修炼-我的职场十年 谢耘著-第6章

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　　成长最快的要数刘晓炜，他在非常短的时间里成为了我们部门的顶梁柱。他和小白主要是靠自己打出来的。而在陈静的身上，我花了比较多的精力。

　　在回顾这段经历的时候，白宇轩有一次感慨地说：“谢总，现在回想起来，当初你为我们撑起的‘天’差一点被我们给捅塌了。”我感到满意的正是毕竟　‘天’没有塌下来。如果禁止大家去捅那个‘天’，大家如何成长？如何能知道自己的不足？如何能找到新的努力的方向？我们何以能每一天都有进步？

我的职场十年（十五）
作者：　谢耘　｜　2005年03月29日09时22分
【内容提要】放权，是一个企业发展的必经之路；是企业管理人才培养的一个十分重要的。企业的人才的成长，从更本上讲要靠在实践中的无数的成功与失败的锤炼；也是企业员工，特别是管理层，建立共同愿景的一个有效手段。

放权的体验

　　任何一个公司和一个部门，在其发展的过程中，都不可避免的会面临放权的问题。LG的总裁在其“道路只有一条”的书中，主要讨论介绍了在LG的发展过程中的放权过程。简而言之，放权是企业和部门发展的必要过程。

　　在放权的开始，放权者首先遇到的困难是能否克服自身的障碍。

　　我曾遇到过一些经理，他们将很多权力集中在自己的手中，忙的一塌糊涂，还耽误了很多事情。问他们原因，并非是不想放权—当然也有许多贪权者，而常常是“找不到称职的人”。在一个高速发展的社会和行业中，我们面临的常常是全新的问题，确实是很难找到“称职”的人。何况真正“称职”的人，通常也是从不“称职”开始的逐步变得“称职”的。下放权力的前提之一，不应该看是否有“称职”的候选人，而是看你的部下是否具有潜力和基础成为“称职”的责任承担者。

　　放权，必然意味着自己直接掌握的权力的减少，至少在开始时通常是这样。而且你会发现在某些场合，你由主角变成了配角——更糟的是主角竟然是你的部下！学会在适当的场合做你部下的配角，是你决定放权之前必须进行的一项心理训练。

　　在放权的过程中，特别是在开始的时候，你会遇到许多原来不存在的新问题。其他的部下会出于各种客观的和主观的原因，向你反映真实的或虚构的问题。接受权力的部下，表现也未必让你满意，可能还经常惹出些如果你亲自管理，是完全可以避免的麻烦。甚至有些其他下属，会故意的给他出难题。这一切通常会导致你的部门的近期表现，没有因为放权而提高，相反的是降低了。面对放权引起的这些麻烦，你如何决定？如何面对？如果继续向前，你该做些什么来改变这个状况？

　　倒退显然是不可取得。向前则要解决你以前不曾面对过的问题。度过这段不稳定期，你的部门将会进入一个新的发展阶段。

　　首先，你要替你的部下承担责任或不好的后果，而不是倒过来。如果将责任和权力从一开始就同时下放的话，而你的部下又是第一次面对这么大的责任，他很难用一个比较平静的心态来适应新的工作。如果你愿意替他承担（哪怕是一部分）责任的话，他可能会更有信心的去面对新的挑战，也会更快的完成从不“称职”到“称职”的过程。当然也会更快的替你承担与他的权力相适应的责任。

　　对于你选择的部下，你要能够全面和发展地评价他。没有承担责任的时候，他的一些弱点可能没有机会暴露在大厅广众之下，现在他的许多毛病都被压出来了，甚至是一览无疑。但这并不意味着他没有了你原来看到的那些优点，更不意味着他无力改正自己的弱点。这时他更需要你多一点宽容和理解——这当然不容易，因为他坏了你的事。可谁让你是他的上级而又放权给他呢？不要指望你的部下马上就能适应新的定位，也不要要求你的部下马上就能改掉自己的毛病——有些毛病即使别人给他指出后，他可能一时还难以理解。除了权力，再给他一些适应新的角色和在实践中学习需要的能力和知识的时间—包括从新的角度重新认识自己和周围的同事的时间；在实践中，给他多一点针对性和操作性强的全方位的指导（从具体的业务，到心理乃至到文化。当然上级对下级的指导应该是持续而且长期的，但在放权的开始，强度要更大）；针对他出现的主要问题，及时地给他建设性的批评和建议——千万不要抱怨和指责，不要没有重点的把他的一些无关大局的问题都提给他，那样会使他不知所措，甚至丧失信心；对于他的进步和成绩，适当的给与鼓励，帮助他建立信心——但也要小心别让他产生飘飘然的幻觉，而失去对自己的客观认识。这样经过一段时间后，用一句俗话来讲，他可能会“给你一个惊喜”——如果你对人的判断力不是很差，你的运气也不是太坏的话。

　　如果你的其他部下不理解你的做法（也许实际上是不服气或出于其它不那么好的心理）——自然在工作中会有一些言语和行动上的反应。那你还要想办法替接受你放权的部下建立威信——当然这主要靠他自己。但是你的一言一行，特别是你的与他有关的言行，都会影响其他的部下对他的态度的。没有必要替他掩盖什么，只要你能够客观公正全面的评价他的人品，能力和作用就够了。

　　放权并且取得成功，需要你有一点境界——主动为公司的发展，多承担一些风险和责任；愿意为部下的发展，在符合公司的利益的基础上，用自己的信誉和能力，替他们撑起一个能够不断发展而且允许他们犯错误的空间——当然不能是太致命的错误。

　　成功的放权不是放羊——绝不是一个简单的推卸或转移责任的过程，不是将你不知道该如何做或不喜欢做的事情，连同责任和风险简单的推给你的部下。然后你只去用结果考核他们。而且在开始放权的时候，你恐怕会遇到比原来还多的麻烦和风险。如果你感到这样做还不如将就现状的话，那你就安心的维持现有的局面吧，你不要期望老板会给你更多的机会；也不要幻想自己有一天会有更大的作为——因为你的能力，修养和境界不配做更大的事情。

　　放权，是一个企业发展的必经之路；是企业管理人才培养的一个十分重要的。企业的人才的成长，从更本上讲要靠在实践中的无数的成功与失败的锤炼；也是企业员工，特别是管理层，建立共同愿景的一个有效手段。（编辑后发表在《IT经理世界》2000第九期）

我的职场十年（十六）
作者：　谢耘　｜　2005年03月30日10时06分
【内容提要】我宁肯牺牲一个不错的员工，也不愿意失去一位极有潜力的人才。这不是对个人的偏爱，而是对社会的责任促使我这样选择的。

聪明人的培养

　　刘晓炜算我半个老乡，是大连人。而我是在大连的海边学会说话的。他天资聪颖，悟性极高。在他的试用期内，我便任命他为硬件部的副经理，做于小童的副手。不久，于小童辞职，他便做了经理。

　　聪明的人容易心胸不够开阔。况且当时他刚刚毕业，几乎没有任何社会阅历。所以，在一年左右的时间内，他在和大家共事的过程中出现了一些矛盾和问题。

　　他刚刚做部门经理后，引起了部门内的个别老员工情绪上的反弹。一次刘晓炜找到我，谈到一个在他下面工作的我的一个清华校友的一些工作表现。我听出他对这个员工有点儿没办法，我便明确地告诉他：“你全权负责这个部门，如果你认为她不合适，可以辞掉她。”

　　其实我知道，这个员工只是有点情绪和不服气。她也向我抱怨了一些刘晓炜的不是。当时，根据我对刘晓炜个性的认识，我认为我没有办法劝说他，只能授权给他自己处理。我宁肯牺牲一个不错的员工，也不愿意失去一位极有潜力的人才。这不是对个人的偏爱，而是对社会的责任促使我这样选择的。有点儿出乎我预料的是，刘晓炜再也没有提起此事，而且这个员工逐步成了刘晓炜手下的一个骨干。

　　通过这件事情，刘晓炜的自我学习，自我调整的能力给了我非常深刻的印象。这促使我日后对刘晓炜更加地信任，更加放权。

　　近半年以后，又有在深圳工作的，我过去在惠州时期的同事，负责我们产品的结构和模具设计的梁祖光，写给我了一封长达十页的信，用特快专递寄给了我。信中许多地方都谈到了刘晓炜的“问题”，其中有两整页，专门谈如何“正确使用”刘晓炜。

　　梁祖光对刘晓炜的“控告”信摘要

谢总：

　　　　您好！
　　……
　　关于刘晓炜的使用，我有些想法，不知正确否？

　　我在电话中与您说过，刘是比较有心计的，表现在：

　　1。　于小童为正，刘为副时，刘在底下说了于的许多问题。目的希望别人向您反映。现在于已走，刘已为正；

　　2。　许克明。刘曾面谈、电话要我向您反映许的问题。由于许确实有问题，我也就向您反映了。现在许走了；

　　……
　　6。在设计中，出现电子方面的工作差错，对自己要求不严，能瞒过去，就瞒过去。

　　总之，刘是有能力，我反映以上问题，只是希望您在用他时，要能控制住，给他的权力要控制在一定的范围，发展到失控就晚了。

　　……
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　梁祖光　　99。12。5


　　老梁显然并不是无中生有，但是对这些问题的性质和产生原因，我的看法与他有些本质的不同。所以看过老梁的信后，我也只是从侧面去提醒刘晓炜注意一些事情。联想拆分以后，我一个人去了神州数码，刘晓炜成了大家的主心骨。他担心梁祖光在深圳的工作被调整而被公司辞退，特地把他调到北京来工作。

　　白宇轩在负责生产之后，也多次和我抱怨刘晓炜太小心眼儿，而且“有点儿坏”和“自私”。我几次耐心地劝小白：“你别拿刘晓炜和我来比。实话告诉你，我在他的那个年龄的时候，还不如他呢。你以为我以前就像现在这样‘好’吗？”我这话是真的。我确实认为刘晓炜按年龄来看，很多方面都比我强，包括心胸方面。我能够理解刘晓炜和其他的员工在成长过程中出现的问题，也要求自己有足够的耐心。

　　对于刘晓炜自身的问题，我一直采用侧面提醒的方式，从来没有用正面，乃至高压的手段去批评他。因为我相信他具备了聪明和悟性。而且自己悟出的道理，也更深刻。

　　1998年10月份，我们开始了产品的试生产。由于我们的产品精巧，QDI生产部门不敢接生产任务，我们便找到了为美国德州仪器和日本夏普生产计算器等产品的南太公司。南太是一个香港公司，工厂设在深圳。

　　由于只有我有相关的经验，所以一开始我亲自带着刘晓炜他们开始试生产的工作。一个多月以后，南太负责安排我们生产任务的Robert好奇地问我：“刘晓炜是不是在生产线上干过？”我也奇怪地问他：“你为什么这么想？他才刚毕业不久呀。他是学声纳的，与生产制造没有任何关系。”“他没有在生产线上干过，怎么会对生产线上的事情这么熟悉？好像比我们都内行。”Robert反问道。

　　这就是刘晓炜的聪明和悟性。

　　12月的一天，南太的市场负责人Karene给我打电话；商讨生产中出现的一些问题，提到刘晓炜的时候她称赞道：“晓炜非常出色，是一个用心来做事的人。”

　　不是每一个人都知道如何“用心”去做事的。

　　有一次，我总结了近期刘晓炜的部门需要马上解决的五个问题，去找刘晓炜准备和他谈。过去后发现他们正在准备开会，我就坐下来听。会议开完，我一言未发——刘晓炜竟然讨论的就是我写在纸上，准备和他讨论的那五个问题，一个不差！

　　如果我们真正都在用心做事，达成共识其实并不是很困难的事情。与刘晓炜之间的默契，后来引发了我对于如何建立共识的一些思考。
我的职场十年（十七）
作者：　谢耘　｜　2005年03月31日09时49分
【内容提要】有一个最通常的简单做法，就是将内部的对一项活动的旁观反对者变成活动的实际参与者，由此使其改变立场，达成共识。不过如果一个团队经常要通过这种手段来达成共识的话，这个团队恐怕有严重的潜在危机。

沟通与共识

　　1998年度的年终总结会上，我的副手和一个部门经理都给我提意见，说常常不能很好地理解我对他们的工作安排。此事令我也相当的困惑。因为我在工作中与他们的交流是最多的。随后不久发生了一件有趣的事情，引起了我对这个问题的进一步思考。

　　在一次例会上，我们讨论了一个我们多时没能解决的管理上的问题。经过半个小时的讨论，大家最后统一了意见，找到了问题所在，并提出了解决方案。当时有一个部门经理出差在外。在对会议内容一无所知的情况下回到北京后，马上和我谈了这个问题，并提出了与我们完全相同的解决方法。我们之间不谋而合。这让我想起了一年多前我与他之间发生的另外一件事情。一个更有意思的巧合和默契。

　　那时他刚刚毕业，加入我的部门不到半年，并担任部门经理。因为感到他经验不多，我时常会考虑一些他的部门内他可能疏忽的问题。那天我在一张纸条上写下了五个要和他谈，请他注意的问题去找他。碰巧他在开部门会，我就先座了下来旁听。会议结束后，我把纸条交给，彼此都笑了。会议上他谈的正是这五个问题，而且问题的次序只有两个与我写的不同。当时他半开玩笑半得意地说：“你想的问题被别人也都想到了，是不是特丧气？”

　　丧气倒是没有。只是一年之后，当出奇的巧合和默契再次出现，而其他的部下却感到沟通和理解的困难的时候，我仔细地回顾了我们之间一年多的合作，分析了我们之间默契的根源。原因似乎并不复杂。

　　1　　用心做事：他担任部门经理后，要负责产品的试生产。仅仅和工厂交往了一次后，工厂的负责人就给他很好的评价。并特别向我反映，他是一个真正用心做事的人。如何才算真心做事，很难用语言来描述和解释。也不能简单的用是否加班加点来衡量。但是，你是否在真正用心做事，你周围的人会心中有数。心如果没有用到，对问题的认识和理解的深度就难说了。靠耍小聪明，对问题常常只能是一知半解；

　　2　　在同一个参考系内思考问题：他加入我的部门后不久，便能够主动的从全局的角度来看待自己的工作，而不是仅从局部的角度出发。涉世浅的人做到这一点常常并不困难。这样，我们便是在同样的时空范围内，用物理学的语言就是我们用同一个参考系，在思考问题。基点一样，交流沟通自然不会有根本的冲突。阻碍大家站在同一个层次看问题的主要因素，常常是个人或局部小团体的利益；

　　3　　就事论事：尽管刚刚毕业，年轻气盛，工作中难免意气用事。但是，每当真正面对问题的时候，他通常能比较好地做到抛开个人的喜好和情绪，就事论事。这与他能够真正用心做事有很大关系。当双方都在努力不带主观色彩看问题的时候，沟通和共识便有了一个客观的基础。导致一个人做不到