都是韦尔奇惹的祸(书摘)-第7章

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深入组织接触下属员工。他们并不恪守成规旧习。他们不拘礼节，与员工开诚布公。他们将易于让人接近作为其孜孜追求的目标。他们总是不厌其烦地讲述自己的经历。真正的沟通需要反复的、长时间的眼神交流。沟通意味着更多的倾听而非表述。这不同于做报告录像；不同于在报纸上发表声明。而是人与人之间通过旨在达成一致意见的不断相互作用的过程来认识和接受事物。必须要做到彻底的坚持不懈。对于我们来说将是一大挑战。公司中仍然缺乏开诚布公的意识。”　　　　
　　　　“我的意思是说要面对现实，以世界的本来面目而不是你心中所期望的模样来看待世界。许多企业面临市场衰退、竞争更趋激烈和客户要求更高的情况时往往不可避免地做出过于乐观的预测。这样的例子不胜枚举。这表明他们并未利用通常变革所提供的机遇。市场变化并不是什么令人可怕的事情；而是洗牌重新开始游戏的重大机遇。坦率的管理人员并不因为组织的‘脆弱’而感到气馁。他们把真相告诉员工，而且他们对此并不感到担心，因为他们知道不管怎么说他们的员工是了解真相的。　　　　
　　　　韦尔奇决心要做的，正是铲除所有阻碍沟通的障壁。他有一个形象的比喻：“一栋建筑物有墙壁和地板；墙壁分开了职务，地板则区分了层级，而我要将所有的人全都聚在一个打通的大房间里。”GE一直通过群策群力的方法大规模清除企业的界限，这一做法被称为Workout计划。各个企业、各个层次的员工济济一堂，发泄他们的不满，提出各种建议，清除一个又一个不具有生产能力的工作，员工不必担心因为发表意见而受到批评。群策群力方法开放了GE的企业文化，使之能够接受来自每一个人和每一个地方的创意。　　　　
　　　　韦尔奇认为开放、坦诚、建设性冲突、不分彼此是惟一的管理规则。企业必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达反对意见的自由和自信，将事实摆在桌上进行讨论，尊重不同的意见。韦尔奇称此为建设性冲突的开放式辩论风格。领导的作用是要表达出对未来愿景的眼光，取得公司同仁的支持并加以执行。这需要与每一位员工保持开放、坦诚、不分彼此的关系以及面对面的沟通。　　　　
　　　　韦尔奇还比大多数人更懂得“突然”一词的价值。他每周都突然视察工厂和办公室，匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐，无数次突然向公司员工传真手写的告示，不时展示他醒目而又整洁的手写体便条。所有这一切都意味着他在领导、引导并对一个无所不包的公司的行为施加影响。　　　　
　　　　“我们不得不摒弃任何阻碍我们向自由、迅速和无界限进步的东西。”　　　　
　　　　“任何层次都是坏的层次。世界正在以这样的步伐前进，任何控制都将变成限制，阻滞着你的进步。”　　　　
　　　　　无可厚非的是，韦尔奇的这些做法打破了阻隔员工与管理者之间的厚厚的围墙，使信息的传达更有效率，管理者可以有机会和员工面对面地沟通，还可以帮助管理者更直接地了解员工的工作，对员工也可以起到激励的作用。　　　　
　　　　然而，“深潜”在实际执行中真的像韦尔奇说得那么有效吗？中国的企业，适合“深潜”吗？　　　　
　　　　沟通的核心在于信息的传递和思想的交流。压缩组织的层次、打破组织的边界只能让有效沟通具备了物理基础，而更重要的则是要形成一个能够保障有效沟通的制度和文化，这样才能打破沟通的障碍。　　　　
　　　　组织结构决定了领导者和员工之间在管理层级中地位的不同，因此在领导者与员工的沟通中，这个双向沟通的天平是向领导者一边倾斜的。如果企业缺乏有效的制度来保障员工的发言权，如果企业文化不能赋予员工自尊与自信，如果企业领导者不能遵循这样的制度和文化，那么员工往往不敢也不愿意对领导者提出意见与建议，企业和员工之间的分歧就会越来越大。即使员工很少或者说不会对领导者所宣扬的理念、价值观或者企业的方向、目标提出不同的意见，但这并不代表他真正认同。不说出来可能出于很多目的，觉得自己说出来领导也不会听，不如不去自讨苦吃。　　　　
　　　　对于中国企业而言，沟通的重点应该是在理性的基础上，创造企业内部有效沟通的体制和制度环境，形成领导者与员工之间融洽配合的良好互动，这正是中国企业最缺乏的。上千年传统文化的影响使高层管理人员对权利的推崇和占有欲望很强烈，同时普通民众对领导直觉地持有抵触和防范的心理。大多数中国企业还不具备“深潜”所需要的企业文化，如果没有保障有效沟通的制度文化和企业文化，那么组织越开放，往往意味着越混乱。　　　　
　　　　长此以往，领导者只能在企业里听到自己的声音，听不到员工的声音，而且即使听到，那些也不是员工真正的所想所思，这对企业的发展是非常有害的。　　　　
　　　　要员工能够实话实说，首先要求领导者在沟通的时候要真正地沉下去，对员工要有一种尊重的态度，并以这种尊重为基础，塑造一种企业氛围和企业风格，建立一套企业制度和工作程序，这样员工才可能有真正的自尊和自信。在此基础上，领导者必须注意的是自己要成为这种文化和制度的楷模，要做到实话实说，说出你的想法以及形成这种想法的根据，不要试图对员工欺瞒。一旦员工发现领导者实际上是在说谎或者自欺欺人，那么制度与文化在员工心目中的权威性就会大打折扣。　　　　　
　　　　


第二部分深潜；死亡游戏（2）

　　　　　l　你拥有一片怎样的海？　　　　
　　　　一位做企业主的朋友曾经对我说过这样话，“我怎么也想不通，为什么韦尔奇会有这么充裕的时间去‘深潜’，而且是‘数百次’的‘深潜’。我的企业不过是GE几万分之一的规模，我就已经是每天除了睡觉就是工作了，哪里还有什么时间去‘深潜’！”　　　　
　　　　他的话非常有代表性，同时也引出一个非常关键的问题——韦尔奇所拥有的，是一片怎样的“海”？　　　　
　　　　GE的CEO职位，是一个真正意义上的战略决策者、方向制定者、企业精神领袖的角色。凭着GE百年来打造的严谨管理体系和GE人强马壮的精英团队，作为CEO的韦尔奇根本不需要介入到具体的业务中去，他绝不会象中国大多管理者那样，在客户、研发部、生产线之间疲于奔命。然而远离具体业务，却使他面临将变成飘渺无所依的空中楼阁的危机。“深潜”就是解决这一危机的好办法，它能让韦尔奇深入地了解他的业务和员工，让韦尔奇的信息触角深入到GE的业务基层，为韦尔奇操控这个庞大的商业帝国提供准确的基层信息。　　　　
　　　　另外，在深潜的过程中，GE的这一片海是均匀的深蓝色，没有特别闪亮的明灯，没有一个被大片海水围绕的孤岛。　　　　
　　　　GE也有员工风趣地说：韦尔奇先生又来捣乱了。韦尔奇称在各种场合与下属平等讨论问题为“打滚”，他的一个口号就是“让我们进去打滚吧”。例如他发现GE某个公共关系出了问题、环境出现了问题或有了一大笔交易，这时意见不统一，韦尔奇就到会议现场跟大家一起无拘无束地研究，中间甚至开玩笑或骂人，有时甚至不需要纸和备忘录。在这个无拘无束的过程中，很多好的点子和思想非常有可能诞生。　　　　
　　　　韦尔奇的“打滚”实际上就是在传统的会议这种管理沟通方式上运用深潜思想的一种创新，韦尔奇认为这个做法很好，对这种方法的效果也是深信不疑。大家一起开动脑筋，采用头脑风暴的方式集思广益，这本身也是一种身体力行。　　　　
　　　　在众多关于“深潜”的完美描述当中，我们见到的重要字眼不乏“公平”，“无拘无束”等，而这种公平却是建立在扁平非官僚机构的公司架构之上的。不能说深潜不能在中国企业内运作，至少从目前来讲，以国人的观念，国内企业的架构不会也不可能有这样的基础。由于内部和外部环境都不成熟，要真正运用深潜来解决目前公司中存在的很多沟通和信息方面的问题，国内的企业尚需三思而行。　　　　
　　　　就算是日本的GE，虽然已经有了多年的发展历史，杰克和杰夫也只不过是“前往日本做商务旅行时，与14位发展潜力很大的女性职员一起吃了一顿私人晚餐。她们中包括GE塑料日本公司的CFO、GE医疗设备日本公司销售与市场部的总经理、GE消费金融日本公司的营销总监以及GE…东芝硅晶公司和GE医疗设备公司的人力资源总裁。”这种深潜和在美国本部的深潜的“潜”简直是天渊之别：日本GE所有参与深潜的员工都是带一个“C”和一个“总”的，而且是限于会谈，见面；美国本部的深潜，却是由韦尔奇带头向全体员工发出一封电子邮件，结果在48小时内收到了6000个回复。从高层经理到普通工人，他们通过邮件直接向他反映他们的想法、印象、反应、抱怨、担忧和兴奋。韦尔奇带领GE人一同进入角色。虽然日本GE在“聘用女性员工”方面大大优越于其他日本公司，但是“深”和“潜”的力度和效果却不到GE的三分之一。　　　　
　　　　反观中国大多数的管理者，他们所面临的问题恰恰与韦尔奇所面临的问题相反。由于企业机制的不完善、企业人才的缺乏和中国传统观念的限制，中国管理者的角色与定位往往是不明确的。事事亲力亲为的结果，使中国出现了大批集业务员、技术员、管理者等角色于一体“杂工式”的管理者。他们已经在企业的业务层次里“潜”得太深了，他们需要做的，不是继续“深潜”，而是要让自己从万般杂务里“浮出水面”。从全局和整体出发，去思考企业的长远发展问题。　　　　
　　　　沉溺——解脱——深潜，这是一种与企业发展层次相配的企业管理理念的螺旋式上升。在欣赏“深潜”的时候，我们同时也应该清楚地看到：GE的企业层次比我们中国绝大多数的企业层次都要高两级。离开了GE这种“海”的环境，韦尔奇的“深潜”只能成为摧毁企业与CEO的“死亡游戏”。诚然，如果你已经能像万科的董事长王石那样，即使花上三个月的时间去攀登珠穆朗玛峰也能保证企业的正常的发展，那么你就的确具备了跟随韦尔奇去“深潜”的资格与能力。　　　　
　　　　l　“深潜”之后，你能否安全浮上水面　　　　
　　　　“深潜”就是这样一个难以平衡的“死亡游戏”。如果你不得不玩它，那你就必须明白，它可能产生的危害在哪里。　　　　
　　　　“把自己的职务地位抛到脑后”，这是韦尔奇附加在对“深潜”的诠释后面的一句话，它也是“深潜”能获得成功的重要前提。对于优秀的管理者本身而言，“把自己的职务地位抛到脑后”并不难做到。关键的难题是，你“深潜”到的那个业务单元里的员工，是否也能“将你的职务地位抛到脑后去”，把你视为一个平等的团队成员，而不是一个高高在上的领导者。这种角色转换的认知是极难完成的，特别是在“三纲五常”观念根深蒂固的东方。　　　　
　　　　如果这种角色转换的认知无法完成，那灾难性的结果绝对是可以预见的。“深潜者”往往不能像一线员工一样具备丰富的相关知识，甚至在某种情况下，他们连当一个团队新成员的基本资格都不具备。他们所提出的一些思路与方法往往是幼稚与不可行的。在这样的情况下，如果团队成员不敢“犯上作乱”地指出“深潜者”的错误，“有违纲常”地抛弃“深潜者”的提案，那最终的结果可想而知。　　　　
　　　　“我的很多想法一直没有被采纳”，韦尔奇自传在提及“深潜”时，曾经这样写道。然而这样的事，可能在你的企业里发生吗？　　　　
　　　　“深潜”的破坏力可能影响到的人，还包括该业务单元的直接管理者。我们无从得知当韦尔奇深潜于CNBC电视频道的《商务中心》节目时，CNBC总裁安迪·莱克的真实想法。但我们不妨做一个假设，如果你是NBC的总裁，当韦尔奇饶有兴致地跑到你的《商务中心》节目里来“深潜”时，你是否会产生以下的想法：　　　　
　　　　“大老板居然干涉我的业务！？看来他已经不相信我的能力了，我还是……”　　　　
　　　　“既然大老板这么重视这个节目，我不惜代价也要把它做上来！”　　　　
　　　　“岂有此理！苏·埃雷拉（该节目的女主持人）那混蛋居然越级将大老板请来，她一定是不把我放在眼里。哼，我一定会让那混蛋好受……”　　　　
　　　　……　　　　
　　　　想必你已经明白这种破坏是如何产生的了。“深潜者”的角色转换，不但不容易让业务单元的团队成员接受，同时也不容易让业务单元的直接上司接受。在错误认知的引导下，该业务单元的直接上司会产生一些错误行为——对自己的能力产生怀疑、破坏资源投入的平衡性、对下属产生厌恶的心理等。一旦情况到了这种境地，相信没有人会觉得，“深潜”所带来的收益是大于其成本的。　　　　
　　　　更糟糕的事还在后面呢。当完成一次“深潜”以后，“深潜者”又摇身一变，从一个业务单元的普通团队成员恢复成为一个主宰一切的CEO。“深潜者”要从自我认知上完成这一角色的变换，当然并不困难。但让相关的人去明白这点，却绝对不是一件容易的事。事实上，这变来变去的角色，也的确是很难让人搞明白的。　　　　
　　　　于是，“深潜者”就开始发现，自己从“深潜”的地方重新“浮出水面”并不是一件容易的事：　　　　
　　　　被“深潜”过的业务单元的员工在经历与“深潜者”的紧密合作之后，常常会养成一个非常不良的习惯——直接越过自己的直接上司，满怀热情地去找“深潜者”汇报事情、征求意见和索要资源。这时候“深潜者”往往就面对进退两难的尴尬：拒绝继续听这些汇报，就必然严重地打击这些业务单元员工的积极性，那当初“深潜”的意义就灰飞烟灭了；但如果接受他们的汇报并做出响应，无疑就是“在替自己的下属养猴子”，并造成越权管理的不良影响。　　　　
　　　　下面传递上来的信息也变得“投其所好”了。业务汇报经常都是在被“深潜”过的业务上浓墨重彩，而其他的业务都仅仅是轻描淡写地一带而过。　　　　
　　　　


第三部分韦尔奇真的就是中国企业的救世主吗？

　　　　就在“韦尔奇热潮”席卷中国的2002年，在一片众人颌首的“英雄赞歌”中，怀疑的声音也渐渐响起。越来越多的人开始关注，从每一个独立思考者的心底发出的，只是我们一度因喜悦而忽视了它存在的声音。　　　　
　　　　为什么韦尔奇的一些做法柳传志琢磨不透呢？其实，不仅柳传志如此，很多企业家和管理学家也是如此。韦尔奇的管理理念中存在着不少对传统的颠覆，对理论的颠覆。他的很多成功做法在以前曾经是管理大师们划出的禁地，比如GE的多元化战略和管理这种多元化的组织结构。　　　　
　　　　我们要学习GE，学习韦尔奇，因为韦尔奇的思想在现实中依然是一种成功经验的结晶。但我们更要思考，要批判地吸收，因为只有深刻地理解问题的本质，才能西为中用，探索在中国特殊的国情和特殊的时代背景下企业发展壮大的道路选择。这也是中国20年改革开放总结出来的思想精髓。　　　　
　　　　■韦尔奇的GE之路　　　　
　　　　1960年，当韦尔奇从伊利诺伊大学拿到博士学位后，