500强经营管理案例精粹-第33章
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松下电器在财务管理方面必须按月用现金支付、用现金收回，他们称之为一切用现金说话。
3。兼任或派遣人员进行管理、控制
总公司一级领导人大多兼任事业部部长，这样各事业部的情况能更迅速而准确地反映到总公司，并能获得许多第一手资料。另外采取总公司直接派人到各事业部参与经营管理等多种方法。松下电器有一种称为“经理职员”的制度，主要从财务管理方面入手，为整个公司的经营管理发挥着独特而极为有效的作用。所谓经理职员实际上是准经理级人物。他们不同于一般职工，是专门担当会计工作的老手。他们需在通称为“松下经理大学”中接受九年（大学毕业者六年）的特别训练，才能作为“经理职员”独立工作。这些训练有入门训练、基础训练、中坚训练。内容涉及经理业务、各种会计、资金管理、价格管理、税务等方面。从各种财务表格到会计学、经营管理等均要做到十分精通。这些人被派到各事业部作为各部长的助手参与核心领导。他们按月向总公司递交结算及资金状况等报告。他们还可以拒绝事业部长提出的违反总公司经理部门规定的要求。调动时需事先得到总公司的认可。当各下层公司提出要求时也被派到关系公司中去，有些就成了那里的领导人。他们是审核松下集团这个庞然大物的健康状况并使其维持下去的“活性维他命”。
事业部实际是一种集权分权…集权的管理方式，日本称事业部制为“权限的委让”，松下幸之助认为分权与集权的相辅相成是经营的诀窍，但指挥权这点是决不让出的。
事业部的设置十分灵活。主要根据国家当时的经济形式以及本公司或各个事业部的发展与需要，有分有合，有增有减。从1933年采用事业部制时的三个事业部后逐步增多。随着生产范围与产品品种数量的增加，事业部的划分日趋专业化。如开始建立收音机事业部时包括一部分远器件；电视机事业部包括高频头等专用部件。现在都只搞装配。
但事业部制并不是完美无缺的，存在着诸如管理费高和综合能力差等问题，容易产生本位主义与分散倾向。七十年代石油危机后这种分权管理的形式已不能适应形势的要求。为此松下于1975年一月在管理体制上又进行了一次重大改革，建立综合本部制度，把50多个事业部划分为无线电机器、电气化机器和工业机器三大综合事业本部，由三位部门副总经理领导。这样就加强了三大类产品销售业务的统一领导，促进了各事业部之间的协作。1977年山下俊彦担任总经理后提出了不少设想，在事业部机构设置上逐渐按产品类别加以集中，把若干事业部组织起来，形成一个领域方面等等。
二．注重市场调查，加强产销结合
资本主义经营的目标是利润，焦点是市场。松下电器向来以精于推销著称，在日本，日立公司被称为“技术的日立”，松下则被称为“买卖的松下”。他们认为“有了市场才有了存在的意义，所以焦点要集中到市场中去”。
在销售产品方面，以下几点十分突出：
1。要让尽可能多的人知道松下，了解松下。因此不惜巨资展开强大的宣传广告活动。从1973年起连续几年每年广告费约达150亿日元，为日本企业之最。他们实行了一套“企业识别体系”，国外称“CIS”（Cooperate Identity System）；即通过视觉形象来塑造人们对该公司的印象如在国内松下产品使用NATIONAL的牌子，公司的建筑物、广告牌、出版物、包装箱、资料、图书，以及信纸、信封、甚至到火柴盒、垃圾箱等都印上了NATIONAL字样，而且要求印刷字体、颜色、规格都是一个标准。视觉上的多次重复，会留下较深的记忆。此外，打开工厂大门让人参观也是一种有效的宣传方式。二十年前该公司就设置了“工厂参观课”，有受过专门训练的参观接待员
2。密切注视市场变化，把握需求动向。松下电器充分利用政府结构，如大藏省等提供的市场情报、销售统计的资料的同时，通过本公司的调查网，了解需求动向，然后把情报提供给技术或生产部门
3。建立了庞大的销售网。他们认为销售体制对企业收益的影响往往大雨生产体系的影响。松下电器很早就注意到了这个问题。松下电器有专门的销售公司、销售店、销售网。如把专卖松下产品并响应其经营方针的商店称做“NATIONAL商店”，总公司根据合同予以特殊照顾，把以销售NATIONAL产品为主的强有力的商店，按地区组成“NATIONAL店会”。这个组织如何展开工作完全由各商店独立自主地进行。如举办销售恳谈会、经营研究会、技术江西会等，总公司设立“店会公积金”，资助他们展开上述各种活动。
4。采用各种办法推销产品。如该公司于1951年在日本首家实行按月付款制度，1972年建立“租赁制度”，每月只付有限的租赁费，便可使用多种松下产品。推销方法甚至包括实物表演。如热电器具事业部组成“推销战斗队”，到各地出席讲习会，极大推动了各地商店的销售工作。
5。十分注意售后服务。总公司不但设立了管理此项工作的服务本部，还在全国各地设立了服务公司，它与各事业部的服务部门及全国销售公司的服务部门形成了一个整体，实行完善的服务工作。此外还设有消费者洽谈中心，直接与消费者见面，征询意见。
三．重视人才开发，关心职工生活
松下幸之助认为；一个人的能力是有限的；如果只靠一个人的智慧指挥一切；即使一时取得惊人的进展；也肯定会有行不通的一天。因此；松下电器公司不是仅仅靠总理经营；不是仅仅依靠干部经营；也不是仅仅依靠管理监督者经营；而是依靠全体职工的智慧经营。松下幸之助的“集中智慧的全员经营”作为公司的经营方针。
为此；公司努力培养人才；加强职工的教育训练。公司根据长期人才培养计划；开设各种综合性的系统的研修、教育讲座。公司有关西地区职工研修所、奈良职工研修所、东京职工研修所、宇都宫职工研修所和海外研修所等五个研修所。由此可以看出；松下所以取得如此巨大的成就；除特定的历史条件和社会环境外；他的经营思想的精华人才思想奠定了他事业成功的基础。松下先生说： 〃事业的成败取决于人”；〃没有人就没有企业”；松下电器公司既是“制造电器用品”的公司；又是“造就人才的公司”。
松下认为；人才可遇不可求；
人才的鉴别；不能单凭外表；人才效应不能急功近利；领导者不能操之过急。如何去获得人才；或许有些人认为要靠运气或缘分。但事实证明；人才是要去寻求的。天下万物都是必须常常有求才若渴的心；人才才会源源而至。
松下认为吸引人们来求职的手段；不是靠高薪；而是靠企业所树立的经营形象。
目前所有中、小企业的烦恼；在于不易吸收人才；甚至于大企业也有同样的隐忧。就现在的日本来说；大都缺乏劳动人口；但是；在日本；初中或高中毕业后就做事的人；有好几万。因此；如果有意录用；就不可能找不到人；但如想雇用合适的人才；就必须使你的企业有吸引人的魅力。以经商而言；唯有培养这种吸引人的魅力；才能逐渐地争取到所需要的人才。
松下认为争取人才最好不要去挖墙角。
松下认为被挖来的人不一定全部是优秀的人；当然；可依赖的人的确不少；可是还是有些不可靠的；所以还是不做的好。如果碰到有要想从事新的工作的人；只要这个新人人品好；就可以让他去学习；不必非要用有经验的人。公司应招募适用的人才；程度过高；不见得就合用。人员的雇用；以适用公司的程度为好；程度过高不见得一定有用；而且有些人会说：〃这种烂公司真倒霉。”如果换成一个普通程度的人；他会感激地说“这个公司不蛮不错的”而尽心地为公司工作。
〃适当”这两个字很要紧的的；适当的公司；适当的企业；招募适当的人才；如果认真求才；虽然不能达到100％；但70％大概不成问题；达到70％；有时候反而会觉得更好。
所以；程度过高；不见得就合用；只要人品好、肯苦干；技术和经验是可以学到的；即所谓劳动成果=能力×热忱（干劲）。
提拨年轻人时；不可只提升他的职位；还应该给予支持；帮他建立威信。
不过；提拨人才时最重要的一点是；绝不可有私心；必须完全以这个人是否适合那份工作为依据。松下认为；树立了这种提拨风气；有利于青年的成长；会带动整个公司各个方面的进步。
松下先生要年轻的职员这样回答顾客提出“松下电器公司是制造什么的”问题；说“松下电器公司是制造人才的地方；兼而制造电气器具。”松下的心愿是这样的：事业是人为的；而人才则可遇而不可求；培养人才就是当务之急；如果不培养人才；事业成功也就没有希望。日本顾客这样评价：〃别家公司输给松下电器公司；是输在人才运用。”
对于人才的标准；松下这样认为： 不念初衷而虚心好学的人；不墨守成规而常有新观念的人；爱护公司和公司成为一体的人；不自私而能为团体着想的人；有自主经营能力的人；随时随地都有热忱的人；能得体支使上司的人；能忠于职守的人；有气概担当公司重的人。
现在松下公司课长、主任以上的干部；多数是公司自己培养起来的。为了加强经常性的教育培训；总公司设有“教育训练中心”；下属八个研修所和一个高等职业学校；这八个研修所是： 中央社员研修所；主要培训主任、课长、部长等领导干部；制造技术研修所；主要培训技术人员和技术工人；营业研修所；主要培训销售人员和营业管理人员；海外研修所；负责培训松正国外的工作人员和国内的外贸人员；东京、奈良、宇都宫和北大阪四个地区社员研修所分别负责培训公司在该地区的工作人员；松下电器高等职业训练学校负责培训刚招收进来的高中毕业生和青年职工。
松下的职工教育是从加入公司开始抓起的。凡新招收的职工；都要进入八个月的实习培训；才能分配到工作岗位上。
为了适应事业的发展；松下公司人事部门还规定了下列辅助办法：
第一；自己申请制度： 干部工作一段时间后；可以自己主动向人事部门“申请”；要求调动和升迁；经考核合格；也可以提拨使用。
第二；社内招聘制度： 在职位有空缺时；人事部门也可以向公司内部招聘适当人选；不一定非在原来单位中论资排辈依次提拨干部。
第三；社内留学制度： 技术人员可以自己申请、公司批准、到公司内办的学术或教育训练中心去学习专业知识。公司则根据发展需要；优先批准急需专业的人才去学习。
第四；海外留学制度： 定期选派技术人员、管理人员到国外学习；除向欧美各国派遣留学生外；也向中国派遣留学生；北京大学、复旦大学都有松下公司派来的留学生。
由于松下公司把人才培养放在首位；有一套培养人、团结人、使用人的办法；所以在松下体制确立以来；培养了一支企业家、专家队伍。事业部长一级干部中；多数是有较高学历的、熟悉资本主义管理的；不少人会一门或几门外语；经常出国考察；知识面广；年纪较轻；比较精干；而且雄心勃勃；渴望占领世界市场；有在激烈竞争中获胜的志向；这是松下公司能够实现高效率管理的前提。
在如何培养人才上；松下有自己独到的见解：
一、注重人格的培养
名刀是由名匠不断锻炼而成的；同样地；人格培养；也要经过千锤百炼。松下认为；造成社会混乱的原因；可能在于忽略了身为社会人所应有的人格锻炼。缺乏应有的人格锻炼；就会在商业道义上；产生不良的影响。
二、注重员工的精神教育和人才培养
对员工精神和常识上的教导；是身为经营者的责任。松下力主培养员工的向心力；让员工了解公司的创业动机、传统、使命和目标。
三、要培养员工的专业知识和正确的价值判断
没有足够的专业知识；不能满足工作上的需要；但如果员工没有正确的判断事物的价值；也等于乌合之众；无法促进公司以至社会的繁荣。
不过；培养员工正确地判断能力；不是件简单的事。全知全能的神；能具备先知先觉的见解。但凡人；却无法以无误的见解；来判断事物真正的价值。但是只要随时养成判断价值的意识；就会有准确地判断。这样；做事时就能尽量减少失败。
所以；在平常应该多参考别人的意见；和自己的想法作比较；而想出更好的方式；做最妥善的决定。所以；应该鼓励员工不断地努力；相互学习；研究如何才是正确的价值判断。
四、训练员工的细心
细心体贴；看起来似乎是不足以挂齿的小节；其实是非常紧要的关键；往往足以影响大局。因为在日新月异的现代世界上；如果人们犯一点差错；就可能招致不可挽回的局面；这种体贴而用心的表现；看起来不足挂齿；其实是至关重要的。
五、培养员工的竞争意识
松下认为；无论政治或商业；都因比较而产生督促自己的力量；一定要有竞争意识；才能彻底地发挥潜力。公司不仅要为当前贸易造就竞争强人；而且要为二十一世纪培养人才。
六、重视知识与人才相结合
知识是一种兵器；这种兵器要碰到人才；才能发挥它的威力。松下引用汽车大王亨利．福特说过的一句话： 〃超好的技术员；越不敢活用知识”。说明知识分子往往是弱者；容易陷于自己知识的格局内；划地自限；缺乏迎战困难；打破陈规的精神；以至于无法成大功立大业。
松下认为；今日的年轻人；多受过高中、大学的教育；所以有相当的学问和知识。由于现代社会的变迁；分工很细；公司的工作项目也愈来愈复杂；所以年轻人具备程度的学问知识；在一方面来说；是必要而且是很好的事。但重要的是不要被知识所限制。不要只用头脑考虑；而要决心去做实际的工作；在处理工作的当中；充分运用所具备的知识。这样；学问和知识会成为巨大的力量。
松下告诫刚从学校毕业的年轻人；要十分留心发挥知识的力量；而不要显示知识的弱点。
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七、恶劣环境促使成功
松下强调真正的培养是培养一个人的人格；知识的传授只是教育的第二意义。他认为现在的教育虽名为教育；但不能算是真正的教育；真正的教育是提高一个人的人性。仅传授知识不能算是教育；知识的传授只是教育的第二意义。给成长中的人知识；是给他们兵器；绝不是教育本身。教育的中心；是以培养一个人的人格为第一；至于知识、技术之类；可说是附属的教育。
一个具有良好人格的人；工作环境条件好；就能自我激励；做到今天胜过昨天；明天胜过今天；即使在恶劣的环境或不景气的情况下；也克服困难；承担压力；以积极的态度渡过难关；开辟胜利的新局面。
适才适用；即在适当的位置上；配置适当的人才；人才适用；即通过人格的配置、信任和升迁；调动人才自动自发工作的精神。
八、人才要配合恰当
聚集智慧相等的人；不一定能使工作顺利进行；往往只有分工合作；才会有辉煌的成果。松下举例说；三个能力、智慧高强的企业家合资创办了一家公司；并且分别担任会长、社长和常务董事的职位。一般人都以为这家公司的业务一定会欣欣向荣；但没想到却不断地亏损；让人觉得很可思议。这家公司是一
