500强经营管理案例精粹-第70章
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再回过头来看今天的中国移动和中国联通，与可口和百事有着诸多相似之处。中国移动的历史比联通要早，它代表着传统势力。后起之秀的中国联通如果能以CDMA为武器，将自己打造成时尚的、有创意、新锐的品牌形象，将有取胜的可能。
举一个简单的例子：在一个公司里面，老板用的是中国移动的网络，员工用的可能也是中国移动的网络，因为中国移动目前基本还没有进行类似的市场细分。这样，老板并不觉得中国移动能够代表自己的身份。如果联通CDMA能借机打造一个高品质的形象，把自己塑造成一种身份的象征，则完全可能成为老板们的代言工具。事实上，中高端用户们对中国移动并非十分满意，只是没有选择罢了。
目前联通CDMA所采用的策略中，有一个明显的失误，就是一味强调技术的优势。与GSM相比，CDMA确实具有频谱占用率低、保密性强、话音清晰、掉线率低等优点，但是技术从来就不是唯一的决定因素，很多例子都表明市场是更关键的因素。联通需要记住：技术的优势从来都不是永恒的，只有将技术优势转化为品牌优势，才能获得持久的竞争力。
*联通的营销还要做什么？*
记：铱星的陨落是一个典型的例子：由于没有进行深入的市场调研，而使技术优势成为一件华而不实的摆设，被称为通信史上“在错误的时间、错误的地点，发动的一场错误的战争”。联通要想不重蹈覆辙，它在营销策略上应该注意什么？
曾： 我认为联通在营销策略上要做好两件事：
首先，重塑品牌形象。既然联通CDMA定位于中、高端市场，就要注重培育CDMA的高品质形象。手机不只是一种通信工具，更是一种社会交际的手段，一种个人价值和生活方式的体现。这就要求联通从目前的纯技术误区中走出来，在以技术和服务造就卓越的产品品质的同时，着力于品牌核心价值的定位、品牌美誉度的提升、品牌忠诚度的培育、品牌联想的建设，打造出联通CDMA的高贵气质，让每一个目标消费者都感到：“这正是我需要的”，联通CDMA才能真正实现其高端定位。
其次，实施目标人群集中满足策略。所谓目标市场集中满足策略，是指品牌的广告、促销、公关等所有行为，都是为了集中力量满足目标对象的需求。联通需要改变反客为主的思考模式，认真地研究目标人群的生活习惯和生活形态。如果联通CDMA定位于中高端，那么就必须透彻了解其目标人群，并集中满足其需要。目前，CDMA的广告画面比较有美感，但没有找到中高端用户的特征，没能塑造其高品质的品牌形象。一味宣传强调技术原因带来的“绿色健康”，无法说服高端用户放弃手中的GSM，换用CDMA。换句话说，目标消费者现在需要的不是物理的产品，而是有情感和精神寄托的品牌。 □
施振荣的宏碁之道
宏碁，一个在几乎没有品牌的环境中成长起来的世界名牌；一个世界上股权最分散的上市公司；一个像卖汉堡包一样卖电脑的IT名门；一个像小公司一样迅捷抓住互联网的大企业。
施振荣，一个从卖鸭蛋中悟出经营之道的台湾人；一个提倡下级面试上司的主管；一个自视为〃伙计〃的老板；一个从宽容与分享中收获的中国企业家。
您，如果想当〃现代企业老板〃，请看宏碁施振荣的思路。
无品牌的台湾出了个宏碁
同为岛屿之地，日本拥有许多在世界上如雷贯耳的品牌，从日立、松下，到东芝、丰田。而中国台湾地区却以加工大本营著称，默默无闻的工人大量生产零部件乃至整机，最终却顶着别人的牌子出售。如果为台湾的制造能力打分，大约可得70～95分；研究开发能力次之，介于30～70分；行销能力也许只有5～30分。因此，大量生产的产品没有有效行销，只能靠杀价竞争，更无法摆脱低品质形象。在国际上甚至有〃台湾制造〃代表杀价三成的〃惯例〃。
不过，请世人注意，台湾现在有了一个响彻全球的著名品牌，它就是宏碁电脑（Acer）。《亚洲商业周刊》发表亚洲企业评价报告，评选宏碁为最受推崇的亚洲籍高科技公司，超越索尼、东芝与松下。Acer集团目前是台湾第一大资讯公司和最大的自创品牌厂商，同时也是全球第三大PC制造厂商。1999年，宏碁的营业额达到85亿美元，利润是75亿台币。2000年，宏碁集团将向年收入100亿美元的里程碑迈进。
推动这一切的是现年56岁的施振荣，宏碁的创始人，一个信奉挑战哲学的企业首脑。《财富》称他〃集优秀的工程师、传统的中国生意人、先锋派经理与国际企业家于一身，有远大的志向和宽阔的视野〃。
卖鸭蛋的启示
像许多领袖人物一样，施振荣的少年时代充满坎坷。父亲在他3岁时就因病去世，留下他和母亲相依为命。为了谋生，母亲卖鸭蛋、文具，织毛衣，甚至一度摆起槟榔摊。施振荣成功后，不止一次提到他童年时卖鸭蛋的经验。
他曾经帮着妈妈在店里同时卖鸭蛋和文具。鸭蛋3元1斤，只能赚3角，差不多是10％的利润，而且容易变质，没有及时卖出就会坏掉，造成经济上的损失。文具的利润高，做10元的生意至少可以赚4元，利润超过40％，而且文具摆着不会坏。看起来卖文具比卖鸭蛋好。但其实，施振荣讲述经验说，卖鸭蛋远比卖文具赚得多。
鸭蛋利润薄，但最多两天就周转一次；文具利润高，但有时半年一年都卖不掉，不但积压成本，利润更早被利息吃光了。鸭蛋利薄，但是多销，所以利润远远大于周转慢的文具。施振荣后来将卖鸭蛋的经验运用到宏，建立了〃薄利多销模式〃，即产品售价定得比同行低，虽然利润低，但客户量增加，资金周转快，库存少，经营成本大为降低，实际获利大于同业。
帮妈妈做生意的另一点收获是提高了施振荣的计算能力。他的理科成绩一直很好，1964年考取了台湾交通大学电子工程系，并在1971年获得硕士学位。毕业后他先后在两家电子公司工作，取得多方面的经营砺炼。
在创立宏碁之前，施振荣已是一名优秀的技术人员，他发明了台湾第一台桌上型电子计算器、第一台掌上型电子计算器以及世界上第一支电子表笔。
宏碁为什么叫〃Acer〃
1976年，施振荣与一些朋友以35000美元起家创办了宏碁公司。公司最初投资在微处理芯片上。施振荣是最早看出微处理器发展潜力的技术人员之一。他也果真在一场新的产业革命中扮演了重要角色。
〃Acer〃取自英文单词尖锐（acute）和锋利（sharp）的拉丁词根；有〃积极、有活力〃之意，还隐含着〃王牌〃的意思，代表〃优秀和杰出〃，而且不重名，在法律上能够得到保障。事实印证了他的远见。〃Acer〃出来后一炮打响，很快走红市场，并连续多年蝉联国际知名度最高的台湾品牌电脑。
宏碁也曾面临危机
根据美国某评估公司的数据，宏碁在1994年的品牌价值已达1。8亿美元，是当时台湾价值最高的品牌。然而，在辉煌的背后，施振荣也曾带领宏碁走过一段艰难的岁月。
1988年11月，宏碁在台湾上市。但此后，由于成长过快，国际化的步伐太大，连续两个会计年度的运营表现不佳，1991年出现创业以来首次财务赤字，亏损6亿元。
施振荣明白，如果不对宏碁实施改造工程，公司的前途堪忧。他分析，导致宏碁体质弱化的病因有五种：资金太多引起的〃大头症〃；组织大而无当造成的〃肥胖症〃；缺乏忧患意识的〃安乐症〃；反应迟钝的〃恐龙症〃；责权不分的〃大锅饭心态〃。必须寻找这些病症的解决办法。
富于想象的〃三大赢〃策略
这时，美国《哈佛商业评论》的一篇重要文章吸引了施振荣的注意，对他正在进行中的改革产生了重要影响。这是一篇评论世界个人电脑产业发展趋势的文章，指出由于科技和交通的发达，未来能继续保持竞争力、主宰市场的将是不制造电脑的电脑公司和不制造半导体的半导体公司。这个看似荒谬的预言，实际上预示着产销分工、海外组装的方向。
实际上，有成就的老板都很注意学习，尤其是〃趋势〃、〃动向〃性文章。
施振荣看到：采用台湾主板的兼容电脑厂商，全世界到处林立，但厂商品质参差，没有品牌形象可言，就好像遍布全球的中国餐馆，虽然经济实惠，但却缺乏企业化经营一样。而麦当劳却以简单的菜单、统一的品牌、企业化经营雄霸一方。麦当劳在世界各地贩卖的汉堡和其他食物并不是从美国总公司出货，而是在各地采购原料，由当地员工依照麦当劳严格规定的食谱烹调而成。它这种〃当地组装〃的做法，并没有影响规定的口味，反而因为食物新鲜而大受欢迎。〃宏碁为什么不能贩卖'新鲜'的电脑？〃施振荣想。
他提出〃快餐店产销模式〃：〃很简单，我们就是要像麦当劳一样，在当地采购，在当地组装，让消费者买到功能新鲜、品质一致的宏碁电脑。〃在此理念下，宏碁由系统发展模式转为零件发展模式。从1992年下半年起，宏碁已极少出口全系统的产品，除了电脑外壳海运外，显示器、键盘等可能从宏基在海外的工厂出货，软硬驱动器由供应商从世界各地工厂就近支援宏基分散世界各地的34个组装据点，主机板等附加价值较高的零件则依订单的规格随时从台湾空运到据点。
施振荣说：〃以前宏碁什么都做，现在宏碁什么都卖。什么都做，小量多样，经营效率陷入恶性循环；什么都卖，让自己跟自己竞争，经营效率走上良性循环。快餐店经营模式让宏脱胎换骨，从以前赚劳力钱为主，改为现在赚脑力钱为主。宏碁现在赚的主要是大量生产、行销和形象的附加价值。〃
施振荣最引人注目的地方是他的想象力。他的目标是建立一种全新的跨国公司，这一目标将通过〃三大赢〃的策略来实现，即用以改造流程的〃快餐店模式〃、用以改造组织的〃主从架构〃和在新的经营学下产生的〃全球品牌，结合地缘〃。
〃主从架构〃策略是从电脑网络的观念引申而来的。进入90年代，电脑的发展趋势已由大型主机、小型机转变为个人电脑，客户－服务器模式开始出现。1993年，施振荣借用这个新兴的电脑架构，着手建筑宏碁的新型组织。
简单地说，主从架构是指许多可以独立作业的〃主〃（client）和功能更强的〃从〃（server）密切结合的网络系统。用于宏碁的运营上，施振荣把分散的关系企业和子公司全都当成主从架构中的〃主〃，要求它们自行决策，独立经营；企业总部则扮演〃从〃的角色，退居第二线，不再对子公司和关系企业发号施令，只在它们有所求时，出面发挥协调功能。
与此并行不悖的第三项策略〃全球品牌，结合地缘〃国际化模式是1992年施振荣投资墨西哥时首次提出的，核心是〃当地股权过半〃，即海外子公司把大部分股权分配给当地人，并由当地人经营。
1994年，《世界经理人文摘》首先大幅报道这一模式，指出宏碁已替亚洲企业开辟出有别于日本、美国和欧洲厂商的第四种国际化模式。同年，哈佛大学把施振荣改造宏碁的经验编成教材，评宏碁为〃企业国际化管理的杰出个案〃。
1996年，他被美国《商业周刊》选为全世界25位最佳企业总裁之一。曾为挽救宏碁心力交瘁而昏倒在住宅电梯里的施振荣终于可以欣慰地笑了。
〃尊重人〃的企业文化
施振荣不愿将他的企业改造归类为西洋的或是中国的管理模式。〃或许你可以说它是中西和璧的〃他说，〃我们在讲究效率和责任之外，加入了对人性的尊重。〃
施振荣认为股权分散、结合地缘，能使每位主管都觉得和公司的利益休戚与共，主从架构让每个人都能做主，又不能逃避责任。〃宏碁的管理模式鼓舞了人性中善的部分，围堵恶的部分，所以能够成功。〃
施振荣将创业分为对事的创业和对人的创业，他管自己的创业叫作〃对人性的创业〃：〃我一直认为人的潜能是无限的，信奉'人性本善'，把权力放下去，给下属一个挑战的目标，下属的潜力就会发挥出来。我的创业始终是在设法寻找到能够把人性组织起来、把人的潜能发挥出来的方法。〃施振荣认为，这是中国企业比较欠缺的东西。因此，他要进行人性组织的实验，也实验出了一些方法。〃可以说，如果不是宏碁的集体创业、全员入股等等这些机制作为高科技企业发展的一种参考，台湾高科技如果还是沿用传统的、我们以前的家族企业的方式，那么根本不可能出现今天这样蓬勃发展的局面。〃
在对人的管理上，施振荣用〃严于律己，宽以待人〃体现他的〃人性本善〃主张。施振荣的身价在1995年即达3。2亿美元，但他每次出行都使用带轮子的塑料旅行箱，自己拖来拖去。当台湾许多老板身居豪宅、戒备森严时，施振荣却安于小小的办公室，家里没有佣人。日常把散步当作运动，并不忘以使用过的纸张的背面来书写。
但施振荣并不是吝啬鬼。作为老板，他对下属的错误极为宽容。当一个业务员不慎给公司造成十几万元损失时，他把这笔钱当作应缴的〃学费〃一笔勾销。他对员工充分尊重，宏工厂里的工人上下班从不需要打卡。他甚至开创了〃以下试上〃的做法，即在招聘和提拔干部时，允许下属面试上司。
施振荣认为人才流失的真正源头是因为没有用〃人性本善〃来思考，导致给予人才的空间舞台太小，展露头角的机会太少，所以人才难留。〃如果高层愿意享受大权旁落，落实分散式管理，人才自然会有机会砺炼成大器。〃
全面E化再造宏碁
宏碁走出困境、创造PC王国不过几年，e时代的大潮又汹涌而至。1996年，就在宏碁20周年庆典的前夕，施振荣专门抽出时间上网感受Internet。在他的脑海里盘桓着这样的疑问：Internet到底是怎么回事？它怎么可能如此简单地将全世界连在一起？怎么可能如此快速方便地找到如此广泛的信息？
从Internet下来，施振荣下决心成立了宏碁的第一个Internet公司元碁，让一批年轻人〃去试新的东西〃。当时，施振荣对即将到来的Internet时代中宏碁的定位以及宏碁应从何处、怎样进入Internet并不很清楚，但他坚信〃Internet的世界一定会出现〃。他敢于先做了再说。结果元碁很快成为宏碁在Internet上的排头兵，成为第一个做商业的华人网站，也是台湾最大的做网上游戏、书和CD的网站。
2000年4月，施振荣在北京举行的中国2000计算机大会上发表题为《华人在互联网发展中的角色》的专题演讲，指出：〃24年前Acer看到微处理器会带动二次工业革命，所以当时Acer发展的一切都围绕微处理器。我们自诩为'微处理器的园丁'。今天，我们面对的是一个数字革命将会带动整个社会转型的时代，现在我们的一切活动都要为E－LIFE努力，并�
