营销界的奥斯卡中国本土卓越营销大案-第6章
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一举改变企业产品多而不精，品牌无个性的尴尬。市场竞争加剧，惟有通过差异化的新产品营销，强势的品牌运作，企业方能获得成功。
汇源是中国最大的果汁企业。通过开创极具市场差异化的新产品双纯牛奶，成功切入乳业市场，创建细分品牌，满足更个性化的市场需求。创新的概念诉求，靶向型的市场消费，个性化的品牌传播，完整而系统化的市场运作，为企业培育了新的市场利润点。
新产品营销成功的关键，在于通过对市场流行趋势的及时分析、市场竞争态势的准确研判和对消费者心理的精准把握，从而做出精准的市场细分，完成对新产品营销体系的全新定义和推行。
新品上市“否定之否定”法则
——娃哈哈茶饮料成功推广的营销实战案例
案例简介
中国饮料业的发展是中国经济快速发展的缩影。娃哈哈是中国饮料十强之首。中国饮料业发展的第三波茶饮料浪潮，从2001年至今，以康师傅、统一、娃哈哈为代表。饮料市场上的品种繁多，产品琳琅满目，新品层出不穷。2001年茶饮料异军突起，增长迅速，市场的增长率达到了60％。旭日升、康师傅、统一等著名品牌占据了茶饮料市场的大半江山，其他品牌如天与地、岚风、三得利、茶韵、旺旺、早茶族、冬雨、午后红茶等也是紧紧跟进。娃哈哈作为后来者，于2001年7月茶饮料才上市，当时也是困难重重、前途茫然。作者参与并主持了本案，主要做了两方面的调整：一方面是当时的定位不准，首推的产品是“非常冰红茶、非常冰绿茶”，品牌的带动力不足，品牌的个性不鲜明，在作者的倡导下调整为：以娃哈哈为品牌名，主诉“天堂水，龙井茶”，主打“娃哈哈绿茶”；第二方面，否定了企业内部的种种错误思想，否定了可能会出现的层层“否定”，采取了一系列有力的措施，鼓舞了全体销售人员的信心。通过一年时间的调整和努力，很快成了“后来居上”者，2002年娃哈哈茶饮料销售额达到20亿元，在全国部分地区达到了第一品牌的地位，与康师傅、统一形成了三足鼎立的局面，将可口可乐的岚风、乐百氏、雀巢等远远地抛到了后面，稳稳占据了中国茶饮料市场第三品牌的地位！
娃哈哈茶饮料为何能取得市场推广的成功？其他企业的茶饮料在新品上市的推广中为什么会失败？本案例揭示了新产品上市推广成功的法则——“否定之否定”法则的商理。
商理缘起
新产品上市推广能否获得成功，是关系到企业和品牌能否持续发展的大事。但为什么许多企业，甚至一些著名企业，在新产品的市场推广上却十之八九以失败而告终呢？究其原因，主要有：产品研发是否与市场需求相对应；产品是否具有差异化、是否有一个较系统的上市推广计划；有没有做好试点市场；是否集中优势资源，建立了根据地；广告宣传、渠道配合、人员促销是否到位等。
那么，新产品上市推广失败的根本原因是什么？怎样才能增加新产品上市推广成功的胜算？
通过对众多案例的深入研究，我们发现：新产品上市推广失败的根本原因往往不是来自外部的诸多因素，而是来自企业销售组织内部的层层否决——从销售公司总部到各级区域经理再到业务员、经销商、二批商直至零售商。因为对新产品上市缺乏信心；因为与成熟产品相比，新产品的投入大，产出少；因为销售任务重，为确保完成基本销售指标，无精力顾及新产品的市场开发——所以，来自公司销售组织内部的下意识的层层否决成为新产品上市推广的最大的障碍。
胜人者勇，克己者强。只有先战胜自己，才能战胜对手。本商理对如何解决此类问题提出了“否定之否定”法则。
核心内容
（1）否定企业内部人员自信缺乏问题，树立全员销售信心；
（2）否定企业内部经营思想错误的问题，提供切实可行的方案；
（3）否定可能会出现的层层“否定”问题，确保“肯定”的成功。
内容解释
否定企业内部人员自信缺乏问题，树立全员销售信心
从产品定位到产品上市推广，关键要让大家了解产品的卖点和特色，这有助于重树内部人员的自信心。
新产品面市，首要问题是要让企业内部全体员工，特别是销售人员深入了解相关知识和重要意义。要使大家明白新产品定位及独特卖点，新产品的与众不同之处，同类产品的竞争态势及新品的优势所在；明白产品上市推广计划及该新品上市推广的成败关系到企业的发展，关系到区域市场竞争格局的变化，关系到销售人员今后能否持续地完成销售任务，从而明确公司的开拓意图，树立充分的信心。娃哈哈的绿茶在上市前，茶饮料市场早就是狼烟四起，康师傅、统一的冰红茶、乌龙茶已经占据了很大的优势，而且其他品牌如岚风、午后红茶等也紧紧跟进。娃哈哈绿茶如何在众多的竞品中能引起消费者的关注和钟爱呢？在公司刚推出茶饮料时，公司内部的部分营销人员也是不太了解产品的特点和形势，对此缺乏信心，“康师傅、统一”已占有了大部分的份额，我们的新产品消费者能接受吗？我们对原来的非常茶饮料系列做了调整后，对公司销售人员进行了反复的动员和宣传，详细地说明了新产品的独特卖点是“天堂水、龙井茶”，在口感上是清淡低糖，包装和产品诉求上都突出了这一特点。我们有通路上的优势，还有大量的电视广告投放的支持，再拟定了一系列切实可行的上市推广计划和措施，让所有的销售人员充满信心、斗志高昂。虽然是后来者，但通过短短一年多时间的努力，娃哈哈茶饮料取得了骄人的业绩。在竞争十分激烈，而且优势已被人抢占的情况下，广告投入不大、进入市场时间不长，却能在“不经意之间”成了中国茶饮料的第三品牌。其成功经验的第一条就是成功地否定了销售体系内部的信心缺乏。
否定企业内部经营思想错误问题，提供切实可行的方案
虽然大家的信心是被鼓舞起来了，但是在具体的经营过程中，各级销售主管和各地的经销商还是会存在种种或左或右的错误经营思想，具体表现为：等、靠、投机取巧，从而层层弱化新品上市推广计划的执行力度。“等”是指等待公司新的、更有力度的促销政策下达，等待兄弟市场先做榜样，等待广告起效果，等待消费者主动要货。总之，被动懒惰，“等”着天上掉馅饼。“靠”是指靠公司的促销政策等来推动市场，靠高空广告来轰开市场，靠竞争对手缺货时顺便跟进。“投机取巧”就是指营销人员不去做扎扎实实的推广工作，而是只顾眼前的销售任务、销售指标等短期利益，什么产品好做就做什么，违反公司的要求，阳奉阴违。这些错误思想如果不能及时给予彻底否定和纠正，就会导致从销售体系内部开始就层层否定、层层弱化新产品上市的推广执行力度（100％×80％×80％×80％×80％=40。96％，通过四层弱化就只剩下不到50％的力度了），推广新产品讲究得是火候，99度仅差1度都可能造成功亏一篑。在层层折扣下，往往会出现新产品没上市与竞品对抗之前就已经自行否定、自我瓦解了。这种未战先败，往往是导致新品推广失败的主要原因之一。
为了避免这类问题的出现，企业的决策层必须深入调查市场，掌握各种市场动态，制定一套切实可行的、因地制宜的推广计划，并及时督促各级销售主管，让其真正理解并予以认真执行。在娃哈哈的茶饮料上市推广阶段，娃哈哈的掌门人宗庆后就亲临一线，紧盯市场，每隔三五天就出一份销售通报，从宏观战略到微观战术对可能出现的种种偏差和市场问题及时给予指导，迅速打开了娃哈哈茶饮料初战告捷的局面。如2001年下半年广州市场娃哈哈的茶饮料，从铺货到终端，因旺季已过，加上竞争对手的强劲，导致了大量压货，当时从经销商、二批商、销售人员到终端零售商都丧失了信心，持“投机取巧”等等看的观望态度。在通报的指导和督促下，在2002年的旺季来临前，他们终于找到了正确而巧妙的方法，将所有积压的茶饮料以旧换新，再用新批号茶饮料的优惠政策进行换算作价，以最优惠的价格将这批2001年的陈货大量铺向零售旺点——车站、码头，2002年的5～6月，广州市兴起了一阵娃哈哈茶饮料的消费热潮，满街人手里拿的几乎都是娃哈哈茶饮料，零售终端争相进2001年的娃哈哈茶，滞销产品一举变成了畅销品，从而带动了娃哈哈茶饮料系列产品的销售。事后总结时，有人风趣地说：这是人肉炸弹，这是点铁成金的妙作。但娃哈哈茶饮料的成功关键还在于决策层及时地否定了销售体系内的种种错误思想。
与成熟产品相比，新产品的投入大但产出少，加上销售任务繁重，营销人员为了确保完成基本销售指标，无暇顾及新产品的市场开发。况且老产品只需花很少的精力就可维护好市场现状，他们当然就不会去努力推出新品了。如娃哈哈纯净水是市场的领导品牌，特别是在旺季到来时销售是不用愁的，花较少的精力就可以做得很好；但是新品绿茶上市，要做大量的终端铺市和宣传工作，而且还不一定能完成销售任务。两者相比，自然新品推广的阻力就更大。这一原因导致许多著名企业推出的新产品最终都以失败而告终。像润妍是宝洁旗下惟一针对中国市场原创的化妆品品牌，因市场定位和推广的执行力度等问题最终停止了生产，全面退出了市场。又如可口可乐为了也能在茶饮料上分得一杯羹，推出了天与地、岚风，却在市场上反应平平。其中原因之一是可口可乐是全世界碳酸饮料市场的第一品牌，品牌认知度高，营销人员只需做好维护工作就能达到较高的销量，但是推新品做的工作多而收效不一定好，因而对此没信心，产品销售自然不好。
为了确保新产品上市的成功，避免在执行过程中，从销售体系内部开始就层层弱化执行力度，企业必须经过了详细而周密的市场调研和分析，制定出一系列切实可行的、因地制宜的推广计划，让营销人员真正理解并认真执行下去。而且新产品在市场导入期也应该把握好四项策略：首先是形成差异化的优势；其二要有一个较系统的上市计划；其三要做好试点市场；其四要集中资源优势，建立根据地。
否定可能会出现的层层“否定”问题，确保“肯定”的成功
有了详细而周密的市场调研和分析，有了符合消费者需要、适销对路的好产品，又有一系列切实可行的新品上市推广策略，剩下来的关键问题还是企业内部特别是销售人员的积极性调动的问题。因为企业在销售体系内部，经常会出现一些消极心理、畏难情绪和抵触情绪，所以，采取强有力的措施对各种消极的心理进行有效的“否定”，从而达到积极的“肯定”，势在必行。
娃哈哈在推出茶饮料时，也遇到过此类问题。娃哈哈采取了“软硬结合”、“捆绑销售”的方法，取得了很好的效果。宗庆后明白，想要做好市场首先必须先做通销售人员的思想；想要解决好谁来买的问题，必须先解决好谁来卖的问题。除了思想动员、宣传鼓舞、树立信心、政策支持、广告支持、营销策略及方法的指导这些软的措施之外，还要有硬措施加以配合；要将一线销售主管的个人切身利益与茶饮料上市推广的销售业绩捆绑在一起，才能真正调动他们的积极性。所以，娃哈哈专为茶饮料上市在企业内部发行一种热灌装饮料股，企业的普通职工和各级干部按级别自愿认购一定的金额，但是在一线的各级销售主管可认购超过企业内部其他岗位同一级别的三倍。与此同时，企业内部大力宣传职工应提倡对企业的忠诚度，是否认购茶饮料股无形中也成了检验销售人员是否对茶饮料有信心，是否对企业忠诚的一种表现；另一个因素是娃哈哈的经济效益一直很好，按以往娃哈哈内部股分红的惯例，年利是很可观的。结果基层销售主管几乎人人认购，人均金额在5万～10万元，这是一个了不起的数字，相当于正常全年的收入，所以销售人员在茶饮料的销售推广上没有不卖力气的。渠道是娃哈哈的优势，遍及全国城乡的销售网络积极推进，在炎热的夏天乡村城镇的大街小巷到处可见娃哈哈销售人员不辞辛苦地在终端奔波。将新产品与员工的切身利益捆绑在一起，新产品的销售成了自己的事情，员工与企业结成了利益共同体，这样减少了阻力而且真正调动起了销售人员的积极性。2002年，娃哈哈茶饮料销售额达到20亿元，销售人员的分红也非常可观。利益的驱动将内部的消极心理转变为积极心理，加大新产品推广的力度、确保新产品上市的成功，娃哈哈茶饮料采用的“否定之否定“法则达到了良好的效果。
只有采取措施否定了可能会出现的层层“否定”，才可能确保“肯定”的成功希望！
商理应用
从娃哈哈茶饮料成功推广的营销实战案例中我们得出了新产品上市的“否定之否定”法则。各级销售经理人在新产品上市推广失利时，参考本商理，有助于快速找到失利的主要原因，并能在工作中抓住主要矛盾和予以解决，从而提高新产品上市推广的成功率。
案例提供：娃哈哈集团 杭州尚阳企业管理咨询有限公司
今麦郎营销：华龙品牌升级和战略转型的奠基战
1999年之前，华龙方便面等于农村方便面。
1999~2001年，今麦郎弹面整体营销战略成功启动，华龙全面进军城市高档面市场，并以此为基础，真正实现了“农村包围城市”的品牌升级和战略转型。
2002年今麦郎销售额占到华龙整个销售额的20。78％。
2003年，华龙集团以超过60亿包的方便面产销量跻身方便面行业第二位，仅次于康师傅。自此，中国方便面市场“康师傅”、“华龙”、“统一”三足鼎立的市场格局正式形成。
通过升级和集团战略转型，华龙进一步巩固和捍卫了在方便面业不可撼动的市场地位。在农村市场，华龙做了10年，才奠定了不可动摇的品牌地位；在城市市场，从今麦郎正式上市算起，华龙在不足两年的时间里，成功完成从农村市场到全国市场的飞跃，并且真正成为最有影响力的国产方便面品牌，让原本跻身行业第二的统一方便面退居老三，并对康师傅的老大地位形成了直接威胁。从今麦郎的成功策划、火爆上市到华龙以今麦郎为切入点，实现品牌进攻防御战，被食品行业誉为“最具特色的中国营销实战范本”。
可能您也正为新产品上市踌躇不决，您也急需市场突围，您的企业也到了品牌升级与战略转型的关键时刻……应业内人士和广大经销商的邀请，我们特撰写此文。我们相信，今麦郎的营销极可能为您提供破解之道。
华龙的二次创业难关：如何从农村进军城市？
20世纪90年代初，康师傅、统一等大的方便面厂家，纷纷将其目标市场锁定中国城市市场。而广大的农村市场，则仅仅属于一些质量不稳�
