5332-教练型领导-第7章
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2。确认教练目标
教练目标=下属目标？
教练目标=下属即时目标＋确认是否存在教练需要＋下属下步目标。
很多情况下，下属并不清楚自己的目标以及自己想要的是什么，这个时候需要先协助其厘清目标，设立目标之后再开始完整的教练过程。对于没有目标也不想设定目标的人，教练是无从下手的。对有目标、有教练需求的人运用教练技术是最容易立竿见影的。另外在企业中可能有些情况并不适合马上教练，可能会需要一些辅导，然后再进入教练过程。
教练需要区：
如下图所示，当事人在教练时最先的位置通常是在A点（现状），跟B点（目标或应该的状况）是有差距的。领导人在运用教练时要协助当事人厘清这个差距，填补这个距离。这是当事人即时的教练需求。
而C点是下步要发展的水平，是当事人的发展机遇，是未来的水平，是更高的需要。教练型领导在协助当事人完成和满足现实需要之前，找出下一步的机遇C点，这是更大动力的机遇点。
这是一个周而复始的过程。一个销售员的眼前需要是掌握销售技巧，完成销售定额。但销售技巧只能使他成为好的销售员，却不能使他成为好的销售经理或者好的管理人员，提升一步之后，才会有下一步的机遇。
也许有人还是要问：“那么到底是给他一条鱼重要，还是教他钓鱼重要呢？”答案应该是两者都有不同的重要性，要依据当事人的不同情况，在不同阶段、不同时期灵活对待，不可以一条死规矩守到老，一条死胡同跑到黑！
成熟的领导者不但能通过教练策略支持当事人从A点到B点，更能够引发当事人在从A点到达B点的过程中对自己有了更高的期许与要求，找到实现更高目标的通路，建立起更多的信心。从A点到B点、再到C点是志在卓越的教练型领导的始终追求。
下属通过领导人的支持会慢慢建立起自信，这个自信是源于原本认为很难的事情，通过思路厘清之后发现了更多的可能，找到了更多解决问题实现目标的方法，能力由此逐渐提升。自然而然就会对自己有更高的期许与要求。
最好的管理是自我管理。当事人的自信建立后对工作有了更良性的推动，也会使更多人受到正面影响，每个人都能感受到生活的美好。企业中每一个员工都能做到这一点时，其实已经实现了教练型领导的最高目标：不再采用过去的“上级强迫式管理”，取而代之的是让员工自我管理，变“让我做”为“我要做”，实现自动自发、自主管理。
确认目标时，可以参照第五章的SMART&A＋B策略。
提高企业生产力——教练型领导的教练程序厘清现实
厘清现实是指帮助当事人看清事实的真相、看到事实的更多层面，而不是当事人原本所想象、所认为的那样。一句话，支持当事人去除主观演绎、判断、假设与猜测，让当事人看到事件或问题的真相。
前面的章节已经提到过，每个人看事物会依照自己的心智模式去演绎、判断，进入到大脑中的事物已经被扭曲加工过了。所以很多时候企业中的员工仅凭自己所听或所看，站在自我的立场为人处事，加之更多的员工还没学会客观中立，难免会有极强的主观色彩与过度自我。在这样的情况下，如果领导人不去通过发问了解更多事实真相，不去通过区分辨明更多重要的被忽略的因素，难免会做出与事实真相不相符合的决策，其后果可想而知。
在厘清现实中，有以下几点需要牢记：
①建立信任关系
企业家或高层领导人在应用教练技术时需要注意，由于自己身份的原因难免会对下属形成压力，在进行教练时，首先要与下属之间建立彼此平等而信任的关系。如果此时依然是以领导人自居，甚至高高在上，教练的效果必然不佳。
即使是不存在上、下级关系的最为普通的教练与当事人之间的教练过程，也需要遵循这一原则。
②鼓励当事人表达真实想法
在教练时要与下属或同事说明并做定向。例：接下来的这段时间我们之间是教练关系，我们暂时将上下级关系放在一边，教练的职责是支持当事人……
③移除当事人的障碍与干扰
对于企业领导人最大的挑战是鼓励当事人排除干扰，讲出内心真实的想法。很多员工因为上司职务的原因，或者惧怕上司的威严，或者觉着上司是业内权威，而将自己的真实想法深深地埋在心底。员工是企业的主体，如果不能将员工的障碍与干扰解除，员工的潜力将会大大受到制约与影响。
④注意聆听并观察当事人的肢体语言，辨认非语言信号
与下属的沟通，很容易从对方的眼神、面目表情、身体语言等辨认出对方的认同度与投入度。领导人要随时与下属作互动，随时了解对方的真实想法。
⑤适时叫停
叫停的能力是教练型领导的一项重要能力。若发现员工在漫无边际地谈着与主题没有任何边际的话题，领导人要学会果断叫停，或直接将谈话内容带到主题上来。
厘清现实时，可以参照第五章中的A→B策略。
提高企业生产力——教练型领导的教练程序教练计划
1。选择教练方式
依照通用的国际教练规则，教练要推动当事人达成目标，除了不直接提供答案，不做违反教练原则的事情之外，基本上可运用各种策略与方法。只要能达到目标与成效，什么方法都可以加以整合与运用。
教练技术被很多人称之为是“授人以渔”的技术，又被称为是“方法的方法”。其实教练技术更像是一门艺术，要视当事人的实际状况灵活运用。针对于那些高素质、高能力的人，教练技术所起到的效果尤其迅速且明显。
如果当事人的素质与能力有待于提升，在进行教练的同时也要适当地给予方法，不能作墨守成规的老古董，只抱着“教练不能给答案”这个原则一条道跑到黑。
在实际教练过程中，教练方式一般有两种：一种是“推动式”；一种是“启发式”。这两种教练方式对于企业管理者尤为适用。
“推动式”类似于指导、指示，向当事人直接提供答案，或向他示范与演示如何掌握并运用某种技能。
“启发式”则要引发当事人进行更多思考，引发当事人心智模式、思路与格局的拓宽，并且激发当事人善用自身资源、挖掘自身潜能，向外实践更多的可能性。
在“推动式”教练方式中，教练更多地是在说。而在“启发式”的教练方式中，教练更多的则是在听。这两种方式在教练工作中都会被应用。通常情况下，“启发式”应用更多，“推动式”用得较少。
作为一名教练型领导者，在将教练技术引入自己的企业时，先期“推动式”的方式会应用多一些，然后慢慢过渡到“启发式”的教练方式。
事实上，在传统的企业管理中，“推动式”应用会更多一些。对于一个已经有着成熟管理体系，且员工素质与技能相对较高的企业，尤其是针对于知识型企业、高科技企业，“启发式”的教练方式将是必经之路。
注：对于第三象限的人，不能都归结到心态不好，要区分是外部原因还是内部原因，分别对待。可以按照逻辑层次教练模式，逐级查找原因。第一象限：针对该象限的员工，教练风格为启发式，重点是挑战、引发与鼓励。管理方式以教练为主，可以大胆授权。该区域人士，教练起到的效果会迅速而有效。
第二象限：针对该象限的员工，先期多培训、多辅导、多些推动，教练的重点在于引发当事人在个人能力的提升上多下功夫，能力上来之后依照第一象限的方法。
第三象限：针对该象限的员工，可以采用引发、启发式的教练风格，适当推动。重点要引发当事人的梦想及愿景与个人所作的工作之间的连结。当在愿景的带领下再去工作时，工作的兴趣与意愿自会大大加强。当强烈的意愿启动了梦想，而行动力又提升后，再依照第一象限的方法进行。
第四象限：针对该象限的员工，杰克·韦尔奇及国际上其他教练的通常做法是“淘汰”，即不对该当事人采用教练直接将其淘汰出局。
选人比育人更重要，作为教练型领导者，建议将更多的精力放在一至三象限，不在或尽量少在第四象限做工作。
2。教练型领导应该做到的
①专注于对方的利益；
②能抽离自我情绪、自我判断、自我需要；
③倾听多于说话，引导代替教导，利用发问引导；
④不放过任何细节，善于发掘事实；
⑤善于要求行动，能赋予对方权利；
⑥经常赞美与肯定对方，是对方的资源中心；
⑦记得检视对方的行动结果；
⑧教练前有静心准备时段，善于控制时间；
⑨定期要求对方回馈，虚心接受对方意见；
⑩是言行合一的角色模范；
经常吸收专业知识；
对下属隐私及谈话内容绝对保密。
3。教练型领导应该避免的
①扮演心理学家或心理医生；
②只答不问，无法抓住重心；
③以自我为中心，预设结果；
④互动中失去掌控力；
⑤过度关怀，不挑战对方采取行动；
⑥做保姆，不能支持对方真正成长；
⑦只教练别人，自己不采取行动，不做示范。
⑧言行不一，知行不合一，会影响自己在员工心目中的威望及教练效果。
提高企业生产力——教练型领导的教练程序教练行动
著名企业教练托马斯·里昂认为，企业教练的行动主要有十项：聆听、发问、支持、挑战、鼓励、指导、合作、演化、理解及策略。
在采取行动时，领导人要作为下属的伙伴（伙伴是平等的），给予他们更多的支持与帮助，同时还要起到催化剂的作用，不断地鼓励他们，促进他们。领导人给员工的肯定、支持与鼓励越大，员工越易取得更多、更卓越的成果。
聆听
教练型领导最重要、最基础的工作就是聆听，只有认真聆听才可以令下属觉得自己被尊重，当事人觉得被尊重才可以建立互信关系，唯有这样才可以在最短的时间内收集最多的资料，从而支持当事人发现更多选择。
支持
即使是奥运冠军也需要自己的教练做支持，以帮助找出最好的特质及强项。同样，教练型领导人若能协助当事人找出强项，并支持其发挥出强项与特质，他们就可以进行自我支持，完成自助助人的精彩旅程。
挑战
挑战当事人是必需的。令当事人进步，除了支持之外，在适当时间挑战对方亦是一种有效方法，能够激起对方发愤图强的心，会令对方更快地达到目标。
鼓励
人是需要鼓励的。鼓励可分为两方面：一方面是鼓励当事人排除干扰，“勇敢向前”；另一方面是鼓励“聚焦”。聚焦，即对准目标。很多人已确定了清楚的目标，但却常常左摇右摆，立场不够坚定。不能聚焦于目标，即使是天才也难以取得突出的成就。
指导
教练型领导并不是导师或师傅，只是协助并支持当事人找到最适于自己的道路与目标，引导他们走出自己的特色，发挥强项，活出光彩。
合作
以分享形式来令当事人有所收获，是体现教练型领导与当事人之间合作的常见形式，如自己亲历的一些案例、个人的一些观点及贤哲的智慧等。
进化
在适当的时期令当事人前进一大步，让当事人有更杰出的表现，总是在不断地进步，就是进化。要不断地支持当事人“适者生存”，不断进化，不断提升！
发问
答案就在问题中。解决问题的最好方式就是问问题。好的问题自然会激发下属思考更多找到解决问题的路径。
“最好的答案与解决方案永远存在于当事人心中。”问对问题，答案自然就会出现。
理解
要完全理解别人需要有三大元素：
第一是要有耐性，在整个过程中，教练要保持耐性；
第二是要关怀对方，关心当事人的成功；
第三是尊重对方，教练不需要完全认同与接受当事人的所作所为，但必须要接受对方。
有了这三大元素，当事人就会觉得被理解。
策略
高手下棋能够看到五步之外。策略即是虽同步前进，但能够见到三步之外的机遇。教练最有价值之处，就是能为当事人找到三步之外的发展空间。
如果要问这十项行动中哪一种最具威力，答案就是：用心，用心，再用心！
用心就是专业教练工作者及教练型领导战无不胜、攻无不克的武林秘笈！
提高企业生产力——教练型领导的教练程序行动后学习、回馈与跟进
记者：在你任期中哪些错误你最没办法原谅，感到最难受？
杰克·韦尔奇：那些我没有从中学到东西、吸取到教训的错误。
——杨澜访谈录美国陆军采用了一套名为“行动后学习（AfterActionReview）”，简称“AAR”的军事策略，以不断强化军队的战斗能力。
“AAR”与时下企业培训界中所倡导的体验式学习有异曲同工之妙。体验式学习强调人生不在能知，而在能行。提倡从所有的体验中学习、自我觉察、洞察自己的心智模式，从而从系统、身份、信念与价值观、能力、行为及环境等各个层面加以自我修正与完善。
企业教练工作中的“AAR”跟传统的工作检讨有很大区别。它的目的不是为了找出谁对谁错，而是在坦诚互信的气氛下，依据客观的事实，针对行动的过程，分享学习，探讨如何才能修正，从而做得更好。
AAR是领导者运用教练技术支持员工进行自省的有效工具，在当事人放下本能的自我防卫与批判的前提下，进行更多的探索与自我反省。AAR的焦点是关注于未来的。
AAR的程序：
①回顾并确认目标；
②回顾行动的实际发生过程；
③找出关键事件；
④距原定目标的距离有多远？
⑤从该过程及关键事件中看到什么？学到了什么？
⑥新的行动计划是什么？
⑦如何修改或完善已设定的目标？
领导人运用教练技术，若想体现出最大的威力，就要在AAR这一环节上下功夫。
可以利用的形式有：教练式面谈、电话教练、远程教练、小组会教练等。领导人也可以在企业中定期开放教练时间，与员工进行教练式沟通。国际上的教练聘请合约一般都是在3个月以上，所以领导人作属下的教练时最好也要有持续的教练计划。
最能体现教练价值的在于持续跟进。只有一次又一次的跟进与AAR，才能支持到当事人从行动中不断学习、改进、反馈，再行动、再学习、再反馈、再跟进
