都是韦尔奇惹的祸(书摘)-第4章

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　　　　这是一个需要偶像的时代，因为偶像可以充当明灯，鼓舞士气、引导前行；这更是一个倡导自我的时代，因为自我蕴涵了独立、怀疑与创新；崇拜偶像不等于模仿偶像，更不等于神话偶像，是偶像错了，还是我们错了？《都是韦尔奇惹的祸》以其独特的视野折射出了当今社会的种种盲目与无知，以详实的案例分析，予人以全新的启迪。　　　　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——中国营销精英组织主席闫新程　　　　　
　　　　时势造就了英雄，但英雄只能在特定的文化背景、时代脉络与特定的形势下产生，时间点的不同以及文化的不同，都造就了不同时代、不同国家的英雄，但一个国家的英雄只能符合当时那个时代社会的需求，并不能成为所有国家仿效的对象。　　　　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——北京方圆润智营销顾问公司总经理刘永炬　　　　
　　　　追求和保持理性的自我，是成功的企业家与职业经理人都必不可少的修炼。《都是韦尔奇惹的祸》一书充满了理性的思辨，确为有志于攀登商界巅峰的中国企业家与职业经理人们提供了不少启示。　　　　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——上海华彩管理咨询有限公司总裁白万纲　　　　
　　　　


第一部分“活力曲线”起作用的背后（1）

　　　　以业绩为横轴，以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴，你将得到一张正态分布图（如下）：　　　　　
　　　　利用这张正态分布图，你将很容易地划分业绩排在前面的20％的员工、业绩排在后面的10％的员工以及中间的70％的员工。这种评估组织内人力资源的方法，韦尔奇称之为〃活力曲线〃。〃活力曲线〃当然不仅仅是一个划分的工具，其产生的作用，更重要体现在划分之后的严格区别对待：首先是工资提升、职务晋升和股票期权等奖励上的区别对待：A类员工得到的奖励往往是B类员工的两到三倍；B类员工的也会得到奖励，通常他们中间的60％…70％会得到工资提升和股票期权；C类员工不会得到任何的激励。　　　　　
　　　　除了奖励以外，三类员工在GE里的地位里也有非常大的差别：A类员工将被视为GE最重要的财富，每一个A类员工的流失都被视为GE的重大损失，都必须事后开会检讨；B类员工是GE的企业主体，也是GE最主要的培训对象；C类员工会被〃处理掉〃和〃清除出去〃。光从〃活力曲线〃这个名字，我们就不难看出这套评估的方法在韦尔奇心目中的位置它是保持GE活力的最要根源。〃经理们如果不能对员工进行区分，那么很快，他们就会发现自己被划分进了C类〃，韦尔奇在自传就是这样表达他要把〃活力曲线〃贯彻到底的无比坚定的决心。●　　　　　
　　　　对话GE的A类员工自第一次读到〃活力曲线〃相关资料开始，我就一直是这套方法的拥护者。我非常认同韦尔奇的逻辑企业不应该向员工承诺〃提供终身就业〃，而应该努力让他们拥有〃终身就业能力〃。然而我跟约翰·白的一次交谈，改变了我对〃活动曲线〃的看法。约翰·白曾经是GE某事业部中国上海分公司的员工。约翰·白无疑是GE里的A类员工他是六西格玛的黑带（Black　　　　　
　　　　Belt），在他八年的GE从业经历里曾经三次被评为分公司年度业绩第一名。〃失去A类员工是一种罪过〃，韦尔奇在他的自传这样表达他对A类人才的爱惜。那么，约翰·白离开这个罪过，是如何产生的？我尝试着去探究这个问题，然而我获得的答案却大出我意料之外。　　　　　
　　　　下面是一段我与约翰对话的记录，希望这种最真实的信息重现，能让大家更明白我后面要做出的结论。……　我：约翰，能告诉我，你为什么要离开GE吗？约翰：原因有很多，主要是因为我觉得我开始不习惯GE的一些理念吧。我：哪一些理念？约翰：比如我不喜欢GE那种员工的ABC分类法。我：你是指韦尔奇主张的〃活力曲线〃法则？约翰：是的。我：为什么？我觉得这一法则很合理啊。它非常符合优胜劣汰的竞争法则，能保持企业的活力。你是觉得这一法则很不人性化？很不人道？约翰：（笑）我在职场也快二十年了，当然不会这么幼稚地看待问题。我同意企业应该引入竞争意识和淘汰机制，也认为这是企业发展的重要动力。我是一个非常现实的人，我并不主张？quot；人性化〃、〃人道〃这种词来模糊企业经营的目标。松下说过，〃不盈利的企业是不道德的〃。我很认同！所以只要一套制度对企业经营真正有利，我是不会站在什么人道的角度去批评的。我：那你是觉得，〃活力曲线〃对企业的经营有着负面的影响？约翰：应该这样说吧，任何管理制度要起到最佳作用，都必须找到一个平衡点。正如中国的一句古话，〃过犹不及〃。〃活力曲线〃是有点〃过〃了。我：能具体说一说吗？　　　　　
　　　　约翰：〃活力曲线〃与超级市场的〃末位淘汰制〃可以说是源出一门，惟一的差别是，〃活力曲线〃的作用对象于人，而〃末位淘汰制〃的作用对象是货物。我举一个〃末位淘汰〃的例子，你就明白了。〃末位淘汰〃一开始当然可以优化资源，这是无可非议的。随着优化的不断进行，结果就是〃末位淘汰〃名单上的商品与名列前茅的商品之间的利润贡献率差距越来越小。最终有一天，你发现，他们之间的利润贡献率已经基本没有差别了，比如说，变成了100与98、99之间的差别了。那么在这种情况下，你是不是还要淘汰这些末位？我：这时的淘汰的确有点牵强。约翰：呵呵，就是这样。革命是必须的，但把革命变成常规的活动，那就变成完全的形式主义，对企业有害而无益。当实际的业务指标已经难以区分时，就会出现一些很政治化的指标，来制造这种差异。这样的区分有任何意义吗？我前面举的是超级市场的商品管理的例子，事实上超级市场要发生我描述的那种状况可能不太容易。因为超级市场的商品种类很多，动辄上万，甚至十万、百万。在这样的情况下，用一种常规的淘汰机制是合理的。但团队里的人就不同了，基数就这么几十，多的也不过上百，要达到实际业绩差异很小的局面，并不是一件难事。这时候，如果每年还是硬要淘汰10％，就非常的形式主义了。　　　　　
　　　　


第一部分“活力曲线”起作用的背后（2）

　　　　……在韦尔奇的设计里，〃活力曲线〃的功能之一就是要留住企业的A类人才。想不到居然还会有A类人才因为和〃活力曲线〃产生理念冲突而离开的，这恐怕是韦尔奇自己也始料不及的吧。约翰·白的话给我很大的启发。我把我的感受整理成以下几点，希望能成为〃活力曲线〃应用的几个补充性意见。首先，可能会使企业与员工、员工与员工之间的关系紧张。〃活力曲线〃最直接的可能是令员工产生不安全感，从而导致焦虑、员工关系紧张、对企业不忠诚；追求短期效益而忽视了长期效益、关注局部而忽视全局等等。由于员工对〃末位淘汰〃目的的误解，可能导致过度竞争、部门和个人的不合作，如：为避？quot；教会徒弟，淘汰师傅〃，老员工不愿〃传帮带〃新员工；其次，由于经验的不足，导致操作过程的不公平，如有的企业通过员工互评来产生〃末位员工〃，留下了平庸的老好人，淘汰了有潜力但不注意人际关系的〃棱角分子〃。其次，紧紧记住〃活力曲线〃的目标，避免走入形式化的误区。竞争、淘汰是必须的，但淘汰周期应主要依据企业的人力资源的素质水平而定。〃活力曲线〃的目标是优化人力资源的结构，推动员工业绩与素质的提升。当目标已经达到的时候，〃活力曲线〃的应用就应该停止。无止境推行，就是一种过分的形式主义。？quot；活力曲线〃变成为淘汰而淘汰的工具，那它将不再产生任何的积极意义，只会让员工感到在企业里毫无归宿感可言。另外，还有一种做法就是当企业的人力资源素质水平低于市场平均水平时，淘汰周期较短，根据实际情况，可以月、季度、半年或一年为一个周期；当企业的人力资源素质水平高于市场平均水平时，淘汰周期应适当延长，可以2年或更长的时间为一个淘汰周期。因为，当企业的人力资源水平低于市场水平时，寻找较目前员工更优秀的任职者的空间相对较大，较容易实现〃替换〃；而当企业的人力资源素质水平已达到较高水平时，再从市场上寻找更优秀的人才，其选择空间则较小，〃替换〃难度明显增大。再者，淘汰员工是有成本的，要好好地衡量带来的投入…产出比。淘汰员工的成本是非常高的，因为他并不是一个单独的问题，而是一个牵动整个企业人力资源生态系统的问题。完整地说，淘汰员工所引致的成本至少包括以下的五个方面：淘汰员工可能引致的成本遣散成本为了平衡员工被解雇的心理，企业一般都会做出一定程度的补偿。除了金钱的补偿之外，不少大企业还对被解雇的员工提供一些服务，比如为被解雇员工提供面试技巧的培训。这些就构成了遣散成本。招聘成本淘汰一个员工后，为了保持企业人力资源生态的平衡，企业必然产生对外招聘的需求。发布招聘信息等环节所产生的费用，就构成了招聘成本。　　　　　
　　　　培训成本　新晋员工往往不能马上达到理想的工作状态，他们需要接受态度、技能、知识等一系列的培训，以求具备与职位要求真正相应的能力。而这一系列培训的设计和举办所涉及的费用，就构成了培训成本。时间成本新晋员工往往要经历一段适应期才能进入比较良好的工作状态。在适应期内，新晋员工很难为企业带来现实的业绩，但企业又必须按规定给员工发放薪酬。这就构成了时间成本。机会成本新晋员工在达到良好的工作状态后，其工作绩效如果还不如被淘汰的员工，那两者之间的差距对企业造成的损失，就构成机会成本。　　　　　
　　　　需要特别指出的是，像GE这样的企业，有着极为显赫的企业品牌。这种企业品牌能产生强大的人才吸附能力，他们在人才供求上处于绝对的优势地位，因此企业能付出较少的成本来招揽人才。然而一般的企业并不具备这样的优势，过高的淘汰率只会造成企业人力资源的青黄不接，造成极为不利的影响。企业在淘汰员工时，必须全面地考虑这些成本问题，深入地思考淘汰员工造成的投入…产出比。否则淘汰员工不但不会给企业带来业绩的提升，反而造成严重的损失。根据国内一些曾经用过〃ABC分类〃的企业的人力资源部经理反应，由于我国特殊的文化背景与企业管理水平，使我们在应用〃活力曲线〃时，更容易出现一些负面效应。一位曾是某大型企业实施〃ABC分类法〃的〃操刀〃者和失败者说，记得每每到了年终，只觉〃山雨欲来风满楼〃，〃综合考核〃、〃交叉评议〃搞得人心惶惶。有些高层和个别员工拉班结派打〃感情分〃、〃印象分〃，硬是把那些自视为〃眼中钉〃、〃肉中刺〃的拔尖的优秀人才打入〃另类〃；有时某一层次或某一班组实在没有末位者，也要像〃文革〃一样，无端揪出一个〃右派〃来充数，真让人寒心。


第一部分“数一数二”战略的真相（1）

　　　　GE在20世纪80年代所取得的傲人的业绩，高速的发展，使得"；数一数二"；战略成为世人瞩目的焦点，倍受赞誉与景仰。正如数学中最优美的"；不动点定理"；所陈述的那样：在各种变化中，总可以找到一个不变之量，在不断变化、动荡不安的市场竞争中，"；数一数二战略"；仿佛就是这个数学定理中的不动点，成为企业制胜的万能法宝，争先效仿的对象，而对韦尔奇的称呼也由他极其厌恶的"；中子弹杰克"；变为"；了不起的杰克"；，这一切变化皆因为"；数一数二"；奏效了，并给GE带来了巨大的成功。"；数一数二"；战略对20世纪80年代的GE业务产生了革命性的推动意义，为GE创造出了一个个为世人瞩目的神话。但随着时间的推移，到20世纪90年代中期，这一战略仿佛有点后劲不足，并逐渐显现出疲态来。为了保持企业持续、稳定的高速增长，1995年，一个由50位GE中层经理组成的小组被赋予一项艰巨的任务他们要在一个月的时间内，就"；如何使GE这样成熟的综合性大公司象新兴小公司那样蓬勃发展"；这个题目展开访问和分析。这个小组希望能从军事领域的经验中得到一点启发，他们来到了美国陆军学院，在那里他们和那里的上尉们展开了一场激烈而新颖的讨论。结果GE坚持了十多年的"；数一数二战略"；受到了一位上尉的严厉挑战"；如果GE坚持'数一数二'的经营策略，是否意味着它将放弃许多很好的商业机会？"；这个疑问无疑是当头棒喊，使杰克·韦尔奇和通用电气在"；数一数二战略"；的思维定势里惊醒过来。GE管理层在实施这一战略的同时，也开始审视它的有效性，因为随着越来越多的GE业务实现"；数一数二"；目标之后，"；数一数二战略"；的负面意义就日渐突显：GE的经理们越来越趋向于限定一个市场，让市场来满足数一数二的目标，从而确保自己的领导者地位。对于GE来说，市场定义得越广泛越好，但许多人为了保证数一数二的地位，却把市场限制在过于狭小的范围内，在这种情况下，"；数一数二"；战略已经流于形式，起不到它最初的作用了。　　　　　
　　　　例如，GE电力事业部为大的公用设施制造产品，集中精力于大的电厂上，并将这定义为市场，却将在世界上广泛分布的正迅速发展的其他市场忽略不计。因而，也就不生产那些领域的产品，因为它己经划定了自己的市场。又例如电冰箱事业部，它在整个冰箱市场中可能排第五，但它汇报业绩时，说自己在高档冰箱市场上排第一，这也没错。这种采取狭窄视角看待一个市场的方法，被某些经理们利用来标榜自己数一数二的地位，在经历千辛万苦实现"；数一数二"；之后，坐守这一隅的"；冠军"；也就成为该部门惟一可以做的事，完全漠视相关领域内的种种机会。因为没有谁喜欢被"；整顿，出售，或者关闭"；，而重新定义市场将会使自己处于这样的风险之中。这种情况使得GE在运用"；数一数二"；战略力求取得更大利润的同时，也为它的发展埋下了潜伏的危机并增添了难以预测的变数。这种不能捕抓新的商业机会所引致的后果无疑是致命的：个人电脑的鼻祖苹果电脑因为拒绝兼容而失去了个人电脑领域的领先地位，最终只能偏安于专业电脑一隅；IBM在大型机领域虽然从来都是"；数一数二"；，但由于没有很好地捕捉PC领域的商机，而被众多的后起之秀超越，还差点酿成了"；美国历史的遗憾"；；福特汽车在T型车领域的霸主地位从来没有被动摇过，但由于漠视其他车型的市场机会，最终只能与汽车冠军与亚军的宝座绝缘……　　　　　
　　　　●　GE资本的例外重新审视"；数一数二"；随着问题的逐渐显露，韦尔奇也觉察到了"；数一数二"；的弊端。其中，最大的问题在于"；数一数二"；会使企业的战略变得保守、缺乏进取精神。他承认："；我一直倡导的'数一数二'的思想具有很大的局限性。人们都将