世界营销绝妙点子800例@猪猪手机书-第57章
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两种方式：一是贸易展览会，通过遍及世界的展览会，不仅可以展示公司的
产品，也是找分销商的一种最好办法。二是广告。该公司在两种出版物上做
广告。《展示》杂志和美国商业部主办的《商业新闻杂志》，是专供世界各
地的经销商阅读的。广告帮助他们与世界各地，如尼日利亚的、巴基斯坦的、
尼泊尔的、冰岛的经销商建立了联系。第三步，签定分销合同。一般情况下，
公司先同分销商签定一年合同，给分销商在指定地区的独家代理权。合同中
包括最低销售量的条款，如果分销商没有完成任务，辛百乐公司有权中止合
同而换另一家分销商。
9。心脏起搏器进攻中国市场
美国医疗电子公司，是一个经营心脏起搏器、心瓣阀、电子脉冲仪等产
品的公司。在国际营销中，该公司认为中国是最新的国际市场。他们在其它
国家的营销策略的中心是该国的心脏专家，而在中国，首先进行的是培训。
他们聘请了一些中国医生做为培训专家，到全国各地向医生们讲授有关心脏
起搏器的知识以及如何把起搏器或心瓣阀移植入人体。医疗电子公司还在中
国的主要城市举办研讨会，邀请心脏病领域的专家、教授参加，并让他们了
解该公司的产品。医疗电子公司总裁威廉·乔治认为，这种通过教育、培训
的方法比广告和推销有效得多。由于中国在当时广告和推销的观念还没有被
广泛接受。如果我们的代表介绍自己的时候像一个推销员，那就不会被人欣
赏。但如果你把自己说成是一个教育者，就会被人接受，因为在中国教育工
作者受到高度重视。在发展中国家，我们特别看重这种方法。
10。“布罗克”控制公司的国际销售网
布罗克控制公司这家以亚特兰大为基地的软件开发商。找到了一条最好
的途径把公司变为横跨半个世界、销售额超过1 亿美元的大公司。在西欧、
澳大利亚和太平洋沿岸国家中对软件已日益增强的需求，为该公司开展营销
活动提供了良好的机会。
该公司为了占领国际市场，几乎使用了所有方法。包括选定合适的分销
商，参加有影响的贸易展览会，通过讨论会和用户会议与客户接近等。在这
里，值得提出的是以下三种形式：①欧洲用户会议，布罗克公司为了了解需
求情况，每年要召开一次全国性用户大会。这个会议每年都吸引120—600
名公司客户到亚特兰大，让他们发表对公司产品和服务的看法，以利于公司
按客户的需要生产软件。公司把这种营销策略输出到欧洲后，于1991 年，在
伦敦希恩罗机场附近的一家旅馆里召开了第一次欧洲用户会议。参加的有布
罗克公司一些大的国际分销商和公司100 个欧洲客户的一半。公司从会议讨
论和对客户、分销商的调查中获得了许多很有价值的信息。②建立分销网。
该公司在外国市场上选择了许多分销商来销售它的软件。例如，布罗克公司
与比利时的奥尔达公司签署了为期5 年的布罗克软件特许经销合同。奥尔达
公司是欧洲最大的信息产品经销商，现在它已在全欧范围内销售布罗克软
件。在意大利，布罗克公司与特马克公司订立了经销合同，特马克公司专门
经营有关营销自动化的软件，在澳大利亚，通过强大的当地分销商，科卡姆
澳大利亚公司，布罗克占领了销售管理软件的85％。③利用跨国公司，如
IBM、惠普公司和杜邦公司等。
11。布什喜欢“飞鸽”车
天津自行车厂是世界最大的自行车厂。虽然产品在国内供不应求，并远
销76 个国家和地区，但始终未能打入自行车需求量较大的美国市场。
1992 年2 月，天津自行车厂得到一个消息，新当选的美国总统布什要访
华，布什在1974～1975 年任驻北京联络处主任时曾经常与夫人一起骑车在北
京游览。他们认为骑车既可健身，又可直接接触普通百姓，了解中国社会。
这位“汽车王国”的大使爱骑自行车一时传为佳话。他们夫妇骑车在天安门
前的留影发表后获得“自行车大使”的雅号。于是天津自行车厂便接受了新
华社的建议，商讨争取将飞鸽车作为国礼赠送给布什。于是，他们在新华社
和其他单位的协助配合下，经过努力，得到了国务院办公厅等有关部门领导
的同意和支持，决定选择1988 年底才出产的新品种造型美、重量轻、骑行方
便的QF83—型白绿过渡色男车和QF84—型红白过渡色女车作为礼品。两辆车
经鉴定均达到国际ISO4210 安全标准。
1992 年2 月25 日，在钓鱼台国宾馆的大厅里，李鹏总理将两辆崭新的
“飞鸽”自行车送给布什夫妇，布什夫妇仔细地看了看车子后连声说：“好
极了，美极了！”布什总统还兴致勃勃地骑上了车子，让他们拍照。他还风
趣地对记者说：“我保证每天早晨骑一骑。”当布什总统把印有中美两国国
旗的靴子作为礼品送给李鹏总理时，他说：“比起你们送给我的极好的礼物，
我的东西差点劲。”对于这一新闻，国内外有上百家报纸作了所道，还刊登
了布什在国宾馆骑自行车和当年布什夫妇骑飞鸽车在天安门前的照片。新华
专稿写道：飞鸽自行车伴随白宫新主人飞向美国。
从此，天津自行车厂的产品带着“飞鸽”商标进入美国市场，连续三批
飞鸽车以其美观的造型。可靠的性能和鲜艳的色彩，赢得了美国顾客的喜爱。
12。医疗电子公司的国际销售策略
美医疗电子公司始建于1949 年，1957 年在世界上领先开发出可携带的
外部心脏起搏器，又于1960 年发明了第一个可移植入人体的心脏起搏系统。
该公司为了成为一个真正意义上的全球营销者，不是把着眼点仅仅放在出口
产品上，而是力求渗透进任何一个外国市场，建立某种形式的机构。
医疗电子公司渗透进一个外国市场包含以下关键性组成部分：①通过国
际医学会议找出一个国家最好的医生做为目标市场；②通过一些教育项目把
公司介绍给医生远比广告和推销有效；③在该国建立直销机构，而不依靠独
立的经销商销售产品；④勇于竞争。
十四 营销陷阱
营销中公司因种种外在因素和内部原因，而导致失误，失败。这应该引
起公司当局的高度重视，做科学地预测和预防，并采取有关措施。如“福斯
汽车失败的教训”、“如意洗衣粉倒牌的教训”、“通用汽车公司在英国吃
败仗”、“拍立得的行销短视症”等。
1。引人思考的失败实例
台湾有一家企业公司，见到当时市场中，有几种能除雀斑、黑斑的药膏
销路很好，于是也研制了一种类似的药膏。
这家公司在药膏推出上市之前，做了以下几项工作：①让推销员及销售
单位，将这种药膏宣传成是一种化妆品，使消费者能早晚经常使用。因为化
妆品的消耗量比药膏大，希望借此能不断增加销售量。②让自己公司内的员
工及其眷属们，先行试用，所得到的反映都说“不错”。③在原料内放了一
些高贵的香料—— 麝香，借以创造一个有利于销售的重点，宣传强调为“唯
一与众不同的面膏”，以便与其他同类产品在市场中竞销。④包装上有两种
设计，一种是瓶装，供消费者在家庭内搽用；另一种是牙膏型装，供女性消
费者使用，可放在随身携带的手提包内，随时随地取出搽用。⑤对于广告的
设计制作，特选择了一家很有经验的广告公司，委托办理。初期的广告预算，
每个月是新港币10 几万元。在报纸上刊登的广告，都是全十栏或半十栏的大
篇幅。在电视上有插播广告。在广播广告上，几乎全台湾所有的民营广播电
台，都利用到了，而且还编制了广播剧配合播出。整个的广告攻势，显得很
强。
结果这种药膏上市之初，销售情况很不错，使得市场中的同类产品，颇
受威胁。不料，到了半年之后，销路渐渐萎缩，变成推销不出去的产品。针
对这种情况，这家公司检讨后，认为广告的质和量不够。于是再加强广告，
将每个月的广告预算，增加到30 万元至40 万元。增多发刊报纸广告，重新
摄制广告短片在电视上放映。可是，仍难刺激起销售。
此时，有人建议应检讨产品品质。因为市场中，对于品质方面，已多不
佳反应。但公司对这点未予以重视，并且说：“有了广告，就不怕销不出产
品”。还说：“这个人不买，还会有别的人买。”
接着退货的情况发生了，而在广告刊播最多的时候，退货非但没有减少，
反而更多。研究退货原因，是药膏发生了分裂状态，液质和膏质分开，就成
了液体流出。这是质量发生问题的一个证明。然而公司只是稍加改善后继续
推出。使产品在市场中，仍无法站稳，销路日弱，结果，终于失败了，在不
到两年的时间内，就亏损严重。
2。策略家不要掉进陷阱
有人认为，行销与一般的军事点相雷同，保卫或扩充市场，就如同保卫
或扩充疆土。因此，詹姆斯·巴利将军在《一般管理杂志》上表示：“研究
军事策略与战术并不能保证成功，但是它可以帮助你，避免明显的错误。”
对此，行销专家根据巴利建议要注意的“十大陷阱”，结合西方汽车公司对
抗日本人的实践，进行了具体分析，有些可以引以为诫。
一般而言，西方公司都专心于国内市场的保卫战，尤其是针对国内的竞
争者。但他们却忽略了日本企业的兴起，以及汽车输出的障碍逐渐消失，竞
争的舞台已经转变到全球性市场（陷阱1，准备打最后一仗，而不是下一仗）。
他们只追求短期的市场占有率目标，却忽略了应该建立一套长期的市场攻防
计划，以领先日本企业（陷阱2，集中出力于达成目标，而非攻击敌人）。
他们虚张自己的优点，低估了自己的缺点，例如责怪人工成本太高，但
又无法改善；忽略了生产上的不足，结果增强了一次成本的劣势等。他们一
直认为竞争的任务相当简单，自以为拥有产品优势，可是这些优势却是迅速
地减弱（陷阱3，低估任务的重要性，高估自己的能力）。
没有一家西方汽车公司，包括底特律的巨子，真正加紧脚步去应付剧变
的市场，他们太信任自己的规模和财力。因此，美国汽车公司对小型车的发
展一直停滞不前，欧洲的飞雅特和雷诺，也是走走停停（陷阱4，依赖规模
与资源获胜，而不讲速度与机动性）。至于对生产设备、行销效率及管理能
力的投资，在战争之前都显然不足（陷阱5，没有处于战备状态）。这也意
味着开战后的失败，会导致利润不足以东山再起所需，永远也无法反败为胜。
由于固守陈旧的产品设计与生产方式，西方的汽车厂商无法拥有过去的
产品领导地位，也失去创新优势。更严重的是，一些厂商的执迷于诸如各种
车型通用的零件非常少，把设计与行销分开等不可原谅的错误（陷阱6，遵
循传统，而非新式有创新的策略）。在英国市场，美国和英国厂商都认为电
视不是适合的媒体，因此持续避开媒体，这使得日本得以运用大量的电视广
告，实践证明这是最有效的媒体（陷阱7，在错误的时间、地点，找错了敌
人）。无论是英国、欧洲，还是美国厂商，都未觉察到国际性的市场已经变
成关键的战场。通用汽车甚至在1986 年后才设立欧洲总部，比福特慢了整整
20 年。
由于处于静态形势（陷阱8，停留在静止状态，因而忽略了战术的效率）。
固守传统策略，反而造成竞争本能的萎缩。如果这些大厂商能主动出击，一
定可以建立巨大的策略优势。可是美国厂商推出小型汽车，却只强调它的大
小与价格，以致缺少市场吸引力；英国厂商虽然率先推出横式引擎，却不懂
得继续做广告延伸与车种升级的工作；德国厂商并来善用自己在低价市场的
优势地位；意大利厂商在主管的用车市场上，一败涂地；法国厂商则将自己
独特的市场地位全部放弃。
这一系列错误就形成了陷阱9，即战斗行动为连续，同样，许多竞争厂
商都陷入陷阱10，即无法在战争中让步。例如通用汽车为了在美国市场建立
获利的小型车，实行Saturn 降价计划，却是大家公认的浪费资源的行动。
所有的汽车厂商，乃至有的公司都应该懂得从错误中学习教训的意义，
从而把握正确的方向，在竞争中取胜。
3。福斯汽车公司失败的教训
1982 年，福斯汽车公司的最重要产品Rabbit 在美国市场上的销售量减
少了一半，其原因，固然与当年美国经济萧条有关，但主要的还有以下两点：
第一，单一的Rabbit 车型维持时间太长。福斯的管理阶层并不愿承认这种事
实。结果由于没有尽早淘汰这种车型，反而成为公司发展的障碍，尤其是在
1977 年、1980 年、1982 年，福特分别推出三种车型后，福斯的问题就更显
得严重。第二，违背了当时的消费者心理。福斯汽车决定在美国装配，并且
在广告中大力宣传“美国制”的特色，认为这样是以打败德国制的优势，却
没想到即使降价，Rabbit 仍打不过更廉价的马自达和丰出。
在一连串破纪录的亏损后，福斯新管理者不得不在一年内，迅速更新生
产设备与车型。即使如此，也没有改变福斯的被动局面，再回到10 多年前的
风光岁月了。
对此，行销专家认为，在行销管理上，你能想办法去弥补一个大错误，
但是对两个大错误，尤其又是相同的错误，可能就孤臣无力可回天了。
4。两个企业衰落的警告
美宁公司在电子业的迅速发展，是少有公司可以比拟的，电子游乐器在
一年内营业额就扩大一倍，达五亿五千六百万美元；渥能的阿塔利事业部在
5 年内业绩成长10 倍，达到20 亿美元。结果又双双落难，陷入巨额亏损。
其实，这些灾难并不是不能事先预防、控制的。
有的企业往往由于获利丰富，事业发展顺利，掩盖了许多潜在的问题，
一旦矛盾爆发，则不可收拾。虽然美宁越过阿塔利，迅速赢得胜利，但是它
并没有提高游乐器的品质，忽略了电子玩具的装置。而且以高于竞争者50
美元的150 美元的价格打进电脑市场。种种缺陷，导致美宁不得不退出电子
业，又回到玩具业。
在管理方面，阿塔利的情况更显得严重：没有建立良好的管理组织、缺
乏控制。12 个独立的事业部，竟分布在49 个办公室；5 个业务部门彼此作�
