修炼-我的职场十年 谢耘著-第12章
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就社会责任感而言，某著名公司总裁有过一个有意思的说法。大意是：在企业中，管理者一定要用有社会责任感的人；而让那些有能力但是喜欢自我表现的人，去做企业里的英雄和劳动模范。
但是，确实有许多管理者在处理人的问题上不适当的使用简单而抽象的“信任”。一个好朋友给我讲了他自己真实的，有关“信任”的一段的经历。他的企业的老总，将一个全新的业务，“放心”的交给了他“十分信任”的一个部下。这个部下一直在该企业里出色的完成着自己的职责，有着良好的信誉和业绩。可是，这个部下并没有从事这种新业务的经验和所需要的知识结构。更重要的是，他的心理和个性不是新业务所需要的，善于处理大量不确定性问题的特质。结果可想而知——这种安排，对企业，对老总以及对他的这个部下均造成了不良的影响。不知道他们之间的“信任”，是否已经打了折扣。这个老板是否意识到，正像我们长大以后，不再用“好人”和“坏人”来区我们周围的人一样，一个成熟的人也不应该用一种简单而抽象的“信任” 作为一个十分重要的标准来确定我们与他人之间的关系？
道理一旦说明白就很简单。但是真的能够在条件允许的情况下，客观公正和全面的评价一个人的特质，或者反过来，接受他人对自己的评价，却实在不是一件容易的事情。特别对于我们这些在中国这样一个相当感性和情绪化的文化社会环境中长大的人来说。我的一个部下曾经强烈的反对我不再用是否“信任”他们来确定我们之间的关系。或许他没有能力自己全面地评价自己；或许他对自己的某些特质没有信心，不愿意接受别人对他的全面评价；或许他不习惯和他人建立一种理性的关系。
可是我个人的经验表明，当我放弃“信任”这个简单而抽象的概念，能够通过对他人的特质做出客观和全面的评价，来确定我与他人之间的合作时，我们之间的关系，变得理性，稳定和健康。作为一个管理者，我的团队也因此少了情绪化的色彩，少了许多有中国特色的内耗，变得更加理性，健康和有活力，从而获得更加稳定和出色的表现。
不论原因如何，我们做的这件事情，令人遗憾地没有取得本应该取得的成绩。这对我们来讲，也是一个很大的损失。使得我们失去了一次可能获得更多的宝贵经验的机会。
扪心自问，假如当时我来全面主管这个业务，按我当时的经验和能力，以及外部的环境条件看，也不太可能有更好的结果。
这一年，是我比较深地进入公司主流体系的开始。集团领导的多次严厉批评和教诲，以及我的直接领导沉稳、宽容和善纳他人意见的做事风格，给了我非常有益的影响。在一段时间内，我经常不自觉地拿自己和他对比，看到了自己在工作中表现出的许多浮躁和轻率。
连载通告：
谢耘先生作品《我的职场十年》自2005年3月在博客中国连载以来，获得了广大博客的热切关注。目前本作品的连载量已经达到了全书的60％，到4月22日，网上连载的部分就全部结束了。
后续部分的内容将涉及到企业的高层管理，包括企业中一些比较棘手的问题，从紧急项目的处理到公司业务的危机。对这部连载作品有深入探讨意愿的读者，可以直接通过作者的邮箱（xieyun@tsinghua）和作者取得联系。
博客每天大量的跟帖和认真的反馈对这部作品的完善和修改提供了极有价值的意见。每一位阅读连载的博客，既是这部作品试读版的第一读者，同时也是这部作品的第一评判者，甚至也有可能是影响这部作品最后成型的编者。第一部整体概念的博客图书将以现有的连载为蓝本，结合专业的编辑意见和广大博客的反馈进行修改，最终定稿出版，没有在博客连载中出现的部分，在最后的成书中也将完整体现。广大博客的精彩留言，无论是对内容的赞同、感受或是真诚的批评都将以一定形式在图书版本中呈现。博客中国将会持续跟踪本书的出版，敬请留意。
图书和博客的关联是多方面的，这种开放式而非黑箱式的出版模式的改变，是想要在出版领域演绎博客精神的一种尝试——大众阅读大众评价，而不是大众阅读精英评价。于此对阅读和参与评论的广大博客致以深深谢意，希望得到大家对后续博客出版作品的持续支持。
善意提示：
博客连载是一个完全开放的平台，评论板块需要大家以理性和建设性的态度共建才能谈及分享和收获。从近期连载的反馈来看，有些博客的评论超出了内容评价的范畴，也超出了对管理的讨论，这些都可能会对文章涉及的企业和其他个人带来不必要的麻烦。一个对开放和自由过度使用的空间，最后总会让人敬而远之。愿我们共同珍惜和开发好这一块地，享五谷丰登，收万树果实。
我的职场十年（二十九）
作者： 谢耘 ｜ 2005年04月19日17时00分
【内容提要】企业的内在核心竞争力相对于内外部环境和条件的变化，具有相对的稳定性和适应性，具有企业的个性特征。它是企业的组织特性，而不是企业中个别人的能力，需要持续专注的培养和积累才能形成。
四 再上台阶…进入高层管理
公司的突然拆分，导致了许多人生命轨迹的突变。我也因此而从产品业务，转向了软件服务业务。如果说是贺志强引领我进入了 IT行业的话，可以讲是郭为带我进入了一个企业的高层管理团队。由此，我对企业的管理实践，也从执行层，逐步跨入了战略层。在这一过程中，自己也经受了新的人性上的锤炼。
公司拆分
1999年下半年，公司内部风云突变，面临拆分的局面，令内外震惊。
由于当时我参与的掌上电脑业务，拆分后被纳入联想的体系，所以我去联想是理所当然的。但是因为我已经是郭为带领的管理团队的一个主要成员，所以我还是决定留下来，继续和郭为一起工作。毕竟近一年的时间，我已经开始适应这边的文化氛围。我又一次放弃了自己花费了大量的心血、投入了大量精力和时间的工作，不得不再去面对新的未知领域。
就这样，掌上电脑这支队伍，完整地交给了新联想，只有我留在了神州数码。过了一段时间，白宇轩和陈静因为个人的原因，从那边辞职来到我管理的神州数码研究院工作。
我做掌上电脑那两年，基本上是游离于公司的主体之外的。这种游离，使得我有可能在我的部门内，不受公司主体的限制，建立了一个不同于公司主体的部门文化和行为方式。我基本上可以按照我自己的理解，来实施管理。
随着神州数码的成立，这段相对独立的工作环境消失了。在随后的日子里，我面临了 巨大的挑战，而我自己在开始的时候根本没有意识到这个将要发生的变化。
2000年1月，神州数码集团领导看到我比较喜欢思考问题，而且有一些特别的想法，就要求我给神州数码作战略规划，指派其他三个人帮助我。这给了我一个了解分销和集成业务的机会。可是如何做企业的战略定位和规划，我只知道一些零散的概念，并没有系统的想法。这项工作比我以前做的产品战略又高了一个层次。
我做事情一直的习惯是，先形成一个完整的思路和逻辑，然后再用它分析具体的问题。而不习惯“头脑风暴”似的思维方式。为了提炼出这个思路，我颇费了一番脑筋。1月中旬，我和刘晓炜到美国参加消费电子展览会，脑海中一直萦绕着这个问题。在回国的飞机上，我终于突然有了思路，便借着昏暗的灯光，在餐巾纸上画了一张图，形成了企业战略定位的核心思路。
随后在此基础上，形成了一个粗略的关于神州的战略定位分析和主要战略的建议。尽管我们的建议没有被采纳，但是这段只持续了两个月左右的短暂工作，对我的帮助却很大。我第一次试图站在一个完整的，具有多样性业务的企业的角度，来系统和全面地分析企业的定位和管理的一些核心要素。后来，根据这段工作的体会，我写了一篇短文《企业的战略定位，技术能力和业务转型》。
企业的战略定位；技术能力和业务转型
供职于著名高校所属企业的我大学寝室的大哥从外地返京，谈起各自企业的情况。令我惊讶的是，他竟然告诉我，他们的企业“没有多少技术含量”。背靠国内乃至在世界上都可谓是著名的大学，竟然缺少技术含量高的产品。而我服务的企业，又何尝没有这个问题？产品技术含量低，几乎是国内众多的高技术企业普遍面临，并急于解决的问题…包括许多在市场占有，产值和声誉等都名列前茅的企业。
自觉有实力的企业为解决这个问题，在纷纷寻找人才，购并企业，更有企业不惜代价从国外聘请高手，投巨资建立研发机构。但依然步履艰难。也有的企业将一点儿在工业设计上的特色和用户界面上的改进，夸大为企业的整体运营已经进入到技术创新的阶段；给并无新鲜功能的产品起一个时髦的名称，便自认为是在领导行业走向和主导行业的标准。那如果不是自欺欺人的话，也不过是市场的炒做。而像华为这样在企业发展初期就走上技术创新之路的企业，尽管也是问题不少，但是确实在实实在在的在主流核心市场上与国外企业进行着残酷的竞争，并且逐步建立起了自己的某些优势。
企业的业务转型，为何如此之难？碰巧公司进行业务重组，需要对现有的业务进行分析，我有了机会来研究一下这个问题。经过几个星期的苦思冥想，在从美国返回的飞机上，七年来在信息行业的工作的杂乱的感受，终于逐步清晰起来，对这个问题形成了一些基本的认识…这些企业所面临的不是一个简单的技术能力和技术投入的问题，而是如何从一种企业业务类型向另外一种完全不同的企业业务类型的转换的问题。或者说，这是一个企业战略问题。
对企业战略通常有以下的不同定义和看法。1。企业战略作为确定组织使命的手段，要明确组织的长期目标，活动程序和资源分配的优先级；2。战略是一种事先的计划，是对未来行动方案的说明和要求；3。战略的主旨在于限定企业的竞争范围；4。企业战略是为获得持久竞争优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应；5。企业战略是一种连续一致的决策模式；6。战略是一种定位；7。战略是获得竞争优势的手段；8。战略作为一种观念和意向。
企业战略作为企业行动的纲领，应该反映企业经营的核心问题。不仅体现对现实静态现状的认识，还要融入发展的动态特性，并将概念建立在实际操作之上。按下述方式来定义和理解企业战略可能更准确一些。
企业战略：在企业的核心价值观的指导下，基于现有的内外部基础和边界条件，面向未来，在社会价值循环中，对企业的核心业务给出明确的定位，确定有效的手段建立和发展企业的内在核心竞争力，制定有效的策略将其成功地外化/转化为企业的利润及其他的社会价值；
企业的内在核心竞争力相对于内外部环境和条件的变化，具有相对的稳定性和适应性，具有企业的个性特征。它是企业的组织特性，而不是企业中个别人的能力，需要持续专注的培养和积累才能形成。在这里出现的问题主要还是企业如何确定自己是否已经建立起某种核心竞争力，其实质是如何在竞争的环境中客观评价自身，而不是被一时的成功冲昏头脑。企业内在核心竞争力决定企业的价值，其成功的外化决定企业在市场竞争中的成败，而品牌只是内在核心竞争力的外化的一个表现。（待续）
我的职场十年（三十）
作者： 谢耘 ｜ 2005年04月20日10时13分
【内容提要】如果企业的第一次创业，可以用“风险”两个字来概括的话…那时大家几乎都一无所有，那么企业业务的转型，则应该用“痛苦”两个字来描述…我们已经不再是“无产者”。越是在原来的业务上成功的企业，往往转型越是困难。
（……）
国内的高科技企业，除了少部分外，基本上都是运作型企业。即企业是依靠规模性运作/服务的效率取得竞争优势的。这也是符合中国产业发展规律的现象，不能简单的责怪这些企业和企业家不愿意做大量的技术投入来提高自己的技术含量。而且，也不是运作型企业就没有价值，一定要被淘汰。目前这些企业提高自己产品的技术含量的努力，实际上是企图使企业向技术创新型企业转化…即让技术创新成为企业的核心竞争优势。这两种类型的企业…更准确一点讲，是两种类型的业务，区别远远不只是企业的技术能力和在技术上的投入规模。这种区别，更多的在于企业内部管理要素的本质不同，而非是在于外在的竞争表象。这两类业务的根本性的区别，可以简要地总结如下：
企业管理要素
运作型业务
技术创新型业务
核心理念
以满足用户已形成的需求为目标
以不断挖掘和满足用户新的需求为己任
主要增值手段
大规模的简单劳动
高级复杂的创造性劳动
内在核心竞争力
生产服务销售等方面的大规模高效率的运作能力
在产品或服务上的持续创新能力
文化行为特征
稳定/服从/秩序
动态/活力/创造
技术的作用
提高竞争力的被动的工具
竞争力的主体
组织结构
单一/严谨/规范
复杂/模糊/交叉
资源配置重点
先进的工具
有价值的人力资源
上面的分析比较抽象，下面从具体的业务层面，仅以代理分销和自制产品的市场销售为例，做一个简单的具体分析。在代理分销和自主研发产品业务中，都不可缺少市场销售。他们之间自然有很多相同的地方，如渠道建设，促销手段等等。但是，他们之间的不同却远非无关紧要。例如，市场销售相对与其销售的产品的关系，两种业务有着本质的区别。在代理分销业务中，产品做成什么样子，市场销售人员基本没有主导权。但是在产品定型可以投放市场后，他们有几乎是自由的选择权。其对产品的主动性表现在产品定型以后对不同产品的选择上；自制产品业务则正好相反。在产品规划阶段，市场销售人员可以充分表达自己的意见和建议，直接影响产品的特征。但是，产品一旦定型开始生产，市场销售人员便只能尽力去推销。在此其主动性表现在产品的规划阶段，而不是产品出来之后对不同产品的选择权上。另外，两种业务的市场销售承担的风险
