都是韦尔奇惹的祸(书摘)-第5章
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档恼铰员涞帽Ｊ亍⑷狈【瘛Ｋ腥希�"；我一直倡导的'数一数二'的思想具有很大的局限性。人们都将自己的市场界定得很小，以保证其数一数二"；。用他自己的话来说当时的GE就像一个吹嘘自己市场份额第一的咖啡桌生产商，仅仅是应为害怕市场占有率下降而不敢涉足潜存巨大商机的整个家具市场。事实上，从1997年开始，正当大家还沉迷于"；数一数二"；战略原则所带来魔幻般的效力时，"；数一数二"；已经开始在杰克·韦尔奇的嘴边消失了。取而代之的是"；重新定义市场"；，以一种更为广阔的视角来看待其所有的市场。这样GE能够更广泛地开拓市场，而不仅仅是占市场的10％或者更少。例如，历史上GE仅仅只为自己品牌的发动机提供服务和配件，但从1997年开始，它也开始为其他的产品如PRATT&；WHITNEY和罗尔斯。罗依斯的飞机发动机提供修理服务和配件。通过重新定义市场，虽然企业的排名可能会下降，如电力事业部在重新定义的市场中只位居第三，但却使GE能以更广泛的市场定位去获得更多的利润！通过对GE的"；大儿子"；
GE资本的研究，我们发现了一个令人惊讶的事实：作为GE最主要的收入来源，GE资本占GE总收入的40％左右，这个GE最为强大的中流砥柱，本应起到一些榜样效应和示范作用，但它不仅在"；数一数二战略"；上是一个绝对的"；后进份子"；，甚至在不自觉间还摒弃了这一久负盛名战略。GE资本事业部的首席执行官加里C。
温特说，"；不要对我们运用这种战略，金融业包罗万象。花旗银行是最大的银行，但却只拥有1 ％的市场。对GE资本事业部的27个事业部门来说，是不是第一并不重要。通过确定我们特定的顾客群，我们可以一样做得很好，我们是最大的轿车租赁商，但在银行卡事业部里我们可能只排第14或第15位。"；
一向"；治军从严"；的杰克·韦尔奇怎么会允许这种事情发生呢？是杰克·韦尔奇偏心犯的错吗？连GE都不用"；数一数二"；？"；数一数二"；战略已经不适应时代的要求？我们被韦尔奇骗了吗？答案当然是否定的。GE资本之所以能置"；数一数二"；战略于不顾，并不是因为它居功自傲，更不是杰克·韦尔奇网开一面，而是因为一个"；数一数二"；战略并不是放诸四海皆可的万能之钥，在其使用上有一些特定的要求，而GE资本正是它不能发挥作用的市场。我们不妨重读一下杰克·韦尔奇对"；数一数二战略"；的诠释"；当你是市场中的第四或第五的时候，老大打一个喷嚏，你就会染上肺炎。当你是老大的时候，你就能掌握自己的命运，你后面的公司在困难时期将不得不兼并重组"；。
意思再明显不过了，杰克·韦尔奇追求"；数一数二"；，并不是他对排名有什么特殊的偏好，而是因为他要获得垄断市场的规模优势，要掌握该行业的话语权。这才是杰克·韦尔奇"；数一数二战略"；背后的真解。
战略大师迈克尔·波特从产业理论的角度提出：一个产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，包括潜在进入者的威胁、买方讨价还价的实力、卖方讨价还价的实力、替代产品或服务的威胁以及产业内现有公司之间的竞争，这五种作用力正是产生产业竞争战略方法的驱动力。
波特的五力竞争模型
第一部分“数一数二”战略的真相（2）
我们知道，完全的市场竞争只能得到平均利润，垄断才能获取超额利润，要想在"；物竞天择，适者生存"；的激烈市场竞争中获得所谓的竞争优势，就必须实现某一个方向上的"；垄断"；，要么保持成本领先，使得顾客能够以更低的价格购买到你的产品；要么差异化，形成一些在整个产业范围内惟你独有的、个性化的东西；要么集中一点，占领某个特定的细分市场。如果一个公司不能沿三个发展战略方向中的至少一个方向制定自己的竞争战略，则意味着这个公司被夹在中间，其注定是低利润的。波特理论揭示的实际上正是这一关键点。如何把有限的资源应用在利润最高的业务上，并快速地建立这个业务上的竞争优势，取得垄断地位，便成为企业制胜的关键之所在。韦尔奇
"；数一数二"；战略思路的产生就是建立在这一简单思路的基础上的。具体地说，就是要降低制造业在整个业务组合中的比重，尤其是要把其中没有竞争优势和没有发展潜力的部分"；扫地出门"；；同时不断增加高科技和服务业的比重，像医疗系统、金融服务、有线电视等，这些业务能够提供更丰厚的回报。被保留下来的企业要符合以下四点要求：第一，在行业内数一数二；第二，具有远高于一般水准的投资报酬率；第三，具有明显的竞争优势；第四，能充分利用GE特定的杠杆优势。然而"；数一数二"；与"；垄断市场的规模优势"；之间却没有必然关联关系：在垄断市场环境下，这种关联存在；在寡头市场环境下，这种关联存在；在垄断竞争市场环境下，这种关联也存在；但在完全竞争的市场环境下，这种关联就不复存在了。
"；数一数二战略"；在一个完全竞争的市场环境下，是不能获得垄断市场的规模优势的。在这种情况下，"；数一数二"；就仅仅是一个排名，不能给企业带来任何的实质性的价值。在金融业和银行业极为发达的美国，GE资本所处的市场正是这样的完全竞争市场。杰克·韦尔奇正是看到这一点，所以才让GE资本掉队于"；数一数二战略"；之外。虽然在完全竞争的市场中GE资本独立于"；数一数二"；战略之外，鉴于"；数一数二战略"；的局限性，GE又提出了"；重新定义市场"；战略，但GE并没有放弃
"；数一数二"；战略的运用。"；重新定义市场"；并不是对"；数一数二"；战略的推倒重来、毁灭性的破坏，而是在原有基础上的修补，通过不断的修订、完善使之焕发出新的生命力！他的意图是使GE在那些开始时较小的业务领域思想更开放些，胆子更大些，最终目的是使GE在更多的领域做到"；数一数二"；！以GE的冰箱业务为例，如果它在高档冰箱市场上占有50％，排第一，如果把市场扩大，其冰箱业务可以只占整个冰箱市场的20％，就做不到数一数二了。韦尔奇说只扩大到整个冰箱市场还不够，还要看GE的冰箱业务在整个家电市场上的占有率是多少？这就要把彩电、空调等等都算进去，这时可能就只有3％了。在这种情况下，怎样把3％提高到3。1％、3。5％？这时GE事业部的领导，就不得不想办法学习其他企业的经验不光要学冰箱制造企业的经验，也要学电视机厂的销售网络、空调厂的售后服务。当韦尔奇扩展了"；数一数二"；的战略、市场被重新定义之后，GE数一数二的目标不仅没受到制约，经过修正的"；数一数二"；思想反而使GE在夺取关键市场时显得更具进取性，而且通过放大自己的思维，GE赢得了更多的业务。比如有的事业部发现，尽管产品占市场份额的50％，但在产品的售后服务市场上，可能只占10％。这时这个事业部就会想怎样扩大服务。杰克·韦尔奇对GE继续保持领先地位充满信心。他认为通过更积极和更努力的工作完全可以在新市场中占领更大的份额。GE与杰克·韦尔奇的步伐迈向了更广阔的领域。六年来，韦尔奇对如此重大的调整缄口不提，人们只是在最近他致股东们的最后一封信中才得以了解内幕。然而六年来GE
64％的年收入增长成为韦尔奇当年高瞻远瞩战略思维最好的印证。
第一部分变革——韦尔奇在GE点燃的第一把火
从20世纪80年代早期韦尔奇发动的战略重组行动，到20世纪90年代中后期遍及整个公司的六西格玛行动，韦尔奇马不停蹄地重新修订着GE的一个又一个发展计划，目标只有一个——不断发展，而手段和方法则层出不穷。韦尔奇时常提醒他的员工：接受变革，不要惧怕！他主张以崭新的视角审视自己的工作，进行一切必要的、有力的变革。韦尔奇提出GE要通过贯彻它的独特的价值观进行一系列变革，使它比小公司更加生机勃勃，富有柔性，更具适应力，更加灵活。韦尔奇还要求每一位事业部主管都应及时审视自己的工作计划，正视每天早晨就面临的新问题。“那也许是一个关于竞争的问题，或者是一个关于市场的问题，每天早上情况都不一样，昨天重要的事情今天可能已不再重要。所以，，你必须要去面对、适应新的情况。” GE事业部的负责人之一麦克纳尼说，“根据在过去24小时中外部环境所发生的变化，我们很可能会对昨天刚刚达成协议的一笔交易，或者刚刚开始执行的一个方案，做出完全不同的结论。”
韦尔奇视变革为动力，尽管那可能会使公司在一段时期内陷入某种程度的混乱。罗伯特·赖特——GE所辖的NBC（美国国家广播公司）电视网的董事长这样说，“他使一个公司永保活力的能力简直是一流的。在某个策略被充分挖掘利用之后，他总是有能力立即提出另一套新的策略构想。”
总结起来，韦尔奇提出的变革的理念有：
n居安思危
洞察到变革的必要，韦尔奇提出企业要居安思危。上世纪80年代初，美国经济开始萧条，1980年美国通货膨胀率高达18％。但GE人和大部分美国企业界人士一样，没有看到变革的必要性，他们希望这只是60年代、70年代的翻版，只要稍微多加一把劲，只要美国经济再好转一点，GE就会像以往一样一帆风顺。
但是，韦尔奇看到了环境的巨大变化：来自亚洲的威胁尤其是日本强有力的竞争、油价大幅度攀升、美国汽车工业的萧条使得美国经济跟着衰退。只有靠产品的高质量并降低成本才能振兴企业，乃至整个美国经济。他认为这是一个警告，提醒他们要干得更好，行动更快。于是，他觉得应在公司内部传达这样的信息，“游戏规则正在改变，而且这种改变是猛烈的。我们有必要制定计划以及行动方案，以跟上一个完全不同的时代。” 在韦尔奇看来，如果对一项业务的长期竞争力没有有效的解决方案，那么终将有一天业务会陷入困境，这只不过是时间早晚的问题。韦尔奇常对他的员工说：“你们不要四平八稳，不要去等经济好转，我们现在就处于危险关头，因为日本企业的竞争不会像潮水那样有涨有落，他们的竞争力只会越来越强。”
韦尔奇接手GE的前一年，在大多数人看来，GE当时的情况是令人艳羡的——它有250亿美元的销售收入，利润达15亿美元。然而，韦尔奇并没有被GE表面的繁荣所蒙蔽，他认识到：如果不对公司的结构、产品、规模等方面进行一些较大的变革，GE会走向衰退。他看到企业经营环境已日益严峻，市场环境的变化将会给GE带来不容忽视的冲击，而公司应付不断发展的经营环境最有效的方法就是自我调整以适应市场需要。他的任务是艰巨的，因为，正如他乐于指出的，变革是没有选民支持的，他将遭遇很难召集大批员工来支持他的计划的尴尬，几乎没有一位在岗人员认为变革是令人愉快的。变革像GE电气这样一家历史悠久的公司在许多人看来是荒唐的。正如他在接受《哈佛商业评论》采访时所说：“GE电气公司中有些管理人员不愿变革，他们反复地要求我们不要打扰他们。他们因循守旧，希望在一旁闲着。事实的确如此——直到他们以及他们的大多数员工不得不滚蛋。这是变革工作中令人头疼的部分……但问题的关键是，决定你命运的并非是你手中的牌，而是看你如何去玩这副牌。最好的办法是要面对现实、真实地看待世界并采取相应的行动。”
n忘记过去的辉煌
韦尔奇告诫GE的员工，别把自己曾经的辉煌当一件艺术品一样供奉着。辉煌只代表过去，并不象征未来。GE人一谈起自己的公司，都非常自豪：爱迪生创办了这个公司，近100年来这家公司在美国一直处于前列。谁买了GE的产品，GE的人就说：“这证明你有眼力，我们就是这么一个好公司。”
而韦尔奇强调不要再回忆过去的辉煌，过去一去不复返了。他很少谈论过去，他热情关注GE今天的地位。更为重要的是，他想弄明白怎样在今后一年、两年甚至五年的时间里使公司不断发展和完善。正因为着眼于明天，韦尔奇从不得意忘形。因为对韦尔奇而言，每天都是新的一天。
n从新开始
韦尔奇的口号是：把每一天都视为你到任的第一天。这是韦尔奇最喜欢对GE管理层说的一句话。他主张以崭新的视角审视自己的工作，并进行一切必要的、有力的变革。
对于外界环境的变化，韦尔奇要求GE管理人员不仅要勇于接受变化，还要利用随时而来的变革时机。他提出不应该惧怕变革，以不变应万变是最不安全的。变革是一件令人兴奋、大胆且充满想象力的事情。韦尔奇提出要率先变革，因为市场的变化永远比企业的适应性调整要快得多，所以必须领先于其他企业进行变革，甚至要采取领先于市场的变革性行动。
在韦尔奇的变革理念指导下，GE在管理思想（如管得越少越好）、战略（如全球化、六西格玛、电子商务等战略）、组织（如扁平化的改革）等多方面进行了改造。
很多人都认为，GE的成功说到底就是变革的成功，GE的发展得益于变革给它带来的澎湃动力。于是，在韦尔奇“将变革进行到底”思想潜移默化的感染下，国内很多企业家也开始跃跃欲试了。
其实，变革的原因很简单，变革归结起来就是外部环境与内部条件相适应的问题。因为环境和条件总是在不断的变化，所以企业也必须跟着变革。理想的组织应该总能做到持续不断地适应环境变化，因此，变革总是发生在组织适应能力不强之时。总的来说，变革是没有错的，事实上国内很多企业的确也需要通过变革不断提高公司的竞争力。然而，变革所带来的一定就是动力吗？变革在GE取得成功——这是事实；韦尔奇的变革理念没有错——至少在经过GE的验证后可以这样说。但也应该清醒地知道，并非所有的变革都会给企业带来动力或令人欣喜的进步。因为太多的事实表明，除了在变革过程中所必须付出必要的代价外，变革的结果也绝非“动力”一种。
――以上文字摘自万卷出版公司即将出版的新书《都是韦尔奇惹的祸》
第二部分多元化，是馅饼还是陷阱？（1）
谈到多元化，必言GE。多元化战略可谓是GE的一种〃传统〃，而韦尔奇则把这种传统发挥到淋漓尽致从电力系统到航空引擎，从塑料到照明，从金融服务到电子商务，韦尔奇时代的GE几乎成了无所不包的巨无霸。GE的13个业务集团：8个工业产品集团、4个金融产品集团和1个新闻媒体，每个业务集团都是全球市场的佼佼者，每年都能创造120亿美元以上的收益。这的
![223蚂蚁革命 作者:[法] 贝尔纳·韦尔贝尔 (txt)封面](http://www.iixs.net/cover/noimg.jpg)