3323-经营管理的100个箴言-第4章
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介绍了连锁店的营销计划组织后，我们再来看看连锁店的营销计划策略。
首先，通常有一位代表人物作为其营销计划的灵魂。麦当劳叔叔便是麦当劳的营销计划代言人。他是一个深受儿童喜爱的小丑形象。麦当劳还把其各种产品模拟成人，如汉堡神偷、吉士汉堡市场、巨无霸警长、奶昔小精灵等，这也是麦当劳目前在全美７岁以下儿童速食市场中占有42％市场的奥秘。其他快餐连锁店也均有其代表人物，如肯德基有山德士上校，汉堡王有“神奇的汉堡王”，温娣有可爱的小女孩。
其次，根据市场定位制订营销计划策略。成人构成了美国总人口的42％，但在麦当劳的食品销售额中只占23％，年龄在15岁以上的青少年构成了麦当劳销售总额的20％，其余57％由年龄在16岁至34岁之间的青壮年构成。因而麦当劳将营销计划对准青少年是颇具匠心的。又如位居美国快餐连锁店第三位的温娣快餐店，为了与麦当劳竞争，提出了“没有腌黄瓜，没有调味料，随你用什么，也没有孩子”的营销计划口号，这一竞争性定位吸引了许多成人。温娣还有一个著名的营销计划便是“牛肉在哪里”？道出了温娣产品——汉堡中含有较多牛肉的特点（产品定位），同时又攻击了麦当劳汉堡的弱点，使温娣的营业额一度陡增26％。
最后，根据市场定位制订营销计划中的媒介宣传计划。连锁店的各分号处在不同的地理位置，为了使营销计划有着最大到达率和暴露率，在制订营销计划策略时还必须有一个切实有效的媒介计划，使营销计划预算在报纸、杂志、电视、广播、户外等媒介上合理分配，从而使各种媒体相互补充，相辅相成，使营销计划发挥最大的促销效果。
以下仅以某一年度麦当劳公司营销计划费用支出情况为例，加以说明。
总公司营销计划支出（单位：1 000美元）：162 9098
报纸（％）：—
杂志（％）：05
电视网（％）：578
地方电视台（％）：368
广播（％）：13
地方广播（％）：11
户外（％）：25
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知人善任的九大建议之五
如果你抱怨员工没有创造性，首先要扪心自问，你采取了什么措施去鼓励他们？有人提出建议时，你是否讥讽了他？有人进行创新而遭到失败，你是否痛击过他？创造性是枝嫩芽，你不精心培育，绝不会结出果实。别人想到你征求了他们的意见，会感到满足。别以为自己是领导或知识渊博而凌驾于别人之上；别认为只有你自己才能想出改革高招儿，只有你才是举世无双的超人。千万别凌驾于别人之上。
第一部分：经营概述13营销的6个竞争策略
速度
渠道
形象
占位
服务
整合营销传播
［特别提示］
速度——２１世纪是速度取胜的时代。营销与其说是赢得顾客，不如说是打败对手，谁占领市场谁就是市场的赢家，“第一大于最好”。
渠道——人体吸收的营养只有通过动脉及毛细血管才能真正吸收，企业的产品／服务再好，若没有相应的渠道，也不能实现。除了自己做、与人合作，渠道外包也是一个不错的思路。企业应该只做自己最擅长的事。
形象——让顾客把你与其他竞争对手区别开来的标志。
占位——有四个准则：起个响亮的好名字，定位准确，掌握对手和消费者的信息，善于开展公关促销活动。
服务——作为重要的一种竞争策略，它的出发点是从顾客的角度来要求公司的工作达到某一标准。为此，公司首要的工作是充分了解顾客，了解他们是怎样的人？有何需求？对什么感兴趣？什么力量会驱动他们不断购买？怎样做才能使他们更满意？其次，公司还要细分顾客，进而建立一个以顾客为中心的服务结构，倡导以服务业绩和顾客忠诚度为主要奖励指标的企业文化，因为企业核心竞争力就是获得顾客忠诚度的能力。其中，服务恰恰是关键。
整合营销传播——现今的营销核心已从交易走向了企业与顾客间的关系建立。在这个互动的过程中，只有整合各种传播工具，才能更好地感受顾客、提高市场反应速度，从而更好地建立更忠诚的客企关系。
［应用参考］
英特尔公司的成功经验
1以客户为中心。
2对变化要有充分准备。
3发展个性化内容。
4测试连接。
5自动授权。
6提供全球支持。
7设计架构。
在我们国家大力倡导电子商务的今天，我们是否也应当借鉴英特尔公司的这些经验呢？
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知人善任的九大建议之六
作为一名上司，你的目标是什么？显然是要领导，目的是为今后更好地工作。做好工作的重要途径之一就是要及时当众赞扬并且看到别人的优点；批评人，则应在调查的基础上，在背后单独给予教育。
第一部分：经营概述14企业做不大的4大原因
管理者自身素质不高
班子建设不和谐
制度不健全
企业文化不好
［特别提示］
管理者自身素质不高——具体表现在急功近利、刚愎自用、爱慕虚荣、故步自封、见利忘义、不愿学习。
班子建设不和谐——要么是岗位设置不合理，例如设立不必要的副职岗位；要么是职责的划分不清晰，造成职权交叉与重叠；要么是权责不匹配。最伤脑筋的是个别人的过分权力欲望。
制度不健全——一是组织制度不严密，二是管理制度不清晰，三是产权制度不清晰，四是主要人物的消极影响。
企业文化不好——上级表现：越级指挥、喜欢下属打小报告、喜欢被吹捧、唯我独尊、不尊重别人意见等；下属表现：送礼第一、领导脸色第一、越级汇报、扯皮推诿、部门本位主义、合作意识差。
［应用参考］
法国碧绿液矿泉水化解危机的三板斧
法国碧绿液矿泉水作为法国矿泉水的象征，曾被美国食品及药物管理署宣布“长期饮用碧绿液可能致癌”的消息，依据是经抽样调查发现碧绿液中含苯量超过规定的2至3倍。“法国碧绿液这一名牌要倒了！”几乎所有人都这么认为。
面对这种情况，一般公司的做法是收回不合格的产品，并公开向消费者致歉，以求大事化小，但再想使品牌恢复原来的声誉，则难比登天。碧绿液公司的决策层却使出了三板斧的绝招：第一，公开宣布就地销毁已在国外的16亿瓶矿泉水，并以新产品抵偿。第二，宣布造成这一事件的原因不是水污染，而是人为因素。这一消息安定了人心。第三，大做恢复信誉的市场宣传工作。这三板斧使碧绿液非但没有滞销，反而出现了抢购风潮。
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知人善任的九大建议之七
无事生非和怨言往往出自那些工作量不足的人，不管人们是否已意识到，大多数人必须有事干时才感到愉快。事情往往是这样的，你干的活儿越少越不会感到满足。因此，尽量少雇用工作人员会比多雇些人要强得多。
第一部分：经营概述15企业做大的3大基本战略
名牌战略
顾客满意战略
ＣＩ战略
［特别提示］
名牌战略——关键要打好4张牌：品质、成本、服务、企划。
顾客满意战略——这是企业的最高宗旨。通过顾客满意战略为企业创造最大的价值，进而实现利润的最大化，是企业永续经营的源泉。
实施顾客满意战略的7个关键：
1正确认识服务的含义——提供意想不到的愉悦。既有形，又有心。
2把顾客需求列为经营思考的前提。
3提供差异化的服务。
4建立企业流程全员服务观。每个员工都有责任接待好每个顾客。
5把顾客逐步由陌生人过渡到熟客→朋友→“情人”。
6建立服务业绩奖罚机制。
7建立服务业绩交流学习机制。
CI战略——这是企业从内到外的“装饰”与“美容”，它包含三个系统：理念识别系统（ＭＩ）——经营方针，经营理念等；行为识别系统（ＢＩ）——市场调研、产品开发、公关活动、员工基本行为规范、教育培训等；视觉识别系统（ＶＩ）——包括标志、标准色、标准字及相应的应用系统，如环境的设计统一化、办公用品、员工制服、包装物、交通工具、标志性提示牌等。
［应用参考］
把主业做精、做强、做大
世界著名企业在经营中所采取的谋略，不外乎两种：一种是从外部变革走多元化的道路；另一种是从内部变革，实施“归核战略”。所谓归核战略，简单而言，就是要求企业集中资源，培育核心能力，大力发展核心主业，把主业做精、做强、做大，走集约化道路。这包含三个方面的内涵：
第一是核心能力。可从三个方面来辨别企业的核心能力：企业是否具有进入多种市场的潜力；企业的最终产品是否为客户的利益作出重大贡献；企业是否很难被竞争对手所模仿。一般而言，核心能力主要是指企业的技术优势、人才优势、管理优势、产品优势、品牌优势、企业形象优势等。
佳能公司的例子很具有代表性。佳能主要经营照相机、摄像机、计算机、复印机、传真机、激光打印机、扫描仪等。这些产品在全世界范围的竞争非常激烈，可佳能公司却能独树一帜，关键在于它在不断的发展过程中，苦心积累和培育了核心能力：精密机械、精密光学、微电子与激光这类核心技术。
第二是核心主业。所谓核心主业，是指在企业所有经营领域中占据主导地位的业务，是企业的骨架。一般构成企业的核心主业，最起码应具有两个条件：一是该业务的营业额占企业总额的比例不低于30％，一般应达到35％~40％；二是该业务在同行业的市场占有率不应低于25％，在同行业中至少应排第三名。对于一个企业而言，没有核心主业是不可想象的。核心主业就好比企业的重心，重心不“重”，就不稳；没有核心主业，企业就会在市场的大潮中站不稳脚跟。
第三是归核战略与多元化战略并不冲突。从表面上看，归核战略与多元化战略是矛盾的两个对立面。其实，归核战略与多元化战略并不冲突。多元化战略是企业不断壮大发展的必由之路，而归核战略则是企业实行多元化战略的关键或前期工作。企业在没有形成自己的核心能力和核心主业之前走多元化道路，只能是盲目的多元化，其结局必是失败。
在主业清晰的情况下，哪怕是小产品，只要一以贯之，不断创新，也能发展成世界级大公司。如美国吉列公司凭借一把剃须刀，麦当劳公司凭一只汉堡包加薯条，可口可乐公司凭一瓶饮料，宝洁公司凭一瓶化妆品而进入世界500强行列。
在强调企业要突出主业时，并不排斥特定条件下的多元化。这里有三种情况：一是产品系列化。这种产品相关性、资源共享性很强。二是开拓新领域的需要。当主业市场容量有限，且市场占有率已相当高时，扩展的机会成本很高，在这种情况下，就需向新领域延伸。三是根据企业的发展战略，有必要退出某一业务领域，选择新的发展方向，借以调整主业。
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知人善任的九大建议之八
有效的群体协作，并非完全依仗于某个出类拔萃的人才能扭转乾坤，即使是一些平庸之辈做到了配合，也能获得成功。在群体协作中，领导的态度至关重要，热衷于指使下属的领导很难成功。人们一旦认识到领导愿意帮助他们，他们就会积极进取。
第二部分：管理概述16管理的4个著名定义
管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制
管理就是激励员工的行为动机，调动人的积极性
管理就是决策
管理就是设计和保持一种良好的环境，使人在群体里能够有效地完成既定任务
［特别提示］
管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制——“经营管理之父”法约尔提出了著名的“十四项原则”：分工明确、权利与责任、纪律严明、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、薪酬合理、集权与分权恰当、保持管理等级链、人与物的各得其所、公平、人员稳定、首创精神、集体精神。
管理就是激励员工的行为动机，调动人的积极性——行为科学理论的代表人物梅奥提出了人是“社会人”的观点，强调金钱并非是刺激员工积极性的唯一动力，人与人之间的安全感、友情、归属感，也是非常重要的因素；提高士气，也是提高生产效率的关键。该理论纠正了古典管理理论忽视人的因素的不足。
管理就是决策——决策理论学派的代表人物西蒙认为，管理活动的全部过程都是决策的过程，管理是以决策为特征的。决策是管理者的主要任务，管理人员应该集中研究决策问题。
管理就是设计和保持一种良好的环境，使人在群体里能够有效地完成既定任务——西方现代管理理论学家孔茨认为，企业管理的重心已经从强调内部管理，转移到如何增强企业对外界环境的应变能力和自我调节上；企业管理的主要方面，已经不再是单纯提高企业效率和降低成本方面，至关重要的是如何系统地适应多变的经营环境。
［应用参考］
北京松下公司的事前管理策略
北京松下有两句口头禅，一句是“制订一份好的计划就意味着工作完成了一半”；另一句是“什么是管理，执行计划就是管理”。公司对管理职员考核有5条标准，其中一条就是考核其是否具有制订计划的能力。每年年初，公司总经理都要举行一年一次的经营方针发表会。根据公司的经营方针，各部都要制订该年度的活动计划，设定目标，目的在于推动以目标管理为中心的事前管理，克服无计划的随意性管理。北京松下最具代表性的就是推行“事业计划”，其内容包括：生产、销售、库存计划、设备投资、材料采购、材料消耗、人员聘用、工资基准等一系列详细计划，并以此为前提的资金计划、利润计划和资产负债计划。“事业计划”的一个特点是以资金形态来表现计划的严谨性，计划的详细程度大于决算的详细程度。这样就加强了企业从投入到产出经营活动的可控性，指明了全体职工为实现经营目标而协调努力的方向。
对计划的实施情况予以检查，确认并提出改善措施是“PDCA”管理法中的两个环节。在北京松下它被称之为“把握异常”与“防止问题再发生”，这是日常管理的基本点与着眼点。
［特别赠送］
知人善
