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第5章

细节决定成败-第5章

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    在肯德基于20世纪90年代初进入上海后,上海新亚集团成立了荣华鸡快餐公司与其对抗。公司老总去肯德基考察一番后,自己配制了几种调料,做了油炸鸡,是当时荣华鸡的第一个产品:上面一个鸡腿,有国人比较喜欢吃的罗宋汤,还有一个上海人最喜欢吃的咸菜炒毛豆和一个酸辣菜。    
    成立于1991年12月28日的荣华鸡快餐公司,以其适合中国人口味和比肯德基更便宜的价格,受到了消费者的欢迎,刚成立的头两年,公司最高日营业额11 。9万元,月平均营业额达150万元,两年累计营业额达1500万元,职工两年内发展到近300人。北京、天津、深圳等24个省市地区纷纷向荣华鸡发出邀请,欢迎“荣华鸡”落户他乡。新加坡、捷克等外商也要求“荣华鸡”飞出国门,把中华民族的烹饪文化在异国他乡开花结果。1994年,荣华鸡在北京开了第一家分店,并声称:“肯德基开到哪,我就开到哪!”     
    ○荣华鸡败走京城,肯德基高歌猛进    
    当荣华鸡扬起挑战“肯德基”大旗之时,一时间门庭若市,效益最好的黄浦店,一年就有300多万的利润。北到黑龙江,南到江西,都有红底白字“荣华鸡”的分店。在一些地段,荣华鸡的生意的确超过了洋鸡,让中式快餐着实扬眉吐气了一番。可是,随着时光的推移,“荣华鸡”在与肯德基的较量中逐渐落入下风,到了2000年,随着“荣华鸡”快餐店从北京安定门撤出,“荣华鸡”为期6年的闯荡京城的生涯,划上了一个不太圆满的句号,在与肯德基的大战中落荒而逃。    
    相反,与荣华鸡宣布撤出北京形成鲜明对比的是,2000年当年,肯德基在中国的23个新的城市里就新增开了85家连锁店,并在北京正式宣布当年其在中国的连锁店第一次突破400家。《亚洲周刊》2000年4月刊登了世界著名调研公司AC尼尔森公司在中国30个城市所做的一份调查:在“顾客最常惠顾”的国际品牌中,肯德基排名第一。有统计显示,2001年,它在中国大陆的营业额接近40亿元人民币,而它在全球的营业额更是惊人地达到了220亿美元,居世界餐饮业之首。    
    ○荣华鸡为什么干不过肯德基    
    在竞争越来越激烈的国内餐饮市场,想和洋快餐一较短长的中国餐饮企业何止“荣华鸡”?继“荣华鸡”之后,又有红高粱叫板麦当劳,并一鼓作气10个月便红遍全国;接着便是“马兰拉面一拉一大片”的壮举。可以说,自洋快餐进入国门后,中式快餐与洋快餐的较量就从未停止过,但总体说来,中式快餐始终没能对洋快餐的市场份额形成有效的冲击。    
    作为一个有着几千年美食文化传统的烹饪大国,中国的食品无论是小吃、菜系还是快餐,都有着上百年的历史。单说快餐吧,饺子、包子、馅饼、面条等等,哪个没有几百年的历史?中餐那么多以鸡为主料的扒鸡、烧鸡、辣子鸡、文昌鸡、白切鸡、手撕鸡、炖土鸡等等,其味道能更符合大多数消费者的饮食习惯,但为什么在实际竞争中“土鸡”干不过“洋鸡”呢?    
    在分析荣华鸡与肯德基大战中败走麦城的原因时,曾有各种各样的说法,但我认为,包括荣华鸡在内的中式快餐与洋快餐较量落于下风的根本原因,在于细节。


第二部分荣华鸡为什么干不过肯德基?(2)

    先让我们看一看上海新亚集团的说法。    
    荣华鸡失败以后,创立荣华鸡的新亚集团的领导层对经营方式、竞争优势进行了一番反思。他们发现,说到竞争优势,产品只是一个表面现象,在产品背后有很多深层的管理方面的东西,肯德基的真正优势在于其产品背后的一套严格的管理制度。    
    肯德基曾在全球推广“CHAMPS”冠军计划,其内容为:     
    CCleanliness保持美观整洁的餐厅;    
    HHospitality提供真诚友善的接待;    
    AAccuracy确保准确无误的供应;    
    MMaintenance维持优良的设备;    
    PProduct Quality坚持高质稳定的产品;    
    SSpeed注意快速迅捷的服务。    
    “冠军计划”有非常详尽、可操作性极强的细节,保证了肯德基在世界各地每一处餐厅都能严格执行统一规范的操作,从而保证了它的服务质量。    
    肯德基在进货、制作、服务等所有环节中,每一个环节都有着严格的质量标准,并有着一套严格的规范保证这些标准得到一丝不苟的执行,包括配送系统的效率与质量、每种佐料搭配的精确(而不是大概)分量、切青菜与肉菜的先后顺序与刀刃粗细(而不是随心所欲)、烹煮时间的分秒限定(而不是任意更改)、清洁卫生的具体打扫流程与质量评价量化,乃至于点菜、换菜、结账、送客、遇到不同问题的文明规范用语、每日各环节差错检讨与评估等等上百道工序都有严格的规定。为了保证员工能够服务到位,肯德基对餐厅的服务员、餐厅经理到公司的管理人员,都要按其工作性质的要求,进行严格培训。例如,餐厅服务员新进公司时,每人平均有200小时的“新员工培训计划”,对加盟店的经理培训更是长达20周时间。餐厅经理人员不但要学习引导入门的分区管理手册,同时还要接受公司的高级知识技能培训。    
    现代文明赋予快餐的定义是工厂化、规模化、标准化、依托现代化管理的连锁体系。肯德基就是这些要求的产物,而包括荣华鸡在内的中式快餐,还远没有达到这种要求。因为中式快餐的厨师都是手工化操作,食品没办法根据标准进行批量化生产。因为没有标准化,食品的质量难以得到保证,比如肯德基规定它的鸡只能养到七星期,一定要杀,到第八星期虽然肉长得最多,但肉的质量就太老。而包括荣华鸡在内的所有中式快餐,恐怕就没有考虑到,或者即便考虑过也没有细致到这种份上。因为没有标准化,卫生状况、服务质量也难以得到保证,例如,当年荣华鸡的店员就曾当着顾客的面在柜台内用苍蝇拍打苍蝇,而盛着炒饭、鸡腿的柜台根本就不加遮盖。这正是荣华鸡在与肯德基的较量中败走麦城的原因。    
    说到底,我们不能简单地从产品质量和结构来看竞争优势。竞争优势归根结底是管理的优势,而管理的优势则是通过细节来体现出来的。肯德基就有这种把细节融入其中的标准化的东西。    
    中式快餐在规模化生产、营养成分的研究、食品的卫生状况、从业人员的健康和文化素质等,几乎每一个细节方面都无法与洋快餐相匹敌,可以想见中式快餐与洋快餐较量的结果了。    
    振臂一呼,高举“振兴民族快餐”的大旗,确实使荣华鸡等一些中式快餐店一夜扬名。但振兴民族经济绝非喊几句口号就能济事,需要一种科学的精神和踏踏实实把细节做透的态度。    
    1997年姜伟在闭门思过两年后,归纳出二十大失误,其中一大失误是“管理规章不实不细”。姜伟有一条刻骨铭心的教训:法规的制订仅仅是第一步,其后必须增加两方面的内容,即法规实施细则和实施检查细则。    
    


第二部分沃尔玛成为龙头(1)

    凯玛特申请破产○沃尔玛(W…MART)成为龙头    
    如果你要问谁是这个世界上最富有的人?还是比尔·盖茨吗?不,不是!是罗伯森·沃尔顿先生。如果你要问谁是世界500强之首?微软吗?通用汽车吗?GE吗?IBM吗?都不是!而是山姆·沃尔顿家族的沃尔玛。    
    20世纪60年代,在美国兴起了众多的零售商店,经过40多年的争斗搏杀,沃尔玛从美国中部阿肯色州的本顿维尔小城崛起,到目前为止,沃尔玛商店总数达到4000多家,年收入2400多亿美元,列全球500强首位,创造了企业界的一个神话。    
    沃尔玛几十年来蒸蒸日上,而且不断扩张。在全球经济不景气的情况下,沃尔玛仍然以良好的速度增长,仅仅在中国,它就计划到2005年开100家店。沃尔玛成功的秘密就在于它注重细节,从细节中取胜。    
    1)小城镇出大效益    
    沃尔玛开业之初不在任何一个超过5000人的城镇上设店,保障以绝对优势成为小城镇零售业的支配者。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿说:“我们尽可能地在距离库房近一些的地方开店,然后,我们就会把那一地区的地图填满;一个州接着一个州,一个县接着一个县,直到我们使那个市场饱和。”从20世纪80年代末到90年代初,沃尔玛开始进军都市市场。    
    2)“保证满意”“顾客永远第一”,说到容易做到难    
    一个顾客在沃尔玛店买了一个果汁机,不久出了点小毛病。他拿着机器和付款小票来到它的一家连锁店。营业员立刻给他换了一台,还告诉用户:果汁机又降价了,我们还需要退给你5美元。    
    3)永远向竞争对手学习,学习每一个先进的“细节”    
    沃尔玛的竞争对手斯特林商店开始采用金属货架以代替木制货架后,沃尔顿先生立刻请人制作了更漂亮的金属货架,并成为全美第一家百分之百使用金属货架的杂货店。    
    沃尔玛的另一家竞争对手本·富兰克特特许经营店实施自助销售时,山姆·沃尔顿先生连夜乘长途汽车到该店所在的明尼苏达州去考察,回来后开设了自助销售店,当时是全美第三家。    
    4)注意顾客的每一个“细节”    
    沃尔玛认真记录分析每一个商业数据,用通讯卫星为每一个客户服务。    
    沃尔玛全球4000多个店铺都装有卫星接收器,每一个消费者在其任何一个连锁店进行交易时,客户的年龄、住址、邮编、购物品牌、数量、规格、消费总额等一系列数据都记录下来,送进企业信息动态分析系统。    
    沃尔玛的信息网络系统包括:客户管理、配送中心管理、财务管理、商品管理、员工服务管理。    
    山姆·沃尔顿说:“我如果看不到每一件商品进出的财务记录和分析数据,这就不是做零售。”    
    5)降低经营成本,注重每一个“细节”    
    ●一杯咖啡10美分    
    沃尔玛员工要喝咖啡,自己要在旁边的储钱罐里放上10美分。你觉得这种管理可笑吗?但是,请记住,这就是沃尔玛。    
    ●“视纸如命”    
    有一天,沃尔玛总裁山姆·沃尔顿在一家店面巡视,看到一位店员正在给顾客包装商品,随手把多余的半张包装纸、长出来的绳子扔掉了。山姆·沃尔顿微笑着说:“小伙子,我们卖的货是不赚钱的,只是赚这一点节约下来的纸张和绳子钱。”    
    沃尔玛从来没有专业用的复印纸,用的都是废报告纸背面;    
    除非重要文件,沃尔玛从来没有专用打印纸;    
    沃尔玛的工作记录本,都是用废报告纸裁成的;    
    不论你是总裁,还是经理,繁忙时都是店员。    
    美国人平时很忙,购物人数有限,而一到公休日、节假日,人们便涌进购物中心。几乎让所有的沃尔玛店面都感觉人手不够,这时,沃尔玛从运营总监、财务总监、人力资源经理及各部门主管、办公室秘书,都换下笔挺的西装,投入到繁忙的商场之中,去做收银员、搬运工、上货员、迎宾员……    
    ●零成本促销,全心全意为顾客省钱    
    无论是在美国本土还是在世界上任何地方,沃尔玛都鲜有大手笔的广告,它的广告费只占总运营费的04%,而竞争对手凯玛特却占到106%。偶尔过节时发的彩页广告,细心人一看,里面的广告模特不是自家的店员,就是员工的子女,而省下来的钱去哪里了呢?请记住这个事实:沃尔玛的商品零售价比它的竞争对手凯玛特平均低38%。


第二部分沃尔玛成为龙头(2)

    为顾客省钱,顾客当然买你的账。    
    ●没有世界级大公司的“气派”    
    我们都知道,许多世界知名企业员工出差都要求住四五星级宾馆,打的要高级汽车,而沃尔玛却没有。    
    山姆·沃尔顿外出,也经常和别人住同一个房间;    
    2001年,沃尔玛在中国召开年会,世界各地的经理级人物住的都是招待所;    
    美国专家到中国建店,只住三星级宾馆,开店第二天立刻走人。    
    如此节约为什么?山姆·沃尔顿说:“为顾客省钱”。    
    6)降低采购成本,监督全球工厂的每一款产品的质量和价格    
    沃尔玛2002年虽然做到了全球500强之首,但仍然不遗余力地降低采购成本,监督全球工厂的每款产品的质量和价格。    
    沃尔玛2002年结束了与外部采购组织的合作,自己雇用了数百名员工从南美洲和中国进行采购,其中在中国的采购额达到60亿美元;沃尔玛在全球建立了21家办公室,监督全球工厂的每一款产品的质量和进货价。    
    沃尔玛计划在未来5年内再节约20%的采购成本,使它在全球的商品毛利率提高9%。这是一个多么令人惊叹的数字。沃尔玛的采购仅丝袜一项就高达10亿美元,采购成本节约的努力将使他增加多少利润啊。    
    7)“服务”是服务业的生命    
    沃尔玛每个细节都有精确的规定。    
    沃尔玛服务三条基本信条(Three Basic Beliefs):    
    ①尊重个人原则,努力做到最好;    
    ②10英尺规则(10…Foot Rule):任何一位职员,在顾客距离你10英尺(3米)以内的时候一定要问候;    
    ③太阳落山原则(Sundown Rule):员工或顾客的任何要求必须在太阳落山前得到答复。    
    8)每个店的相同性与差异性    
    管理人员注意到每一家店的相同性,观察出每一家店的差异性,一个小细节的成功导致整个公司巨大的销售成功。    
    2001年的感恩节,沃尔玛电脑和打印机捆绑销售的策略没有取得预期的效果,但是,管理人员注意到一家商店反而特别火爆,总部立刻打电话询问此情况。该店报告说他们将包装箱打开,让顾客亲眼看到箱子里的电脑和打印机,这样,顾客便兴趣盎然。公司总部立刻下令:所有商店都打开箱子。于是,各连锁店的电脑和打印机销量迅猛增加。    
    正是沃尔玛从服务到后勤管理、压缩成本的每一个“细节”中所做的孜孜以求的努力,使沃尔玛从1988年至1993年的销售额增加了467亿美元,而同期凯玛特只增加了83亿美元,这也决定了两家企业的命运。○凯玛特(K…MART):    
    从龙头老大走向破产保护1962年3月在密歇根州花园城开张,比沃尔玛早几个月;    
    1970年,凯玛特在美国零售商中排行老大,销售额是沃尔玛的45倍;    
    1976年,拥有店铺超过1000家,年销售额84亿美元;    
    1976年至1990年,凯玛特占据全美第一折扣零售店的地位;    
    1988年至1993年,凯玛特进军许多关联或不关联的投资领域,其销售额仅增加83亿美元,开始显现走下坡路的迹象;    
    2000年,凯玛特的销售额359亿美元,居全球500强的第84位;(而沃尔玛同年销售额1913亿美元,居500强第2位。)    
    2001年,凯玛特负债102亿美元,股票狂泻,跌出全球500强;    
    2002年1月22日,美国第

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