进步，对互联网的依赖性非常强，许多银行纷纷转移到努力提升在互联网上的顾客服务能力，这似乎是一个不可逆转的普遍趋势，仿佛不这样做就不足以吸引年轻人。　　　　
　　　　在上述背景和趋势下，美国西部华盛顿州的Umpqua（安快）银行却反其道而行之，把着力点放在了零售网点的开设和打造上。华盛顿州是微软的老巢，互联网的影响力不言而喻，到底该如何吸引那些年轻一族？安快的管理层们所制定的核心策略就是要尽量让思维跳出银行业运作的传统框架，在不同的方面向其他行业的成功者而不是本行业的成功者学习，这是非常聪明的，因为向本行业的成功者学习的结果只能给人模仿的印象，不利于建立自己的竞争优势。他们的第一个学习对象是最擅长店内陈列和服务的美国鞋业零售巨头Nordstrom百货店。正如安快银行的创意策略主管拉里所说的那样，如果Nordstrom店开始像传统的银行那样运作，那么他们就会将所有的鞋子搬到店后面的仓库里，然后在店堂内摆上宣传手册和广告吊旗，然后等着顾客的到来，但是那样的结果很明显就是灾难。而我们就应该向现在的Nordstrom学习，做到让顾客能够随意地挑选和试用各种产品，同时及时地回答顾客所有可能的问题，并解决它们。但是，说易行难，银行卖的可不是一双双鞋，那些储蓄服务、贷款服务等等可都是无形的，如何将它们展示出来，供顾客随意挑选，实在是让拉里和他手下煞费苦心。　　　　
　　　　在专业品牌设计公司的协助下，安快开设了第一家他们内部称之为“第一代”的银行零售网点，在这里，比起其它银行网点，少了桌子，但是多了银行职员，他们在店内走来走去，不时和顾客交谈。店堂内有专区供人们读报，还有电脑区供人们上网浏览，店堂内还煮着喷香的咖啡供人们免费饮用。而银行所提供的各种服务的摆放方法跟零售产品的摆放方法非常相似。例如，为了推销房屋按揭贷款服务，银行就摆放了一部梯子、一堆油漆和刷子，通过这样生动、形象的方式来展示他们的按揭贷款服务不仅能帮他们买下房子，而且，如果顾客有需要，他们还能帮忙给房子装修一番。　　　　　
　　　　听说了有这样的银行，人们开始蜂拥而入，先是左看看，右瞧瞧，希望确信自己是在一个银行而不是百货店里面，然后他们就开始浏览各种服务和产品，并且和银行职员开始严肃的对话。就这样，在各种网上银行蓬勃兴起之时，安快的零售网点也开始星罗棋布，1998年该银行成功上市。　　　　
　　　　消费者的口味永远捉摸不透，如同众多的零售商店不断推陈出新一样，银行也得不断地保持新鲜感，维持吸引力。为了更好地强化安快银行所推行的顾客服务与顾客体验并重的价值主张，他们在2003年推出了“下一代”银行网点，并不断地加以改造和完善。他们的努力得到了相应的回报：安快银行从1995年的5家银行网点和1亿5千万美元的资产，到今天已经发展成了一个拥有95家网点、50亿资产的中型银行，2005年安快被美国银行协会评为全美顶级