3323-经营管理的100个箴言-第21章
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◆ 展示永远保持对客户有感染力的热情，通用所要求的领导才能有4个方面：具有迎接并应对变化速度的个人活力，有能力创造一个氛围以激励他人，有面对艰难环境勇于作出果断决定的锋芒，始终如一的执行能力。
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三十种管理法则之六
MRPⅡ法
ＭＲＰⅡ即制造资源计划，它产生的基础MRP，即物料需求计划。最初形成于２０世纪４０年代，其核心理念是：确定各种物料的需求量、需求时间，解决企业生产什么、需用什么、还缺什么、何时需要等这几个基本问题。
ＭＲＰ的基本任务是从最终产品的生产计划导出相关物料的需求量和需求时间，并根据物料的需求时间和生产（订货）周期来确定其开始生产（订货）的时间。
ＭＲＰ的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划。然而，要正确编制这些计划，首先必须落实产品的生产进度计划，用ＭＲＰⅡ的术语就是主生产计划（ＭＰＳ），这是ＭＲＰ展开的依据。ＭＲＰ还需要知道产品的零件结构，即物料清单（ＢＯＭ），才能把生产计划变为零件计划。同时，必须知道库存数量才能准确计算出零件的采购数量。
ＭＲＰ的基本依据是生产计划、产品结构与物料清单。
到了２０世纪六七十年代，随着计算机技术的迅速发展，ＭＲＰ开始逐步走向应用。一些企业提出，希望ＭＲＰ系统能同时反映财务信息，例如，产品销售计划用金额来表示，说明销售收入；库存以金额表示，以反映库存资金占用情况。
ＭＲＰ的进一步发展，使得经营、财务与生产管理子系统在该计划中得到有效组合，形成了制造资源计划，即ＭＲＰⅡ。
２０世纪８０年代，ＭＲＰⅡ系统得到了进一步的完善，它一般分为生产控制（计划、制造）、物流管理（分销、采购、库存管理）、财务管理（财务、成本、资金）三大子系统。
企业仅在局部范围内应用了ＭＲＰⅡ，并未达到应有的实施效果，甚至不成功的情况也会发生，究其原因，不外乎以下两个方面：
首先，企业内未能有效实施ＭＲＰⅡ。成功不能靠引入现成的ＭＲＰⅡ软件来保障，只有通过企业多个部门、全体人员的多方面努力，才能实现。
其次，在公司的生产经营环境中，ＭＲＰⅡ系统没能够引起企业的足够重视，这也是其应用不成功的主要原因。
从ＭＲＰⅡ制造业管理系统的作用来看，ＭＲＰⅡ对企业运营管理的作用具体可概括为以下几个方面：
首先，改善企业经营决策，提高企业应变能力及所处的竞争地位。企业领导可以随时了解企业生产、销售、库存和财务状况，从而规范行政管理，促进企业工作与生产效率的提高。
其次，降低库存。
另外，与财务系统的集成可以大大减少财务收支上的差错与延误，减少经济损失。
第五部分：企业文化管理77增强团队精神的5项技巧
鼓励每个人发表见解
保持亲近感
互换想法
领导身先士卒
为他人创造机会
特点提示
鼓励每个人发表见解——团队成员之间的相互交流是团队精神的集中表现，多问自己的团队成员：“你对这件事（或这个问题）的看法是怎样的？”“你认为对此应作出的积极回应是什么？”
保持亲近感——这是增进友谊的最佳手段之一。多交流、多相互关心、多在一起参加一些公私并存的活动也是保持亲近感很好的途径。
互换想法——这是体现合作态度的重要体现，还可以激发创造性思维。
领导身先士卒——领导不仅需要勾勒未来，思考对策，偶尔与团队成员一起做一些工作来帮助下属保证效率，常常会激发下属的认同感。
为他人创造机会——鲜花和掌声不要一人独享。在某些时间，适当隐藏个人想法，多激发别人去想、说和做。
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危机时的员工导向法
有些公司遭遇挫折时，首先想到的是裁员，但常常无济于事。而杰出的领导者常想方设法鼓舞下层的士气。
著名的马柯米克公司在经营困境来临时，发现若不将员工的薪水减去13％，公司就会收不抵支。正在此时，老板威罗比又不幸病逝。新任董事长上任后的第一件事就是召集所有员工，十分诚恳地说：“从今天开始，公司所有员工的工资增加13％，因为公司的命运完全担负在诸位的肩上，希望大家努力工作，奋斗不止，拼搏到底，拯救公司！”在场的员工目瞪口呆。半年后，公司就扭亏为盈，蓬勃发展起来。
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三十种管理法则之七
BPR管理法
进入20世纪90年代以后，美国的哈默博士为了提高企业的竞争力、生存能力和发展能力，提出了一种现代企业的管理思想和方法——ＢＰＲ，即业务流程重组。其核心思想就是要不断地对企业原有的业务流程进行根本性的思考和彻底的重组。
BPR强调以业务流程为改造对象和中心，以客户的需求与满意为目标。它是一种利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段对现有的业务流程进行根本性思考和彻底变革，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面全面改善的企业管理思想。
流程重建是指对企业的现有流程进行调研分析、诊断后，通过再设计，然后重新构建新的组织流程的过程。它关注的是企业的业务流程，一切重组工作全部是围绕业务流程展开的。
流程重组应遵循以下3个步骤：
1对流程分析，即对企业现有的业务流程进行描述，找出其中存在的问题。
2业务流程的再设计，针对前面分析的结果，重新设计现有流程，使其趋于合理化。
3业务流程重组的实施，这一阶段重在实践，将重新设计后的新流程真正落实到企业的经营管理上来，实现ＢＰＲ。
流程重组不能全线出击，首先要分析全部作业流程，选择存在问题最突出的环节或核心环节进行重建，但是如何确定这些环节，是一项非常复杂的工作。
在重组前，必须考虑到各种可能出现的情况，所有这些都要求先对事情有一个清晰的认识，然后再决定是否进行重组。
第六部分：团队管理78组建成功团队的4个关键
设定目标
提供支持
建立信任
及时认可
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设定目标——人心齐，泰山移。目标统一是人心所向的重要来源。
提供支持——行军打仗离不了给养供给，团队的组建同样需要来自上司的鼓励与解忧，来自同事的支持与协助。
建立信任——信任是人际交往的基础，是尊重的延伸，非此不能融合背景、性格迥异的人。
及时认可——如同给汽车及时加油般重要。
［应用参考］
自主管理团队的5个特征
如何区别自主管理团队和传统的经理控制的团队呢？在自主管理团队中，员工的行为呈现以下5个特征，其顺序是依次递进的：第一，员工对工作结果负责，并表现出相应的工作态度；第二，以一种持续方式监控绩效，预先搜集数据的测定反馈，做到不打无把握之仗；第三，对每个人的绩效作出评估，随时纠正错误的做法；第四，为取得优异成绩，积极寻求组织资源和各种帮助及指导，因为它们是达到目标的必要要素；第五，主动帮助其他岗位的人改善工作，从而提高整个组织的绩效。
衡量一个自主管理团队的有效性，可以采取3个标准：一是看该团队的产出，即产品或服务是否符合量和质的要求，是否及时；二是看团队工作的流程是否增强了团队成员将来共同工作、彼此协调的能力；三是看团队工作体验是否给成员带来进步和满足感。
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三十种管理法则之八
ＥＲＰ法
ＥＲＰ即企业资源计划，是一种先进的现代企业管理模式，主要实施对象是企业。通过它可以充分配置和平衡企业各个方面的资源，并提供多种解决方案，使企业能够在激烈的市场竞争中发挥强大的竞争优势。
世界５００强企业中，有８０％都采用了ＥＲＰ软件作为他们决策和管理日常工作流程的工具。ＥＲＰ是一个高度集成的信息系统，它的核心管理思想就是实现对整个供需链的有效管理。
所谓供需链，就是把企业与市场联系起来的纽带，市场需要决定了企业的供给。ＥＲＰ管理的内容就是如何使企业与市场协调，如何把企业的内部和外部资源有机地结合在一起。在经济一体化的今天，一个企业如果只依靠自己的资源是很难在市场上与其他企业竞争的。在经营过程中，企业必须把诸如原料供应商、产品制造商、分销商及客户等各个环节上的资源都利用起来，形成有效的产、供、销一条龙，才能进一步提高经济效益和市场优势。
ＥＲＰ作为一种应运而生的管理制度，它不仅仅是一套软件，并不是有钱买来安装上就可以使用的。它是一个系统工程，可以说是管理思想和理念的结晶，是信息时代企业实现现代化、科学化管理的有力工具。它涉及面广，投入多，实施周期长，难度大，且存在一定的风险。企业想通过实施ＥＲＰ取得效果，就必须精心地选择，科学地组织。
ＥＲＰ强调对企业管理的事前控制，把设计、制造、销售、运输、仓储和人力资源、工作环境、决策支持等一些方面看作是一个动态的、可事前控制的有机整体。
ＥＲＰ系统的核心是管理企业的现有资源。它通过合理配置和准确利用现有资源，为企业提供一套能够对产品质量、市场变化、客户满意度等关键因素进行实时分析和判断的决策支持系统，进而安排下一步的企业活动。其中集中体现了一种事前计划、事中控制的思想。
ＥＲＰ项目的风险主要体现在以下7个方面：
1项目准备不充分。
2总体规划环节质量不过关，有的企业甚至没有整体规划。
3实施过程控制不严格，阶段成果未达标。
4流程设计的不合理。
5没有恰当的项目评估。
6系统安全设计不完善。
7灾难防范措施不当或不完整，容易造成系统崩溃。
企业理当生于忧患，时刻警惕风险，加强各方面的安全措施，才能避免死于安乐。
第六部分：团队管理79团队发展的4个阶段
组建期
磨合期
稳定期
成熟期
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组建期——缺乏共识，内耗较多，一致性不够。此时领导者要提倡相互支持，不能放任下属，应采取控制为主的管理风格，清晰地告知下属想法与目的，同时建立必要的规范。
磨合期——相互之间越来越熟悉，对组织的规矩也越来越了解，日常事务能正常运转，但团队对领导者的依赖性较强，这时要挑选核心成员，建立广泛的授权与更清晰的权责划分，及时培训是此阶段必不可少的事情。
稳定期——工作氛围进一步开放，目标已由领导者制订变成团队成员的共同愿景，客客气气变成互相信赖，坦诚相见可以公开表达不同意见。领导者通过创设共同参与的环境，并经由小混乱与小差异的控制，团队逐步趋于成熟。
成熟期——人人都有一种强烈的一体感，借由过去的努力，创造出非凡的成果，将团队进一步转变为以企业愿景为核心的团队运作模式，组建学习型团队是目标。
［应用参考］
ＳＢＵ：敏捷的“猎豹”
ＳＢＵ（战略事业单位，即自主创新的主体）并不是一个新鲜的管理名词。20世纪９０年代初，汤姆·彼得斯在分析ＥＤＳ公司的成功之道时，就极力强调ＳＢＵ在ＥＤＳ的成功经营中所起的作用。ＳＢＵ的根基就是项目，而ＥＤＳ公司实际上是由许多项目组成的大集合。
菲亚特伊斯沃尔公司的例子也能说明ＳＢＵ与项目管理之间的密切关联。这家公司是菲亚特集团的一个子公司，其组织结构有一定的固定模式，但可根据需求灵活调整，临时抽调有关人员组成ＳＢＵ。一旦项目开发完成后，战略经营单位就撤销，工作转交具体部门来做。
为了应付ＷＴＯ的挑战，中国企业必须进行重组和流程再造，目的就是握住市场这只无形的手。流程再造就是扁平化，就是使每个人成为一个ＳＢＵ。ＳＢＵ属于领导体制的范畴。
ＳＢＵ可以看作是设在大公司里的单位，是独特的小型企业，能确保像单独的营业单位那样，推销与处理某些产品或产品系列。
如果产品的开发、生产、营销等都由一个单独的部门负责，这种特殊的组织单位，能保证该公司经营的几百种产品或产品系列全部受到同样的重视。有些公司有时为主要的产品系列采用这一组织方式。
要使一个部门能够被称为ＳＢＵ，它必须符合具体的标准。例如，ＳＢＵ必须：（１）要有自己的任务，以区别于其他的ＳＢＵ。（２）有明确的竞争对象。（３）拟订与其他ＳＢＵ完全不同的自己的总体规划。（４）在关键领域安排自己的资源。（５）有一个适度的规模——不太大，也不太小。在实践中你会发现，很难确定符合所有这些标准的ＳＢＵ。
每一个SBU都要指定一位经理（通常就是业务经理），指导和推销从实验室发明直到产品工程、市场研究、生产、包装和营销工作的全过程，并对利润负有最后的责任。经理在专职或兼职职工（即由其他部门派到重要经营单位兼职的工作人员）的协助下，可以为该产品制订和执行战略性的经营计划。
很明显，使用SBU的主要好处是保证在大公司中某一产品不至于被销售量大、利润高的其他产品挤掉，还可以使负责指导与推销某一产品或产品系列的经理和职工集中注意力并倾注其全部力量。因此它也是一种组织技巧，可以确保企业家的注意力和精力。实际上，这也是一种提高大公司经营之道的好方法。
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三十种管理法则之九
ＳＷＯＴ分析法
ＳＷＯＴ分析法最早是由旧金山大学的管理学教授于20世纪８０年代初提出来的。
所谓ＳＷＯＴ分析，即态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势、机会和威胁等，通过调查列举出来，并按照矩阵形式排列，然后运用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而这种结论通常带有一定的决策性。运用这种方法，有利于对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而可以根据研究结果制订相应的发展战略、计划以及对策等。
ＳＷＯＴ分析法从总体上来说是一种比较准确和明晰的方法，它�
