你绝对不能失败:成就完美事业的行动基准 作者〔美〕帕夏-第7章

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02年因质量问题连续出现两次重大事故，一次是三菱重型拖车的车轮飞离，把人行道上的母子3人摔成1死2伤；另一次是三菱卡车离合器失灵，39岁的司机因卡车失控撞墙而亡。更恶劣的是，三菱汽车公司拒不承认产品质量问题，拒绝对死伤者赔偿，最后在法律与舆论的双重压力下，才不得不有所表示。经查处发现，1977年至2000年，三菱公司隐瞒的质量问题涉及21个品种81万辆车，2001年因质量问题被召回的各类汽车多达76万辆。　　三菱汽车公司质量问题丑闻曝光后，该公司的声誉一落千丈，难堪的消息接踵而至。日本警方以隐瞒产品质量、导致伤亡等罪名逮捕了公司7名高层领导；公司最大的国外合作伙伴——德国戴姆勒…克莱斯勒公司解除了与三菱汽车公司的资金和技术合作合同；国土交通大臣石原伸晃在国会中愤怒指责三菱汽车是“带轱辘的危险运输器”；以东京都为首的日本各地方政府明令封杀三菱汽车产品，其中包括公共汽车、卡车、警察用巡逻车等，客户更是弃三菱车而去。今年5月份，三菱汽车销售量比去年同期下降了56。3％。相较于三菱公司纵容和隐瞒过失的做法，其他世界著名汽车厂商则采取了更为主动积极、诚信无欺的做法——实施汽车召回，使人们看到了这些厂商改正错误的诚意和对用户负责的态度，不仅保住了已有的品牌声誉，还通过危机公关，重塑了品牌形象；不仅未失去用户，还增加了用户信心，挽留并扩大了用户群，使销量不降反升。　　正如一位车主对本田公司汽车召回事件的看法：“我觉得该公司做得比较精明，用小事造大势，而且企业有勇气，有错认错，比那些有问题但不敢说，藏着掖着，甚至偷偷摸摸做手脚的好多了。”毫无疑问，企业管理者对失败的态度和处理方法，会直接影响每个员工对失败的看法及行为表现。倘若企业大力推崇“致胜文化”，对失败绝不隐瞒、包庇、纵容和放任，而是对失败进行严肃查处，分析失败原因，找出避免失败的办法，并对责任人按事故大小给予一定的教育和惩罚，就能有效抑制无人对结果负责，无人重视胜利，并视失败为“家常便饭”，或认为失败“没有什么大不了”。否则，企业将面临一个又一个失败的打击，纠缠于层出不穷的厄运包围中，最终走向自己给自己铺下的死亡之路。
　　正视错误，才能减少失败
　　〔美〕帕夏
　　许多人把事情搞砸了、做错了、失败了，不是去反省自己的过失，查找失败的原因，而是津津乐道于“失败是成功之母”，为自己的失败找理由、找借口，甚至粉饰太平，忽略失败。实际上，这是在推卸责任，是一种极不诚实，极不负责的态度，不仅错误得不到更正，还会遗害无穷，造成同一个错误再度发生，或引发全局性的大败局。戴尔公司的创始人迈克·戴尔认为自己最感自豪的事，就是公司的全体员工敢于正面迎接任何问题，敢于用斩钉截铁的态度去面对所有错误，而不是否认问题的存在，也不找任何借口搪塞。戴尔员工的口头禅是：“不要粉饰太平”，意思是：“不要试图把不好的事情加以美化。”如果做错了，问题迟早会暴露出来，不如直接面对各种错误，想办法尽早解决，以防事态进一步扩展。　海尔公司今日的成就，与管理者正视错误的态度是分不开的。海尔员工对产品质量的重视，始于当年砸70多台劣质冰箱开始。在海尔发展初期，许多员工对产品质量并不重视，生产的冰箱不是门不合缝，就是边角未成九十度，或某一个螺钉松动……张瑞敏面对一台台有问题的冰箱，不是包容和掩盖错误，任其流入市场，收取短期利益，而是清醒地认识到劣质产品卖给消费者，就等于自毁形象，自己把自己送进地狱，必须在全体员工中倡导“质量第一”的理念，并让他们深刻体悟“质量是企业的生命”的真实含义。他让生产劣质冰箱的员工抡起大锤砸自己生产的冰箱，让他们在大锤砸向冰箱的瞬间，经受一次次良心的谴责，让全体员工亲眼目睹这一令人震撼的场景，让大家在一声声沉闷的撞击声中，体悟“心痛”的感觉，使全体员工受到了一次极为特别的质量洗礼，并在狼藉满地的破损冰箱中反思自己的过失，在警醒中端正对质量的看法，从而自觉地树立起“质量第一”的观念，并在工作中认真履行这一思想。　　至此，海尔才有了质量过硬和广受用户信赖的产品，也为其走上国际化道路奠定了基础。有一年，华为公司搞了一个别开生面的奖励大会，获奖者拿回的不是真金白银的奖金，而是用镜框镶起来的一张张飞机票和产品备板——这是维护人员往返维修机器时乘坐飞机的机票，以及不适应客户需要生产的产品备板，此外，装在箩筐里的是各车间生产加工产生的呆料、废料。本来这些获奖者应拿到奖金，但现在他们得先用这笔钱买回当初给企业造成的损失。华为的做法用心良苦，其警示意义远大于经济意义。正是这种对错误不姑息、回避的做法，给华为带来了高效运转的动力和勃勃生机。很多人愿意选择华为，因为他们认为在这样的企业中被狠狠地“使用”几年，获得的收益将终身受用。事实上，承认错误，正视失败并不容易。当错误发生，坏消息传出时，人的本能会畏缩逃避，盼望奇迹出现，然而奇迹不会从天而降，而我们浪费在否认事实，掩盖真相的时间，通常是解决问题最重要、最佳的时机。有道是：“好事不出门，坏事行千里”，坏消息传播的速度快得惊人，若不能尽早有效地扼制事态发展，阻断其蔓延的势头，就会大祸临头。日本三菱公司不肯正视自己的问题，不能积极主动、快速地处理问题，更正错误，而是消极抵抗和隐瞒错误，不仅未使事态得到好转，还使事情越闹越大，问题越来越多，直至无法收场的地步，消费者因此对其失去了耐心和信心。这种掩耳盗铃，缺乏诚信，消极应对的做法，无疑是对消费者的嘲讽和不尊重，也是对自己不负责任的表现，终将品尝由此种下的恶果。假若一支海军陆战队的小分队在前线作战时，遭遇强敌，经顽强抗击后，仍无法击退敌人，终因寡不敌众而向后撤退，他们却不愿将这一不利战局报告给上级指挥官，而是粉饰太平说：“这里一切都好，我们已击垮了敌人，并按原定计划，将战线向前推进了200公里。”试想一想，这种做法会造成何种结果？这种歪曲事实的假情报、假消息，无异于帮了敌人的大忙，混淆视听，扰乱了上级指挥官的作战决策，并置全军战士的生命于危险境地，使胜利的希望成为泡影。在市场前沿作战的销售人员，就像在战场上冲锋陷阵的战士，他们的一举一动，以及行事风格和工作态度，会直接影响一场战役的胜败。如果他们因不敢承认自己的失败而谎报“军情”；或因自己的主观臆断而以偏概全；或出于个人目的，带有个人色彩的反映情况，而不将真实的市场和竞争对手的状况，以及客户的真实需要反馈给公司。管理者在制定战略时，不免因信息失真、信息无效或错误而出现决策错误。轻则，战略计划无法落实，耗费了大量的人力、物力、财力；重则，企业将遭受灭顶之灾，陷于万劫不复的深渊。　　由此可见，承认错误，正视失败，勇敢地面对问题，积极主动去解决问题，是诚实正直的表现，也是对组织和企业忠诚、热爱的表现，亦是对工作、对自己和他人认真负责的表现。而一个“报喜不报忧”，不敢承认错误的组织和个人，都是不值得信赖和尊重的！许多人认为既然企业倡导“容人文化”，就不应过多的追究失败，对错误不依不饶，其实这里存在着一个误区。举一个最简单的例子：如果某公司的一位员工责任心低下，工作上马马虎虎，粗心大意，经常出错。一次，将A客户订购的500箱货物，错发给B客户，交货期过去半个多月了，A客户仍未收到货物，并向公司打了几次催货电话，仍不见货物踪影，而公司这边却说货物早已发出，结果令A客户极为不满，认为该公司有欺骗之嫌。尽管后来查明了货物延迟原因，但却影响了A客户的正常运营，致使A客户一气之下，断绝了与该公司的所有生意往来。B客户则因收到这么多并非其订购的货物，而倍感困惑和头疼，对该公司这种不负责任的行为，B公司自然也表示了极为不满……一个员工的错误，导致了两家客户的不满，甚至背离；一个工作上的疏忽，引发了两件不必要的麻烦和损失，像这样的过失能包容吗？这样的错误能允许再度发生吗？这样不负责任的员工能不受到批评责难吗？答案是不言自明的。正视错误，才能纠正错误，才能避免错误再度发生，才能对当事者和后来者予以警示。有一家生产汽油割焊机的公司，由于技术先进，填补了市场空白，产品刚一问世，便吸引了众多经销商加盟，然而不出一个月，各地用户纷纷要求退货，经销商也要求该公司退还他们的特许加盟费，决意与该公司分道扬镳。　　一时间，该公司的销售人员和管理人员，变成了一个个扑火的消防人员。为何转瞬间会出现这么大的变故？原来，问题在于产品质量不过关。为了赶进度、赶订单、保证产品数量，工人在生产时未按标准严格作业，未在每道工序，每个环节上把好质量关，出厂检测时又漫不经心，马虎大意，未把好最后一道关。结果，保证了数量，却忽视了产品质量，80％以上的机子都有或大或小的质量问题。曾有一位客户一次购进了三台机子，就有两台机子出了故障，他痛惜地感叹道：“看来技术先进的产品，不等于性能可靠的产品，如此低劣的质量，会毁了这家公司的。”果不其然，这家公司在四面楚歌的围困下，终于倒下了。不是被竞争对手击倒的，而是被没有责任心的员工打垮的！不是被困难和障碍打败的，而是被自己不负责任的工作摧毁的！对这类错误能轻饶吗？对这类过失能包容吗？显然，对这种毫无敬业精神，工作责任心低下所致的失败，不仅得不到原谅和包容，还应对引发失败的责任人严惩不贷！近闻一件令人啼笑皆非的事：一家专门经营东南亚菜系的“巴厘岛”餐厅，却在一本餐馆指南上，被无端介绍为“巴西烧烤很专业”、“适合肉类爱好者，不适合淑女”等。原来是出版社排版人员工作粗心，把本应属于巴西烧烤屋的内容，错排在介绍“巴厘岛”餐厅的页面上。这种张冠李戴的排版错误能无视而一笑置之吗？好在该错误对“巴厘岛”餐厅未造成太大的损害，该出版社也未受到太多负面影响，但这种工作失职，责任心欠缺的坏习气、坏毛病还是应严加扼止，不能放任自流，否则，日后还有更大的苦头吃。苏格拉底曾说：“人不能两次踏进同一条河流。”倘若我们不能正视错误和失败，就会再一次陷入同一个失败的泥淖。因此，承认错误，正视失败，是为了从失败的教训中警醒自己不能重蹈覆辙，也是为了尽可能减少犯错和失败的几率。在企业运行的大系统中，任何一个环节的差错、任何一项任务的延误、任何一名员工的疏忽大意，都会使前期所有努力、所有工作，包括产品研发生产、市场铺垫、品牌宣传、渠道拓展等，以及所有成本支出付之东流。严重者，将导致系统大崩溃。这绝不是耸人听闻的！因为在企业运营中，每一个环节的作用都是不可忽视的，个个环节之间环环相扣，紧密相连。无论哪一个节点出了故障，都会产生“链式反应”，牵连到其他节点，最终影响整个系统的有效运转和正常发挥。因此，避免错误，不能失败，是企业获胜的根本保证，是每个员工行动的潜规则，“你绝对不失败！”是每个员工脑中必须时刻紧绷，不能松懈的一根弦。
　　不能失败，并非循规蹈矩
　　〔美〕帕夏
　　不能失败，强调的是在不该发生错误，不该失败的地方，必须认真小心，绝不能失败。对因工作散漫马虎、粗心大意、消极怠工、疏忽松懈、骄傲自大、掉以轻心等责任心低下所造成的失败，绝不姑息纵容、原谅包庇，因为这是完全可以避免，不该出现的失败；但对因创新、变革所致的失败，企业管理者则应给予积极、正面的引导和包容，少用负面的惩罚措施。敢于创新，勇于变革，代表了一种锐意进取、积极向上的精神，是企业发展不可或缺的重要元素。如果管理者不分青红皂白，对由此产生的失败也横加斥责，就会扼杀创新，扼杀进步，阻碍企业向更高的目标跃进，使员工产生“失败恐惧症”，人人自危，害怕失败，不思进取，工作上相互推诿，不愿承担责任和风险，坐视机会在自己身边溜掉，而不奋力抓住，使企业错失一个个发展良机而蒙受巨大损失。　　对于企业管理者而言，一方面，要时时提醒员工“你绝对不能失败！”，让员工明确失败的危害是巨大的、是不堪设想的；另一方面，又要满腔热情地鼓励员工积极进取，大胆创新，并对他们取得的哪怕是一点小小的成绩，也要加以表扬、肯定和赞美，营造出一种健康向上的企业文化，从而消弭掉在他们脑海中的失败阴影，增强他们战胜失败的勇气和信心，使他们思想更活跃，行动更积极，创新和发展意识更强，企业便能焕发出勃勃生机和活力。微软对每一名员工灌输正确对待失败、尊重失败的思想，甚至提出“没有失败，说明工作没有努力”。注意，这里的失败是指创新所致的失败，也就是“合理性失败”，而非责任心低下所致的不合理失败，这是两种完全不同性质的失败，切不可混为一谈。在微软工作的员工从不惧怕失败，他们将失败看作是走向成功的铺垫。　　在这里，只要遇到失败，不是进行批评、斥责或评估损失，而是进行“残酷无情”的剖析，他们认为这才是对失败的尊重和负责。失败的结果，直接促使员工去尝试新的实现可能，去发现和寻找新的成功方法。正是这种正确的失败观，成就了微软一次次令对手胆寒的成功，用微软自己的话就是“失败是成功的一种需要。”不能失败，并不是要员工循规蹈矩，按部就班，亦步亦趋，领导怎么吩咐，员工就怎么执行，而是要员工不要莽撞行事，不要做无谓的牺牲，应该稳妥审慎地行动，应该以结果为导向地行动。英特尔公司有一个非常独特的文化特质，就是“鼓励员工尝试冒险”。这并不是让员工闭着眼睛，一拍脑袋，闷头栽进去，而是要员工在接受挑战前，充分掌握情报，评估风险，尽可能找到多种变通之道与替代方案。　　对员工而言，既要以结果为导向，又要大胆尝试冒险，似乎是相互矛盾的，细究则会发现，有时为了确保好的结果必须去冒险。1985年，安迪·葛鲁夫决定放弃存储器的生意，将全部精力放在一个前景未明的微处理器市场，结果正是这一大胆冒险的尝试，成就了英特尔微处理器芯片之王的地位，也让其找到了一片光明的“未来之路”。然而，有时为了好的结果又不能去冒险，因为过于冒进的先行者，并不能掌握“先动优势”，而是成了先烈。IBM深谙此道，它从来不会第一个推出未经市场认可，过于前瞻的产品，总是等到那些冒进的小企业急匆匆地把新产品推向市场，并被消费者批驳得体无完肤，将要失去信心，退出市场之时，IBM才以性能远胜于那些新产品