3323-经营管理的100个箴言-第17章
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时学习业务知识。培养人才所花费的资金占公司的总销售额的1/10，所花费的人力占公司人力的1/10。关于企业与人才的关系，惠普公司有几个有趣的公式：
其一是：人才＝资本＋知识＝财富。惠普公司认为这一公式的思想，可以表现在如下一些结论中：“人才就是资本”、“知识就是财富”、“人才是知识的载体”、“知识是人才的内涵，知识是企业无形的财富”等等。他们认识到，当今时代是信息时代，只有知识密集型企业才能在激烈竞争中处于不败之地，用惠普公司经理的话来讲就是：“本公司发展的主要经验之一，是寻求最佳人选。”
其二是：博士＋汽车库＝公司。这个有趣的公式颇有一番来历。
20世纪30年代，斯坦福大学有一位颇有远见的教授，叫特曼，他为自己的博士研究生休利特·帕卡德指出了一个成才方向——把自己培养成企业家型人才。他借给他们一笔资金作为创业原始资本，又找了一个厂房——就是惠普公司开业时的538美元资本和那个汽车库。教授还为学生们确定了一个具有广阔前途的产品方向——生产电子管频振荡器。到20世纪60年代后期，美国从工业社会向信息社会过渡，惠普公司的产品方向及其办企业的指导思想，被证明是极有预见性的。
惠普公司的两个人才公式表明，在当今知识爆炸、技术进步日新月异的时代，人才的作用显得更为重要。要办好一个企业，人才比什么都重要，这是中外企业家都必须遵循的一条规律，更是企业处理好内部公共关系的一项重要原则。
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送给领导者的十个小建议之七
别被履历表所蒙蔽
一些下属的高学历并不代表高品质，更不代表高价值。学历只代表他曾学过什么，不代表他会什么。
第四部分：人力资源管理58人力资源的4项主要工作
识人
育人
用人
留人
［特别提示］
识人——人才的5大特征为：品性、专业、合群、上进、高效。识人的要诀可以概括为：眼神是否坚定、谈吐是否浮夸、语音是否坚实、为人是否诚信、做事是否圆滑、是否谋求双赢、利害面前操守是否有原则。
育人——包括企业制度、职业生涯规划、岗位技能等三项内容的培训工作。一个完整的培训应包括：讲解、演练、纠正、再次演练、上岗学习。
用人——用其所长，避其所短。特别注意不要进入用人的四大误区：
小材大用、大材小用、蠢材重用、无材可用！
留人——待遇留人、情感留人、环境留人、培养留人、发展留人。
［应用参考］
一流人才只和一流经理一起工作
在著名的微软公司，职工们有一句至理名言，那就是“一流的人才只和一流的经理一起工作”。这句话的准确意思是说，只有一流的人才才能吸引一流的经理与之合作。而一流的经理是把一大堆一流人才聚在一起的强大引力之源。
一流的管理者积极参与下属职员的事业建构，提供他们晋升的机会，而下属职员若能发挥最好的一面，将是最有工作动机、有创意、有生产力，并乐于和信赖他们能力的人分享创意果实的一群人。
以下是一位在微软工作的助理对其上司的评价。从中我们可以看出微软的一些管理之道。
评价一：他非常重视我是否得到正面的经验，他会拟订非常清楚的工作目标，然后在最顶端监督，而不会随意干涉。他的要求非常清楚明确，他的引导与支持对我的事业帮助极大。
评价二：我的主管给予我们适当的自主性、适当的意见与支持。他确实鼓舞了我们的团队精神。他的管理之所以如此成功，是因为他对工作分配和承担责任非常有条理。他是很好的倾听者，表达十分清晰，善于领导并给予指引，同时也乐于赋予员工对自己工作的所有权。
评价三：他让我们了解，他尊重我们的时间。他是优秀的计划人才，分派工作十分有效率。他和我所遇到过的管理者的差别在于：他不像大多数人那样以自我为中心。这种管理风格培养出员工对工作及公司的长远思考。
评价四：我的主管善于激发我迅速执行任务的能力，他指引我正确的方向之后，就放手让我把工作做好。如果我有问题，也可以随时请教他，他真的愿意花时间训练我，慢慢地把责任交付给我。我一旦准备就绪，他便会让我自己去做。他会给我空间去探索新领域，根据我的主动性给予我更多工作，而我则开启了我的主管从未梦想过的市场。现在他在公司里获得升迁，我也跟着得到了升迁。
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送给领导者的十个小建议之八
别让盛名成负担
荣誉只代表过去，著名的企业和伟人同样会逝如流星、突然衰败，千万别被盛名所累。
第四部分：人力资源管理59育人的5步培训法
讲解
演练
纠正
再次演练
上岗实习
［特别提示］
讲解——明理才能践行，先进行详细的理论讲解和操作讲解，使受训者明其理，懂其行。
演练——学与习相结合，才是完整的学习过程。明理后的第一步践行是演练，行动才是检验真理的标准。
纠正——在演练过程中，施训者对受训者的行为要及时地给予认可，对错误的理解要立即纠正，以免形成不良的习惯。其实很多错误的做法就始于最初的练习。
再次演练——不断练习，不断纠正，直到达标为止。
上岗实习——演习合格后，再放到真实的工作环境中，去“真枪实弹”般式射击。但需要注意的是，这段时间要有富有经验的教练在旁指点，以防不测，直至受训者能独立操作达标为止。
［应用参考］
用好人才至关重要
——艾柯卡用人“三要”
艾柯卡指出，领导者在工作中要设法寻找那些有才能、有干劲、有创造精神的人，这样的人不仅可以有效地帮助领导者实现领导目标，而且常常能起到以一当十、事半功倍的效果。
在对人才的使用过程中一定要注意以下几点：
一是加强管理，善于引导，不能因为是人才就放任自流。要严格要求，大胆管理，同时给人才以正确的引导，以免偏离方向和目标。
二是给人才以充分的尊重和信任。艾柯卡曾经说过：“我见过许多比我精明的人和许多对汽车行业懂得比我更多的人。然而，我已经超过他们。为什么？因为我厉害吗？不，待人粗暴而轻率的人成功的日子是不长的。”艾柯卡之所以取得成功，就在于他充分尊重和信任部下，对他们以诚相待，平等相处，从而和下级在感情上产生了共鸣，以至于他到哪里，这些人就跟到哪里。
三是想方设法调动部下的积极性和创造性。艾柯卡的书面表扬、电话批评的方法很值得领导者借鉴。
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送给领导者的十个小建议之九
别忽略“小题大做”、“大题小做”
工作中，领导者对小事冒火，能让下属提高警惕，以免出大错；一旦真出了大错，领导者反倒要更加冷静，因为事已发生，发火斥责于事无补，深究其因，努力改正，避免悲剧重演才是当务之急。
第四部分：人力资源管理60观人的5项要点
利害时观操守
饥疲时观精力
喜怒时观度量
浮华时观定力
震惊时观镇定
［特别提示］
利害时观操守——在名利或得失面前，能否把持住原则的能力，即是人才的第一标准——品性。
饥疲时观精力——精力旺盛，斗志昂扬，做事成功的把握才大。尤其是当人处于疲劳饥饿状态时的表现，往往是其人精力能量大小的真实写照。
喜怒时观度量——“将军头上能跑马，宰相肚里能撑船”。能容多少人，能成多大事，喜怒之时，才能看出度量的真实大小。
浮华时观定力——美色面前，能坐怀不乱；歌舞升平，能不浮不躁，方可见其心性是否平和。
震惊时观镇定——“临危不乱，处变不惊，方为大丈夫也”。
［应用参考］
庄子择人
我们知道，非知人不能善其任，考察和识别人才是选拔人才、使用人才的前提。我国古代思想家庄子总结了一套识人的方法，很值得现代的领导者借鉴。庄子说，识人要“远使之而观其忠，近使之而观其敬，烦使之而观其能，卒能问焉而观其知，急与之期而观其信，委之以财而观其仁，告之以危而观其节，醉之以酒而观其态，杂之以处而观其色”。用我们今天的话来说，就是将所考察的人派到远处工作，远则难监督，所以可考察他是否忠诚；派在身边工作，容易相熟而没有拘束，故便于考察他是否恭敬；在情况复杂的时候派他去工作，看他的能力如何；在急促之间询问他，看他的智慧如何；在紧迫的情况下和他相约，看他是否守信；托付其管理财物，看他是否贪婪；告知危急情况看他的气节如何；当他醉酒时，看能否守规矩；把他放在男女杂处的环境里，看他是否好色。庄子的识人之方，是对前人的总结，也对后人产生了深刻的影响。
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送给领导者的十个小建议之十
别忘记学习
自以为进入了无人之境，就等于在不知不觉中开始丢了阵地，因为对手可以超越你啦！
第四部分：人力资源管理61用人的5个原则
用人不疑
任人唯贤
用人之长
相互组合
赛马识马
［特别提示］
用人不疑——“疑人不用，用人不疑”是条千年古训，谈的是对所用之人的信任。古往今来，很多豪杰，往往成败都在对人的信任与否上。用人不疑，不仅表现出在对所用之人的信任上，还要考虑建立一个公开透明的监督机制，这样不仅可以让用人者放心，还可避免小人的妄加“进谗”，从而为所用之人创造一个清净安心的工作空间。
任人唯贤——贤，是有道德，有才能的人，也是我国古代的用人标准。美国钢铁之父卡耐基的墓碑上刻着这样一句话：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息于此。”而汉高祖刘邦在用人方面的成功，比卡耐基早了2 100年，他说：“运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下也。”
用人之长——古人云：“金无足赤，人无完人”，“君子用人如器，各取所长”。着眼于人的优点和长处，就能发现人才，用好人才，留住人才。若求全责备，因疵废人，就会人心离散。用人所长，量才使用是关键。
相互组合——人无全才，偏才组合，相互搭配就会形成1＋1》2的局面。心理相容是人才相互结合的前提，做到刚柔相济，快慢相宜，才不失默契。
赛马识马——这作为一种衡量人才的原则，正被越来越多的有识之士所采用，即通过建立公平、公开、公正的人才竞争机制，用业绩证明人才的能力。这将会形成人才的良好竞争氛围，为组织晋升和个人成长无疑注入了更大的活力。
［应用参考］
鲶鱼效应
什么叫“鲶鱼效应”？挪威人捕捉沙丁鱼时，为避免长途运输中慵懒的沙丁鱼大量死亡，总是在鱼槽里放进一条鲶鱼，就能使其他鱼都活着到达目的地。这是什么道理呢？原来鲶鱼放进鱼槽之后，由于进入了陌生的环境，便会四处游动挑起各种事端，引起摩擦来。鱼槽里的大量沙丁鱼发现多了一个“非我族类”，便会同鲶鱼展开角逐，从而增进了活力，等于延长了寿命。
这鲶鱼效应近似于寓言，但它却揭示了这样一个真理：制造紧张气氛可以达到某种目的。聪明的日本企业三泽之家公司便是利用鲶鱼效应来进行企业人才管理工作的。
三泽之家公司原先的人事管理方法不管用，经过公司的长期观察分析，企业的人事管理者发现企业的人员构成基本情况如下：
第一种人员，是不可缺少的主要成员，约占企业员工的20％；
第二种人员，是以公司为家的辛勤工作的员工，约占60％；
第三种人员，是终日游手好闲，无所事事地拖企业后腿的蠢材，约占20％。
作为企业里的人事管理者，应当设法将第三种人员减少，而使第一种、第二种人员增加。怎么办才可以做到这一点呢？
三泽之家公司老板三泽千代治找到了人事管理的新招式：根据鲶鱼效应原理，重点从外部“空降”一些精明强干、思维敏捷的年龄在25~35岁之间的生力军。公司还特意聘请了常务董事一级的“大鲶鱼”，让全公司上下所有的“沙丁鱼”都有一种触电的紧张气氛。自从引入了这种人事管理方法之后，公司业务迅速提升。这种人事管理方法已被越来越多的企业所效仿。
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职场成功的十大习惯之一
主动出击！
第四部分：人力资源管理62留人的5个措施
待遇留人
情感留人
环境留人
培养留人
发展留人
［特别提示］
待遇留人——“无利不起早”，先解决生存问题，然后才有发展问题。“重赏之下必有勇夫”，“人为财死，鸟为食亡”，说的就是这个道理。
情感留人——“士为知己者死”，交人要交心，心动才有行动，情感的满足是人做事的最终归宿。
环境留人——人是群居的动物，通过良好的企业文化培育出的相互尊重、相互支持的环境是十分诱人的。
培养留人——真正的人才都是学习力非常强的人，他们选择团队的一个重要原因就是能够提升自己、完善自己，一流企业针对员工的职业生涯规划就是一种有效的手段。
发展留人——如果一个人明确了自己的行业选择，他还是希望能长久地在某个公司出类拔萃，很难想像一个没有发展前途的公司会留住人才。建立共同愿景，规划发展范围，明确个人与企业利益，让上下同心是非常有效的留人途径。
［应用参考］
观察人才要全面
——日本电产公司奇特的选人方法
日本电产公司原先是一个几个人组成的小作坊，但仅１０年的时间就发展成为一家大型企业，产品打入国际市场，销售额比创业初期提高了１００倍。该公司在人才的选拔上有其独特的做法，对员工有如下要求：
一、嗓门大
事先准备好一篇文章，让前来应试的人一个个地轮流朗读，根据其声音大小予以录用。或者，让参加考试的人站在人群拥挤的车站前，进行演说或谈自己的经历。这项考
