500强经营管理案例精粹-第38章
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对于一个刚进入市场的家电产品而言，在其产品种类比较少价格又较高的情况下，如何让消费者去尝试接受它就显得极为重要。为此西门子家电的营销售货员对市场进行了细分，将最先投入市场的第一款西门子洗衣机定位为性能优越外形豪华的高档产品，打开市场首先要从那些家庭收较高，追求高尚生活方式的消费群入手。
1997年，西门子公司成立150周年；借喜庆的日子；营销人员策划了一次“西门子150周年金银欢乐送”全国性推广活动。活动策划人员认为；一个消费者以前从未接触过的新产品；通过刺激或鼓励一批能快速接受新鲜事物的人首先接受；再由这批人去带动更多人来接受；那么产品就会由点到面得到推广。但是拿什么去刺激这批人来尝试呢？对那些家庭收入高；追求高尚生活方式的人而言；他们对产品的价格已不是很敏感；首先考虑的是品质；因而不用在价格上做文章；重点应是衬托出产品的高贵品质。如果选择赠品刺激；普通东西这些人会看不上眼；档次较高的生活用品以这批人的生活水平而言该有的也都有了。那么什么如何才能让这批人心动呢？西门子150周年给了策划人员提示：限量绝版定制一批西门子150周年纪念金币银币。这些制造精美极具收藏价值的纪念币与设设计简洁高贵典雅的西门子洗衣机相映成辉；令人爱不释手；使西门子洗衣机的品质感得到充分凸现；于是一场购买西门子洗衣机可获赠纯银币一枚并同时参加纯金币大抽奖的活动在全国开始推广。
活动开始后在全国受到出乎意料的欢迎；制造精美的纪念币配合高品质的西门子滚筒洗衣机；给国内家电市场带来一股浓郁的欧洲风情；一万枚银币在活动开始不久就伴随洗衣机销售被抢购一空。促销活动的策划；要依据产品市场周期不同阶段结合产品自身的特点、市场的特点而有所侧重和取舍；在新产品导入期；要以吸引消费者尝试为主导。而在成长期；则以树立品牌形象建立消费者的品牌忠诚度为主；统筹合理的安排才能使品牌形象逐步丰满起来。
进入1998年；由于洗衣机型号的增多；价位档次差距拉开；提供系列化的滚筒洗衣机的西门子家电已成为令任何一家洗衣机生产厂商密切关注的竞争对手。西门子滚筒洗衣机在短短两年时间内达到国内滚筒洗衣机市场20％的占有率；洗衣机的成功推广；带动了西门子家电集团在华投资规模的扩大。西门子家电中的其他产品包括电子温控冰箱、抽油烟机、洗碗机都开始出现在西门子家电在各大商场的专柜中。同一时期在国内耐用消费品市场上；随着全国各大城市房改进程的加快，家庭室内装潢成为大众消费的热点。对于那些西门子家电的潜在用户而言；有品味的家庭装潢已不限于豪华的卧室和气派的客厅；还要营造一个舒适温馨的现代化厨房；享受自己烹饪的乐趣。在这种大趋势下；西门子家电的营销人员认为；率先向那些追求高品味生活的中国家庭介导一种符合中国现代生活的厨房文化；会大大促进品牌积累和市场占有率的提高。
5月份是国内居民购物的一个高峰；在此期间策划一个全国性针对西门子系列产品的促销活动；会大幅度提高西门子品牌的市场份额。于是西门子家电的营销人员不失时机地为广大消费茬设计了一个既符合中国人的生活条件；又体现德国家居简洁明快特点的西门子厨房；用它来倡导现代化厨房的陈列法则。在这间厨房里；西门子洗衣机、冰箱、抽油烟机、洗碗机以其典雅流畅的外形融于其中；深刻体现出西门子150年的文化底蕴。对于这次活动；策划人员希望通过它的文化影响能够在今后较长一段时期内继续引导消费者选择西门子家电；暗示消费者现代化的厨房需要西门子家电来表现。为了激起广大消费者的购买欲；活动选择一定数量的精美德国果盘作为促销礼品；并通过抽奖在全国选择30名西门子家电的幸运消费者赢得一套西门子厨房的装潢及制作。结果在全国各大商场掀起了西门子家电产品的购买高潮；特别是西门子滚筒洗衣机在洗衣机市场的淡季里销量猛增；达到了同类产品30％的市场占在率；而且在活动结束后的几个月时向内；；设计明快的西门子厨房一直成为广大消费者厨房装潢的模板；当然也带动了陈列于其中的西门子家电产品的销售。一项促销活动；如果仅以打折或送礼取悦消费者；往往会很明显地出现销售上的骤升与突降；这是任何商家不希望看到的非正常销售曲线。如果将活动赋予某种概念；充实以某种文化内涵；营造出某种时尚；则会为消费者提供一种价值取向和心理归属；其所发挥出的魅力是令人向往而难以抵御的；会促使人产生融入其中的欲望；不仅能令消费者对产品生出物超所值的感觉；而且通过用户的口碑和心理感受的传播又会为厂商带来源源不断的购买。作为一个国际上久负盛名的品牌；西门子家电并不满足于自己当前在国内消费者心目中的的品牌知名度。西门子家电的营销策划人员通过调查发现；由于西门子品牌涉及领域广泛；除家电外还包括能源、交通、电站、自动控制、通讯等所有电子电气领域；受西门子在这些领域的巨大影响所限；在品牌形象上给人的感觉是一个严谨细致、知识渊博的工程师。
而家电上的西门子要想得到不同层次消费者认可；则需要留给大众一个关心消费者需求；贴近百姓生活的亲切的德国专家的形象；因此西门子家电需要有销售过程中塑造这一形象。从当时的大环境来；1998年国内消费品节场竞争日益激烈；层出不穷的促销活动成为商家争夺市场份额的重要武器。随着业内广告和促销活动的增多；毫无特色的促销往往显得苍白无力；而大型推广活动耗资巨大；牵扯众多人力物力；颇费周折。如何才能花少量投入又能令西门子家电在品牌形象上更贴近消费者呢？
通边对消费者的调查发现；西门子洗衣机的购买者一般受过良好的教育；有自己独立的见解和主张；不轻易为广告所影响。他们追求个人成就并崇尚高品味的生活；是人们追随和羡慕的对象。这些人在购买商品时以高质量高品味为原则；而且比较重视自己的穿着。于是在这一年；西门子家电的营销人员策划出一系列与名牌服装联合的推广活动。
在武汉；西门子洗衣机与名牌服装马天奴、经典故事联合演绎一台主题为“好衣服当然要用西门子洗衣机〃的大型时装表演与新装上市活动。活动当天洗衣机销售创武汉当年最高纪录。在上海；西门子洗衣机与著名休闲时装ESPRlT联合举行促销活动“给时尚一个承诺”；西门子提出了她的承诺：让每一种表现时尚的衣服永远保持真我；展现自然本色。合作双方通过资源共享以及联合广告宣传与新闻发布；使两个品牌在形象树立上相得益彰。ESPRIT当月销量成倍增长；西门子洗衣机也以简洁高贵的形象成为广大ESPRIT年轻消费者未来结婚购置的首选目标。
由于在这一系列与服装的联合活动中；始终穿插着向消费者传授正确的洗衣之道和正确的护衣物的小常识；使消费者得到了在其他家电品牌那里得不到的收获；西门子洗衣机得以在众多轻松欢快的场景下出现在消费者面前。名牌与名牌联手；彼此借势；交相辉映；相互烘托出自身的品质与时尚；树立了西门子家电贴近百姓需求的品牌形象；使得西门子家电“杰出表现；如你所愿”的形象得到积累和延续；同时还拓宽了西门子产品的直接影响范围；使西门子洗衣机的消费群扩展到那些面临结婚或追求时尚的年轻人中。
西门子作为一个广告投入低姿态、研究开发高投入的企业；在激烈的市场竞争上也遇到过一些例如特价销售、打折销售、赠送超值礼品、夸大宣传误导消费者等只追求短期效应；只考虑销售数量不考虑未来发展的促销问题。一些地区销售人员在组织策划区域促销活动时；片面强调赠送礼品来吸引消费者；结果反而使一些消费者认为产品物无所值；一些顾客甚至会在店头提出不要礼品要求降低价格的要求。同时公司合理利润的减少势必会影响到公司对新产品开发和售后服务的投入；从而降低其在未来市场上的竞争力。
对消费者而言；虽在购买产品时得到一些小优惠；但他们可能会面临将来不能较快得到性能更优越的新产品或享受不到更优质的服务的危险；这实质上也造成了消费者利益的损失。西门子家电市场管理总部的人员认识到这一点；加强了对区域促销活动的监控。他们提出促销活动的重点应当放在设法为顾客提供超出他们期望的产品价值或服务；满足消费者深层次的需求。这些促销原则推广后；已取得了良好的效果。
永远的可口可乐
具有一百一十四年历史的可口可乐，是世界上最大的软饮料生产企业。由药剂师彭伯顿在美国乔治亚洲亚特兰大市家中后院里用一只断了一半的船桨和一个大铜锅上创制的。他将这种精心炮制的饮料，拿到当时“人气最盛”的雅各药房出售，每杯只售五美分。头一年，可口可乐的总销售平均每天只有九杯，如果除去用了五十美元做的广告，可说是亏了老本。可是彭伯顿一直对可口可乐抱很大信心，不断有街头派发赠饮券，并扩大广告攻势，可口可乐的销售马上增加几十倍，可口可乐总算站稳了。彭伯顿却未能活着看到他的饮料在世界产生巨大影响，便于1888年逝世。可口可乐公司在1891年成立，并且在三年内推销到整个美国。
早年生产的可口可乐是用一杯白开水对一匙糖浆的。可是有一天亚特兰大天气很热，售卖可口可乐的雅各药房拥满了人，新聘来的助手，在手忙脚乱中，错误地将苏打水（碳酸水）与可口可乐混上，当时顾客赞不绝口，争取要这种“新配方”的可口可乐，从此，可口可乐就是可口可乐糖浆与碳酸水混合的饮料风行世界。并且从1894年起，以瓶装出售。
但真正能使可口可乐大展拳脚的，还是两位美国律师。他们到当时可口可乐公司的老板埃斯？简道宁的办公室，提出一个创新的商业合作方式，就是由可口可乐公司售给他们糖浆，他们自己投资生产的公司及售卖点，将糖浆兑水，装瓶，出售。按可口可乐公司的要求生产及品质保证，可口可乐公司允许他们利用可口可乐的商标，做广告，这个特别的装瓶系统，从此产生可口可乐的工厂遍地开花。
1888年Asa Griggs Candler看到了可口的市场前景，购买了其股份，掌握了其全部生产销售权。Candler开始把制造饮品的原液销售给其他药店，同时也开始在火车站，城镇广场的告示牌上做广告，1901年，广告预算已达100；000美元。Candler在1899年以1美元的价格售出这种饮料第一个装配特许经营权，因为他相信将来这种饮料主要是在饮料机中的销售。1892年成立了可口可乐公司，Candler被称为“可口可乐之父”。
在1919年，Erntst…Woodruff以250万美元从Asa candler的继承人手里买下Cola…cola公司，到了1923年，他儿子Robert W．Woodruff，也就是Cola…cola历史上最重要的人物之一，成为Cola…cola的CEO，Woodruff开始与公司装瓶特许经营商一起努力，无论消费者何时向地想要Cola…cola都能得到满足，他推动装瓶商使饮料“需要时随手可得”并且强调如果Coke不能在消费者口渴时立刻得到，那么市场将永远失去。
在1929年，Cola…cola和他的装瓶商以极其低廉的价格向商店和加油站提供顶端开口的冷柜销售瓶装Cola…cola，在1937年，该公司推出第一台投币自动售货机，Woodruff为Cola…cola发起了以生活风格（lifestyle）为主题的广告，该广告突出了该产品在消费者生活中的重要性而不是产品本身的属性，该产品在20世纪20～30年代最著名的广告词是“The Pause That Refreshes〃，该公司继续拥有Atlanta附近原有的装瓶线并且开始买回一些经营不善装瓶特许经营权。
Woodruff还开始发展Cola…cola的国际业务，主要是通过出口，他最知名的举措可能是这样的一个决策，即响应二战初艾森威尔将军的号召，保证每个军人在任何地方都可以以5美分的价格得到一瓶Cola…cola〃，而不管其成本为多少。Cola…cola的装瓶工厂，随着美国军队推向全世界，这一举措使Cola…cola在欧洲和亚洲国家获得了占绝对优势的市场份额，，并且一这一优势地位一直保持到1991年。
在二战后紧接着的几年中，Cola…cola将他最接近的对手Pepsi…cola远远地抛在了后面，占有了近70％的可乐市场，上百家小型的地区性软饮料公司继续生产各种各样的调味剂，瓜分了剩下的30％的市场。
在1954年，可口可乐的销售和利润有所下降，这是向从第二次世界大战以来的第一次。1955年，该公司更换了1916年以来一直沿用的瓶子，把其容量扩大至12盎司。50年代的后期，可口可乐推出更大容量的可乐瓶，可在食品店中销售。1961年，可口可乐开始象销售瓶装可乐一样销售其罐装饮料。
1976年，可口可乐的CEO Paul Austin在一篇文章中指出美国的软饮料消费已经成熟（饱和），可口可乐的最大销售量增长将来自国际市场。到1982年，国际市场的销售量占可口可乐全部软饮料产量的62％。
1981年，当出身于古巴的化学工程师Roberto Goizueta被选为可口可乐公司的CEO时，行业观察家对此感到奇怪。Goizueta上任后的第一项行动，就是发表了1200字的战略声明，提出可口可乐公司要进行显著的变革，把重点放在美国软饮料市场的增长上。
Goizueta声明，公司将把可口可乐的商标名作为竞争性资产，并不再将它当作是神圣不可侵犯的；价格折扣策略将在必要维持可口可乐优势地位时才被使用。1981年，行业价格折扣达到了新的强度水平，年底，在食品店中，接近50％的可口可乐和百事可乐都是进行折扣销售的。那一年的尼尔森稽核表明，192盎司装的可口可乐比百事可乐的成本略低。
Goizueta还声明将提高可口可乐糖浆果汁的价格，为日益增长的广告和促销费用提供资金。为了取消糖浆的固定价格，可口可乐公司修改了已存在60年的特许协议，并同意向其一些最大的装瓶商出售浓缩品（无糖精），作为修改协议的交换条件。
1982年，可口可乐改变了广告主题。Goizueta说：“用我们的新口号‘Coke is it '，自豪地表明我们是第一的；我们以前的口号‘Have a Coke and Smile'非常好，但我们正处于激烈竞争之中，这口号象一句民谣。竞争势头已从Purchase；New York（百事可乐的总部）转移到了我们亚特兰大。”
Goizueta战略计划还扩展了可口可乐的公司战略。公司私营的咖啡业和茶业被出售，塑料制造公司和酒业公司也是如此。1982年，觉察到影视业的增长潜力及其与市场营销的协同作用，可口可乐在1982年收购了哥伦比亚电影公司。Goizueta说，可口可
