和谐与冲突-儒学与现代管理-第13章
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组织要想在经济上有效率，满足情绪需求，只有在亲密感与客观坦白之间维
持一个微妙的平衡。”
在这种背景下，人们的目光转向受传统儒家伦理思想影响的东方社会的
组织形态，企图从中有所借鉴。狄瑞克·戴维兹
1983年
6月在《远东经济评
论》杂志上撰文，分析工业东亚地区之所以取得成功的经验。他认为，儒家
传统的组织管理理论，对于工业东亚地区依然发挥着积极的影响，其要点有：
论》杂志上撰文，分析工业东亚地区之所以取得成功的经验。他认为，儒家
传统的组织管理理论，对于工业东亚地区依然发挥着积极的影响，其要点有：
儒家学说有一套维护社会秩序的基本原则，主张社会的和谐需要有道
德、有才识、重纪律、重和平和强烈责任感的领导者。（2）儒家主张管理者
的责任感与其下属的忠诚能干，要相互契合。（3）儒家要求管理者与其下属，
要亲如家人，保持着忠诚孝梯相互感应的关系。（4）东亚人将上述价值观念
应用于现代社会，从而设计出促进经济快速增长的工业组织。
韩国学者金日坤教授则在其《儒教文化区的秩序与经济》一书中指出：
“儒教文化的最大特征，就在于家庭团队主义的社会秩序”；“儒教团体秩
序的团队文化，是依靠家庭主义的历史与传统来维系的。亚洲儒教文化区各
国社会的最大特色，就是团队主义结合儒教伦理。”
其实，受儒家家族主义伦理观念的影响从而形成的社会组织形态，对于
现代社会的管理活动既有积极的影响，也有消极的作用。以下就是台湾学者
陈明璋先生在《家庭文化与企业管理》一文中的分析：
家庭企业的优点有四：（1）家族成员具有自我牺牲的奉献精神；（2）
家族成员比较不为眼前的利益所限，而以未来长期发展的目标为重；（3）家
族企业向心力强，彼此有互助的精神；（4）由于经营权与管理权的合一，使
公司的经营管理理念和目标政策较有一贯性。
家族企业的缺点也有四：（1）公司的整体利益与家族的私益相冲突；（2）
家族成员广泛，关系复杂，易起冲突；（3）过于滥用亲戚；（4）家族企业
往往是独裁者的摇篮。
由此看来，对于儒家传统组织形态理论中的家族主义倾向，其在现代社
会中的作用，的确不可一概而论。与此同时，我们却完全可以肯定，传统儒
家组织理论中追求亲密型的人际关系这一点，在现代社会中将会具有更多的
积极意义。
当代美国管理学家米勒（L。 Miller）在《美国企业精神》一书中，提出
未来企业经营的八项原则，其中一项就是“亲密”原则。米勒指出：亲密感
的需求是一种非常基本的人性需求。所谓“亲密感”，就是指一个人能以彻
底和信任的方式把自己投入人与人的关系中去，同时能够使对方对于自己的
利益予以真诚的尊重和关切。简单地说，“亲密感”也可以定义为：给予和
接受的能力。当个人与组织之间的关系健全时，亲密感大都能够存在。有了
亲密感，才能提高信任、牺牲和忠诚的程度。
米勒依据企业人际关系亲密化的程度，而把现代企业的演变分成三个阶
段：（1）工业化之前以家庭为中心的阶段。在工业化之前的时代，企业员工
之间的关系就像农家那样亲密，大家和睦相处，各干各的活儿，传授技艺就
像父传子那样，并且共同分享整个企业的成功。（2）工业化时代的敌对阶段。
在工业化时代，企业很难使个人与组织之间产生亲密关系。公司庞大无比，
个人显得很渺小；公司可以挥舞极大的权力，个人却没有丝毫权力可言；公
司完全不依赖个别的工人，个人则要完全看公司的脸色。（3）信息社会的命
运共同体阶段。在信息社会，则有待于建立新型的人际关系，创造亲密感。
这种亲密感要建立在相互尊重，彼此独立，以及相互关切上。这种亲密关系
就像成熟的婚姻——既不会给人以压迫感，又不会叫人觉得郁闷无聊。
上述概括所反映的其实只是西方（特别是美国）企业的情况，具有东方
儒家文化背景的国家，其发展过程就不是这样。以日本为例，即使是在工业
化时期，日本企业同样保持着亲密型的人际关系。与西方企业推行“以物为
中心”的管理方式不同，日本企业推行的是“以人为中心”的管理方式；西
方人把企业看作“利益社会”，日本人则把企业视为“命运共同体”；西方
企业把人际关系契约化，日本企业则使人际关系微妙化；西方企业把工作外
的私人关系看作“不正当的恋爱”而极力阻止，日本企业则把亲密的人际关
系看作“美妙的婚姻”而公开提倡；西方企业只鼓励人与人之间的竞争，日
本企业却鼓励人们的相互合作和支持；西方企业存在着威严的上下级关系，
日本企业的领导者和被领导者之间却类似某种“前辈”和“后辈”、“老师”
和“学生”的关系。总之，与西方的个人主义不同，日本企业的人际关系是
建立在“家族主义”或“集团主义”的基础上的。
化时期，日本企业同样保持着亲密型的人际关系。与西方企业推行“以物为
中心”的管理方式不同，日本企业推行的是“以人为中心”的管理方式；西
方人把企业看作“利益社会”，日本人则把企业视为“命运共同体”；西方
企业把人际关系契约化，日本企业则使人际关系微妙化；西方企业把工作外
的私人关系看作“不正当的恋爱”而极力阻止，日本企业则把亲密的人际关
系看作“美妙的婚姻”而公开提倡；西方企业只鼓励人与人之间的竞争，日
本企业却鼓励人们的相互合作和支持；西方企业存在着威严的上下级关系，
日本企业的领导者和被领导者之间却类似某种“前辈”和“后辈”、“老师”
和“学生”的关系。总之，与西方的个人主义不同，日本企业的人际关系是
建立在“家族主义”或“集团主义”的基础上的。
但是，正如米勒在上述一书中所指出的：“美国的企业不可能采用日本
的终身雇佣制，也不能像日本那样，促使员工对公司毫无保留地效忠。我们
无法采用这种做法，就像我们无法采用日本国内的生活，也就是大家庭制，
父母的权威至上。美国的文化重视个人主义，强调地位平等，与日本的人际
关系截然不同。随着美国企业日渐了解个人所扮演的角色、需求、参与和自
尊心，都与创造性成效密切相关，就能发展一种新的亲密感。”
如此看来，儒家以“五伦”为标志的社会组织形态，其中所包含的家族
主义倾向在现代管理中并不具有普遍意义。但其中所追求的亲密型的人际关
系，对于现代管理组织来说，却依然是不可缺少的“润滑剂”。就此而言，
儒家的组织形态理论在现代依然有一定的生命力。现代管理学界，自从梅奥
和巴纳德以来，一直在孜孜不倦地追求企业的正式组织与非正式组织，效率
逻辑与情感逻辑之间的平衡。在这方面，儒家的组织理论也许可以提供某种
有益的启示。
领导方法
领导方法
在儒家的“行为理论”中，对于领导行为方式的探讨独具一格，这就是
著名的”无为而治”原则。提起“无为而治”，人们一般都认为这只是道家
的主张，其实这是一种误解。“无为而治”是儒、道、法家的共同理想。孔
子曾经正面赞扬：“无为而治者其舜也与。夫何为哉？恭己正南面而已矣。”
老子则主张：“圣人处无为之事，行不言之教。”并一再强调“无为无不为”。
韩非在“解老”的过程中，继承了“无为无不为”的思想，并与某君主专制
理论相结合，提出”明君无为于上，群臣竦惧乎下。”融合儒道法三家思想
的《管子》一书则明确提出：“无为者帝，为而无以为者王”。此外，“无
为而治”也可以说是墨家和名家的理想目标，墨子主张“兼爱非攻”，名家
倡导“循名责实”，都是达到“无为”目标的“有为”手段。
所谓“无为而治”，其实就是管理行为的“最小——最大”原则，即如
何以最小的领导行为取得最大的管理效果。在这一点上，不仅是中国古代思
想各家各派，即使是现代管理各家各派，恐怕都无异议。这里的关键在于什
么是“最小”，各家各派的理解就不一样了。道家所理解的“最小”是“道
法自然”，因而主张以清静无事来达到无为而治，法家所理解的“最小”是
“君主集权”，因而主张以专制手段来达到无为而治；而儒家所理解的“最
小”是“为政以德”，因而主张以道德导向来达到无为而治。
所以，我们不仅要认请“无为而治”是中国古代思想各家的共同理想，
而且更要把握各家达到“无为而治”的具体手段。
儒家所谓的“无为而治”，说的是“为政以德”、“任官得人”、“行
其所无事”，这同现代管理理论所说的“象征性管理”、“分级管理”和“自
动化管理”等领导方式有着许多相似之处。
“为政以德”：象征性管理技法
“为政以德”：象征性管理技法
“为政以德”的思想源自《尚书》。据《尚书·皋陶谟》记载，传说皋
陶和禹在帝舜面前，讨论治理国家的事情，皋陶指出：“相信并按照先王的
道德处理政务，这样就能够使谋略实现，大臣之间也就能团结一致，同心同
德了。”
接着，皋陶具体指明了管理者所需要遵循的德行有九种，包括：
（1）态度豁达，毫不拘束，又能恭敬谨慎；
（2）性情温和而又有主见；
（3）行为谦逊而又严肃认真；
（4）虽有才干，但办事仍不马虎疏忽；
（5）能够接受别人的意见，又不为纷杂的意见所迷惑，而能刚毅果断；
（6）行为正直而态度温和；
（7）从大处着眼又能从小处着手；
（8）刚正而不鲁莽；
（9）勇敢而又善良。
皋陶认为，作为一个管理者，如果每天都能恭敬而努力地按上述九种德
行中的三种办事，那就可以做卿大夫了；如果每天都能够庄重而恭敬地按其
中的六种德行来约束自己，那就可以当诸候了；如果天子能够兼备上述九种
德行，并以之布施政教，选官用贤，随机应变，那就可以建立治理国家的大
功业了。
因此，儒家十分重视领导者的道德修养。针对当时社会管理阶层中的道
德败坏现象，孔子指出：“道德不去修养，学问不去讲习，听到合乎义理的
事情不能全力以赴地去做，自己有缺点，不能迅速改正，这些正是我感到忧
虑的地方。”据此，孔子正面提出“崇尚道德”的原则。他认为，衡量一个
领导者是否合格的根本标志，就在于他的品德如何。孔子举例道：譬如有这
么一个领导者，他的领导才能之美妙比得上周公，但只要他骄傲而且吝啬，
那就不值一谈了。
那么，为什么领导者只要“崇尚道德”就能够取得“无为而治”的管理
效果呢？这其实就是儒家所反复论证的“修身治国”、“正己安人”的关系。
孔子指出：“统治者本身的行为正当，不发布命令，事情也行得通：统治者
本身的行为不正当，即使三令五申，百姓也不会信从。”在儒家看来，统治
者的德行好像风，而老百姓的德行就如草，风向哪边吹，草就向哪边倒。所
以，统治者的道德导向是相当重要的。
儒家认为，国家最高领导者是各级官吏和广大老百姓的表率，他的一举
一动、一言一行都具有示范的意义。最高领导者注意自己的道德修养，就能
起到上行下效的作用，带动整个社会道德水平的提高。这样，各级官吏和广
大老百姓就能自觉地按照封建社会的道德准则去行动，处理好各自的事情。
从而，最高领导者就不必绞尽脑汁地去考虑和处理国家管理的具体事务，更
不必费尽心机地去指挥人们做这做那，而只要集中精力制定和带头实行道德
规范，就足可以把国家治理好了。这就是道德导向的“无为而治”。
规范，就足可以把国家治理好了。这就是道德导向的“无为而治”。
因此，孔子特别称赞古代传说中的“圣王”大禹，他说：“禹，我对他
实在挑不出毛病了！他自己吃得很坏，却把祭品办得极其丰盛；穿得很坏，
却把祭服做得极其华美；住得很坏，却把力量完全用于沟渠水利。禹，我对
他实在挑不出什么毛病了！”在孔子看来，对于像禹这样品德高尚，吃苦在
前而享受在后的领导者，的确是无可指摘的了。
儒家这种强调“为政以德”，重视精神价值导向的领导方式，同现代“企
业文化”理论家所提倡的“象征性管理”相比，简直可以说是维妙维肖。
所谓“象征性管理”，美国管理学家笛尔（T。L。Deal）和肯尼迪
（A。A。Kennedy）在其合著的《企业文化》（Corporate Cul…tures）一书中
解释道：“在文化强有力的公司，是由管理人员来引导员工支持和塑造企业
文化的。我们把这些管理人员称为“象征性管理者’，因为他们花费很多时
间来思考文化的价值观，并把自己的主要精力放在由于日常工作的起伏而引
起的价值观冲突之上。”
笛尔和肯尼迪在该书中指出：任何一位管理人员，都会遇到三类事情：
一类是无关紧要的“小事”，一类是值得注意的“一般事”，再一类是事关
全局的“大事”。象征性管理者的技能之一，就是能够分辨这三类事情的轻
重缓急。他们不会拘泥于“小事”，而会成为料理“大事”的“演出专家”
——在其中扮演着有名气的“演员”和“导演”的角色。他们从来不会放过
可以加强和改进文化的核心价值观和观念，并使之戏剧化的机会。总之，“我
们把他们称之为‘象征性管理者’，是因为他们无时无刻不对周围发生的文
化事件给予象征性的影响。”
儒家心目中“为政以德”的理想“圣王”，也正是这样一类“象征性管
理者”，他们所一贯强调、始终坚持的道德教养和精神价值，必然对于管理
组织发挥着重要的影响。
“任官得人”：分级管理技法
“任官得人”：分级管理技法
关于舜的“任官得人”，孔子指出：“舜有五位贤臣，天下便因此太平。”
按照南宋理学家朱熹的注解，这里的“五位贤臣”，指的是：禹、稷、契、
皋陶、伯益。——这五位都是当时舜手下最著名的大臣。
其实，按《尚书·尧典》记载，当时舜所任用的大臣远远不止这五个人。
具体来说，舜任命禹担任“司空”，治理水土，并主持政务，统率百官；任
命弃担任“后稷”，教导人民种植庄稼；任命契担任“司徒”，教育人民遵
守伦常道德；任命皋陶担任法官，掌握刑律法制；任命槻殳、斨、伯与等人
担任“百工”，组织手工业生产：任命益和朱、虎、熊、罴等人担任“虞官”，
掌管山林川泽和草木鸟兽；任命伯夷担任“秩宗”，负责祭祀鬼神；任命夔
担任乐官，负责管理文化娱乐；任命龙担任“纳言”，负责沟通上下联系。。
如此，加上四方诸侯的首领（“四岳”），舜所任命和领导的官员，至少有
20多名，他们各负其责，分别处理有关的管理事务。
按照历史传说，舜的领导国家的职位是尧禅让的。�
