3323-经营管理的100个箴言-第7章
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1欢迎不同的意见。记住这一句话：“当两个小伙伴意见总是不同的时候，其中之一就不需要了。”如果有些地方你没有想到，而有人提出来的话，你就应该衷心感谢。不同的意见是你避免重大错误的最好机会。
2不要相信你直觉的印象。当有人提出不同的意见的时候，你第一个自然的反应是“要面子”。你要慎重，你要保持平静，并且小心你的直觉反应。这可能是你最差劲的地方，而不是你最好的地方。
3控制你的脾气。记住，你可以根据一个人在什么情况下会发脾气的情形，测定这个人的肚量和成就究竟有多大。
4让你的反对者有说话的机会。让他们把话说完。不要抵触、反击或争辩。否则的话，只会增加彼此沟通的障碍。努力建立了解的桥梁，不要再加深误解。
5寻找共识。在你听完了反对者的意见以后，首先去反思你同意的部分。
6要诚实。承认你的错误，并且老实地说出来，为你的错误道歉。这样可以有助于解除反对者的武装和减少他们的防卫心理。
7同意仔细考虑反对者的意见，并且出于真心。你的反对者提出的意见可能是对的，在这时，同意考虑他们的意见是比较明智的做法。如果等到反对者对你说“我们早就要告诉你了，可是你就是不听”，那你就难堪了。
8为反对者关心你的事情而真诚地感谢他们。任何肯花时间表达不同意见的人，必然和你一样对同一件事情感到关心。把他们当作施助者，或许就可以把你的反对者转变为你的朋友。
9让双方都有时间把问题考虑清楚。建议当天稍后或第二天再举行会议，让大家对不同意见有个反思的机会。在考虑周全的情况下，才有可能达成共识。
［特别赠送］
四大管理风格之四
控制程序——数据式。控制是管理的本质，制订指标和会议追踪是控制的两种基本形式，两者都要体现以数据说话的特点。
第二部分：管理概述21管理的4个工具（1）
架构管理
文化管理
绩效管理
人力资源管理
［特别提示］
架构管理——与企业的发展战略相适宜，这是组织架构设计的出发点和立足点。组织架构作为描述组织的框架体系，就像人类由骨骼确定体形一样，必须做好组织设计。
设计组织结构应考虑的4个问题：
1组织中应存在哪些单位？
2哪些“零件”应联结，哪些“零件”应分开？
3各“零件”的大小及外形如何？
4零件的恰当配置是怎样的？相互间关系又如何？
架构管理还应做好4种分析：
1关键业务分析——哪些业务不强？哪些业务严重地阻碍了我们的发展？
2贡献分析——哪些是产业成果的业务？哪些是支援性业务？哪些是附属性业务？哪些是高阶层管理业务？
3决策分析——有几种决策应由哪些人来决策？
4关系分析——各相关的单位应该处于组织中的哪个位置？
经过上述８个问题的分析，企业的组织架构最终设计要符合明确、经济、稳定、指导及自动更新的原则。
文化管理——企业文化又称公司文化、组织行为、组织文化和管理文化，是一种文化与经济相结合的产物。企业文化的基本含义是指，企业在一定价值体系的指导下所选择的那些普通的、稳定的、一贯的行为方式的总和，它不仅体现在企业的生产、经营和管理制度方面，也表现为企业的日常工作行为。换句话说，企业文化是组织的生活方式，它由员工“世代”相传。
企业文化包含以下内容：我们是谁，我们的信念是什么，我们应该做什么，以及如何去做。大多数人并没有意识到企业文化的存在，但企业文化对于人们的意义如同空气之对于我们，虽然没有感觉到，但已然身处其中。
企业文化决定着游戏规则，它会说：“这就是我们办事的方式，这就是我们相信的东西，这就是我们相互交往的方式，这就是我们对待工作的态度。”企业文化的规则限定了组织的工作能力和有效动作。
企业文化形成竞争力：企业文化是企业发展的深层推动力。谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。
价值观——企业文化的核心：企业的价值观在现代企业中的地位变得愈来愈重要，其根本的原因是，企业的真正存在并非是资产的积累、规模的扩大，而是其文化、精神的存在。一旦企业失去了自己的文化与精神，就会很快陷入危机之中。危机不是原因，而是结果，是缺乏文化的结果。企业在成长过程中，要尽早确定自己的价值观，用企业的价值观来同化每一位员工，从而协调统一企业的所有行动。
企业信念的灌输：管理者如何把企业信念传授给他的员工，其一是在入口处把好关，也就是通过招聘，把没有“培养前途”的不认同或潜在不认同公司价值观念的人挡在公司大门之外。
新员工进入公司以后，要对其进行大量的培训，一方面是为了提高员工的工作技能；另一方面更重要的是起到“洗脑”的作用。通过大规模的培训，甚至是终身的培训，让公司的信念成为员工信念的一部分。这种大规模的培训使个性迥异的员工自觉地将企业信念落实在其工作中的一言一行上，成为一个群体的象征。
最后，是通过正式和非正式的奖励制度来灌输企业信念。这里有两个关键问题：
1哪种行为才会得到奖赏？
2奖赏是否公平？
人们尽力工作是为了得到相应的回报，因此，管理层必须确保奖励那些使企业的多重价值得以最大化的行为、顾客至上的行为、勇于创新的行为和乐于奉献的行为。另一方面，奖励不仅应包括薪资调整和晋升，还应该包括管理层的认同、更多的培训机会，以及其他津贴等。以下是一些著名公司灌输企业信念的有效经验：
1严格执行内部逐级提拔的政策——招募年轻人，从内部提拔并让员工从年轻的时候就形成世界观。
2建立内部的“大学”和培训中心。
3在工作岗位上与同事和顶头上司打成一片。
4竞赛、奖励、公开表彰活动——表彰那些为公司作出与公司核心思想一致的重大努力的人。
5宽容那些没有违反公司核心思想而因忠诚犯错误的人，而对那些破坏公司核心思想的人进行严惩并予以开除。
6采用“投入”机制（资金和时间的投入）。
7广泛宣传雇员的“个人先进事迹”和树立公司的榜样。
8使用独特的语言和词汇，强化对属于与众不同和优秀的集体而产生的自豪感。
9企业的赞歌、喝彩、立志、宣誓等，都强化着员工的心理认同感。
10无论在聘用时还是在聘用的前几年里，都实行严格的筛选制度。
11确立与公司核心思想相一致的奖励和提拔制度。
12建立强调行为规范的工作和办公条件。
13不断以口头和书面形式强调企业信念、企业传统和员工作为与众不同的机构中一员的自豪感。
绩效管理——企业＝产品＋服务。绩效永远是一个企业的重点，没有绩效，一切无从谈起。
绩效管理的步骤：
1绩效计划：即主管经理与员工合作，就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要等级水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识。
2动态、持续的绩效沟通：即经理与员工双方在计划实施的全过程随时保持联系，全程追踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划。
3绩效评价：纳入绩效管理体系的考核应在融洽和谐的气氛中进行。
4绩效诊断与辅导：一旦发现绩效低下，最重要的就是要找出原因。
5再计划——又回到起点：完成了上述过程之后，绩效管理的一轮工作就算结束了。
认识“短板问题”：在企业的运营过程中，存在着一种“短板”效应：企业的整体绩效就像是一个木桶，木桶里能装多少水，取决于木桶最短的那块木板。根据“短板”原理，很显然，企业的整体绩效取决于工作中最差的那块“木板”。
在企业的绩效管理中，识别这块“短板”，有效地针对这块“短板”设置考核指标非常重要。在很多企业实际运用的考核表中，经常会犯一个错误，就是长年累月所考核的内容都是一样的，尤其是在企业职能部门的考核中，这一现象就更为严重。
很多企业的管理者都十分清楚，在当今时代各种变化发生得很快，这与他们考核下属的内容固定不变是很矛盾的。随着工作内容的变化，工作“短板”、难点也随时在发生变化，绩效管理也应该紧密地结合工作的变化，结合工作中出现的“短板”来变化。
有的企业为每个人、每个部门制订了一大堆考核指标，但管理者却说不清楚这些指标之间有什么样的关系、哪些对系统的影响最大、哪些对系统的影响小一些。如果能通过注重对“短板”的考核，对“短板”进行重点管理，减少一些不必要的考核指标，操作起来就会容易些，才能有效提高绩效。
第二部分：管理概述21管理的4个工具（2）
有效解决“短板”的8个步骤：
1分析现状。对现有的状况进行分析，找出制约企业产生良好绩效的最重要因素。
2确定目标。确定改进的目标，明确改进后应该达到的效果。
3找出“短板”。找出影响绩效的因素，明确什么是制约系统绩效的“短板”。
4寻求解决方案，尽可能多地找出解决“短板”的方法。
5预测实施解决方案后的变化。预测各种解决办法可能会解除其余非“短板”因素的影响。
6分析变化。对可能的变化进行分析，找出哪些变化是可能控制的，哪些变化不在控制范围之内。
7选择方案。通过比较，选择最适合的解决方案。
8实施方案。实施所选择的解决方案，进入下一个绩效循环。
推行绩效管理的成功步骤：讲清好处——获得高层支持和员工认可；选择恰当的评估工具；建立三个保证系统（评估、审核、申诉）；进行必要的说明与培训。
人力资源管理——在人、财、物、信息等诸多要素中，人是企业发展的最关键因素，是企业的主体，是企业活力的源泉。
例如，“企”字上面是个“人”字，下面是个停止的“止”字，没有人或活力不够，企业就将停滞不前。
人力资源管理的目的无非一个——让每一个员工发挥最大的工作潜能。这仅靠高压政策是不够的，必须要从激励、沟通、授权等多方面入手，促进员工进行自我管理。必须要把握好聘人、育人、用人、观人、留人等环节的关键之处，从而为企业不断增添创新的动力。
［应用参考］
摩托罗拉公司的绩效管理
关于绩效管理，摩托罗拉有一个观点，企业管理＝人力资源管理，人力资源管理＝绩效管理，将绩效管理上升到了战略管理的层面。
摩托罗拉给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中，员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：
员工应该完成的工作。
员工所做的工作如何为组织的目标实现作贡献。
用具体的内容描述怎样才算把工作做好。
员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效。
如何衡量绩效。
除定义绩效管理之外，摩托罗拉进一步强调绩效管理是一个系统，用系统的观点看待绩效管理，将绩效管理置于系统之中，使其各个组成部分互相作用，并以各自独立的方式一起工作去完成既定的目标：
一个公司总体人力资源战略的一部分。
评价个人绩效的一种方式。
重点放在提高员工个人综合技能上的一种过程。
将个人绩效与公司的任务和目标相联系的一种工具。
摩托罗拉的绩效管理有如下5个组成部分：
1绩效计划
在这个部分里，主管与员工就下列问题达成一致：
员工应该做什么？
工作应该做多好？
为什么要做该项工作？
什么时候要做该项工作？
其他相关的问题：环境、能力、职业前途、培训等。
在这个过程中，主管和员工就上述问题进行充分的沟通，最终形成签字的记录，即是员工的绩效目标。它是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据，其作用非常重要，需要花费必要的时间和精力来完成。在摩托罗拉公司，这项工作大约要花去一个季度的时间。
摩托罗拉的绩效目标由两部分组成：
一部分是业务目标；一部分是行为标准。这两部分就组成了员工的全年绩效目标，两部分相辅相成，互为补充，共同为员工的绩效提高和组织的绩效目标的实现服务。
2持续不断的绩效沟通
沟通应该贯穿在绩效管理的整个过程，而不仅仅是年终的考核沟通。仅仅一次两次的沟通是远远不够的，也是违背绩效管理原则的。因此，摩托罗拉公司强调全年的沟通和全通道的沟通。
3事实的收集、观察和记录为年终的考核作准备，包括：
收集与绩效有关的信息。
记录好的和不好的行为。
收集信息应该全面，好的、不好的都要记录，而且要形成书面文件，必要时需经主管与员工签字认可。以上两个过程一般在二三季度完成。进入第四季度，也就进入了绩效管理的收尾阶段，到了检验一年绩效的时候了。
4绩效评估会议
摩托罗拉的绩效评估会议是非常讲究效率的，一般集中一个时间，所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估。它主要包括：
做好准备工作（员工自我评估）。
评出绩效的级别。
不仅仅是评估员工，而且是解决问题的机会。
最终形成书面的讨论结果，并以面谈沟通的形式将结果告知员工。考核结束，并不意味着绩效管理就到此为止，接下来还有一个非常重要的诊断过程。
5绩效诊断和提高
这个过程是用来诊断绩效管理系统的有效性，改进和提高员工绩效，它主要包括：
确定绩效缺陷及原因。
通过指导解决问题。
绩效不止是员工的责任。
不断进行。
关于这一点，摩托罗拉公司用一个非常实际有效的工具来衡量：包括
有针对我的工作的具体、明确的目标。
这些目标具有挑战性，但合理（不太难，也不太容
