蓝海战略-第12章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
在短时间内，福特T型车一举解决了提升效用所面临的这二大障碍。T型车被称为是大众的汽车。只有黑色一种颜色和一个款式，没有更多的选择。这样，福特就可以减少对汽车使用功能的投入。福特T型车是为日常使用而制造，因此和那些只能在周末去乡村渡江的豪华车相比，更可靠、耐用，更适合在泥泞的道路上、以及下雪天驾驶，而且容易修理和使用，人们只需花上一天即可学会驾驶。
按照这种设计理念，购买者的效用图与传统的大不相同。传统的效用图重视对现有设计进行升级，以及提供和汽车价值不相关的技术突破，而新的设计理念却重在为购买者创造新的、更优越的实际效用。使用定位图的主要目的就是为了检验你所提供的产品与服务是否为购买者提供了优越的效用。采用这种诊断方式，你就会明白你的创意应如何修正和改进。
对于消费者来说，必须考虑到他的经历周期当中效用提升所面临的最大障碍在哪里？你的产品或服务是否有效地消除了这些障碍？如果没有，现在就提供了一个机会来创新和改进你的产品。当一个公司的产品与服务通过了这一环节的检验，那么就准备进入到下一个步骤。
从特殊效用到战略定价
为了使你的产品能够获得稳定的收入流，你必须制定一个正确的战略性价格。这一环节不仅确保购买者想要购买你的产品，而且还要有能力买得起。许多公司却反其道而行之，在推出商业新创意时，首先瞄准那些追求新潮，对价格不敏感的客户。随着时间推移，再通过降低价格来吸引大量的消费者。然而，从一开始就知道什么样的价格能够捕获大多数的目标客户群，已经变得越来越重要了。
有两个原因造成了这一变化。首先，公司开始发现，跟以往相比，数量的增加可以产生更高的回报。当商品的特性日益转变为知识密集型，企业在产品的开发方面比制造方面要花费更高的成本。以软件产业为例，就更容易理解了。例如，微软公司在开发Windows XP操作系统时花费了数十亿美元，而随后的拷贝只花费了一张光盘的成本。这一现实使得产品的销售量成为关键。
另一个原因是，对于购买者来说，产品或服务的价值与使用它的人数密切相关。一个例子是由eBay所经营的网上拍卖服务。当某种产品或服务使用的人很少时，别人也不会购买它，这一现象的后果，我们称之为网络的外部性，许多产品和服务都是处于两个极端，要么一下子卖掉数百万份，要么一份也卖不出去。
同时，知识密集型产品的兴起带来了搭便车的可能性。这与知识的非竞争性和非排他性特征有关。一般的竞争性产品不能同时被两家企业同时使用。例如，由Nucor消耗的废旧钢材同时就不能被其他小型钢铁企业所使用。与之相反的是，由一家企业所使用的非竞争性产品则不限制其它企业的使用，创意就属于这一类产品。例如，维珍航空推出了所谓上等舱的新概念，将公务舱的票价和头等舱宽大的座位和舒适的环境结合起来。其它航空公司也可以采用这一创意，而这并不妨碍维珍航空自己的使用。这不仅使竞争性模仿变得可能，而且也减少了模仿的成本，因为开发创意的成本与风险都由最初的创新者所承担，而不是由追随者所承担。
当考虑到排他性这一概念时，挑战就变得愈发严峻。排他性是由商品的性质和法律体系的特点所决定的功能之一。当一家公司有权拒绝其他公司使用某种产品，这种产品就是排他性的，例如，英特尔公司通过产权法律来阻止其他微处理器生产厂家使用其制造设备。然而，女性健康俱乐部Curves则不能拒绝人们走进它的训练中心，研究它的摆设布置、内部氛围、训练规程，以及模仿它的女性健康新概念：女性一周花费三天，每次30分钟来进行训练，与其他女性愉快相处，全然没有平时在普通健身房遇到的尴尬场面。Curves俱乐部最富价值的部分并不具有排他性，一旦创意被公之于众，自然就会溢出至其他公司。
缺乏排他性的加剧了创新的风险。像Curves、星巴克以及西南航空等企业这些极富创造性和爆炸性的理念，其中大多数都有着巨大的价值，但是它们本身并不是由新的技术发现所构成，因此不能获得专利保护，也不具有排他性，因而容易被模仿。
所有这些意味着，产品的战略性定价不仅必须吸引大量的购买者，而且必须有助于长期留住客户。由于搭便车的风险，产品应该在第一天就创出声誉，因为在网络社会，品牌打造越来越依赖于口口相传的推荐和传播。企业必须一开始就必须提供购买者不能拒绝的产品，并且使其他模仿者难于模仿。这就使得战略性定价极其关键。战略性定价必须解决这一问题，即你的产品定价是否一开始就吸引了大量的目标购买者，以致于他们产生强烈的购买欲去为它花钱？如果产品能够提供特别的效用，且又能对其进行战略性定价，那么外部的模仿就难以进行。
我们开发了一个工具叫做大众价格走廊，用来帮助经理对有吸引力的产品进行合理定价。顺便指出，合理的价格并不必然是低价格。这一工具包括二个既有区别，又相互联系的步骤（见图6…5）。
图6…5 产品价格走廊
第一步：找到产品的价格走廊； 第二步：在价格走廊内的确定价格水平
三种替代型产品或服务
不同形式 不同的形式 不同的形式和功能
相同的功能 相同的目标
（圆圈的大小与产品/服务吸引购买者的数量成比例）
第一步 找到产品的价格走廊
要确定某一产品与服务的价格，公司首先要分析与其创意和形式最为接近的那些公司的产品与服务的价格。比较典型的方式是，他们分析本行业内其他的产品与服务。当然，这种做法是必要的，但这并不足以吸引新的顾客。因此，确定战略性价格的最主要挑战在于理解顾客的价格敏感性，因为顾客常会把新产品与服务的价格跟传统竞争者所提供的具有不同款式的产品与服务作比较。
分析产业内所有产品的方法之一是列出所有的产品与服务，并将其划分为二类：一类产品是有不同形式但却具备同样的功能，另一类产品是具备不同的形式与功能但却有着同样的目标。
不同的形式，同样的功能。许多公司通过开创蓝海模式从其他产业吸引客户，这些公司所创造的产品跟传统产品相比，有着同样的功能或提供相同的核心效用，只是在外表形式上有所不同。例如，福特T型车，就曾仔细考察了载客马车。马车跟汽车有同样的核心效用：都能够作为个人或家庭的交通工具。但是它们之间又有着不同的形式：一个是依靠活的动物；另一个是依靠机械。福特运用蓝海战略，参照马车对其T型车进行战略性定价，从而有效地把马车用户转变为自己的汽车用户。
再来看看学校午餐业的例子，提出这一问题导致一项很有趣的观察。不经意间，帮孩子准备午餐的父母与学校的食堂发生了联系。对于大多数孩子来说，父母的作用与学校食堂有着同样的作用，就是为孩子安排午餐。但他们的形式却又非常不同：一边是父母亲，另一边则是学校的餐厅。
不同的形式与功能，但有着同样的目标。许多公司从更远的范围来吸引顾客。例如，太阳马戏公司从一个更广泛的夜生活的角度来吸引顾客。它的业务增长得益于它从与自己形式与内容都不相同的其他晚间娱乐活动中吸引了大量的顾客。例如，酒吧、餐馆跟马戏团没有什么共同的特征。他们通过提供聊天或美食等活动，提供的功能与马戏团所提供的传统视觉娱乐功能也大不相同。然而，尽管这些活动在形式与功能上不同，但是，人们在从事这些活动时有同样的目标：更愉快地度过夜晚时光。
把可替代的产品与服务罗列出来能够使经理们看到各方面的买方群体，便于他们侵入其它行业与领域吸引客户。如父母给孩子提供的午餐代替了学校的餐厅，时尚家庭理财代替了个人金融软件。在做完这项工作之后，经理们接下来就应该测算这些替代品的价格与数量。如图6…5所示。
这种方法提供了一个更直接的方法来探明目标购买者群体究竟在哪里，以及这些购买者为他现在使用的产品与服务所愿意支付的价格。能捕捉到最大数量的目标购买者的价格范围就是产品的价格走廊。
在有些情况下，价格范围很宽。例如西南航空公司，其价格走廊涵盖愿意平均花费400美元购买经济舱短途票的顾客，以及只愿意花费60美元乘坐汽车旅行的顾客。这里的关键之处在于，不要为了在行业内追求有效竞争而制定价格，而是为了要把其他替代性行业的顾客吸引过来而寻求合理的定价。假如福特T型车为了同本行业内的其他汽车厂家相竞争，那它的价格将三倍于马车的价格，那么福特T型车的市场就不会获得爆炸性的增长了。
第二步：在价格走廊内确定价格
这一定价工具的第二部分有助于经理们决定消费者能够支付得起的价格是多高，并且这一价格又不会引起竞争者对其产品与服务的模仿。这一评估依赖于两个主要因素，第一个因素是产品与服务通过专利或版权得到保护的程度；第二个因素是公司拥有某些排他性资源或核心生产能力的程度，诸如投资昂贵的生产车间就能有效的阻止模仿。例如，Dyson这家美国电子产品生产企业，自1995年投产以来对其无袋式真空吸尘器制定一个高的价格，这一高价归功于其强有力的专利保护和难于模仿的服务能力。
许多其他公司曾经使用高位战略性定价来吸引目标购买者群体。这样的例子包括：在化工领域杜邦公司对其莱卡（Lycra）品牌的定价。在专业照明领域飞利浦的阿尔托（ALTO）品牌，在商务应用软件领域SAP的产品定价，以及金融软件领域彭博（Bloomberg）产品的定价。
另一方面，缺乏明确的专利和资源保护的公司则在价格走廊中选取中等水平的定价策略。如果公司没有得到足够的保护，他们必须确定一个相对较低的价格。如西南航空公司，因为它的服务没有被授予专利，它也没有排他性资产，因此，它的价格就只能位于价格走廊线的较低水平的位置上——也就是确定在汽车旅行的价位上。当出现下述情形时，公司的明智选择就是实施中等水平的定价策略：
* 他们的蓝海产品与服务的固定成本高，边际变动成本也高。
* 他们的吸引力主要依赖于网络的外部性。
* 他们的成本结构得益于规模经济。在此情形下，数量能带来明显的成本优势，销售数量多寡成为定价的关键因素。
通过产品的价格走廊图表，可以指导我们进行战略性定价以创造新的需求，也可以指导我们调整最初的定价以使我们的产品销售获得成功。当你的产品与服务通过了战略性定价的检验，你就可以着手进入下一个环节。
从战略性定价到目标成本规划
目标成本规划是战略顺序的第二步，它对应的是商业模式的利润方面。为了将蓝海创意的赢利潜力最大化，公司应当首先从战略性定价开始，然后从价格中减去合理的利润边际就得到目标成本。在这里，是从价格推导出成本，而不是从成本推导出价格，这一点很关键，因为只有这样，你才能获得既能确保赢利又使得他人难以模仿的成本结构。
当从战略性定价推导出目标成本时，这常常意味着需要大刀阔斧地降低传播。为满足目标成本控制的挑战，公司可建立一个战略规划图，表明我们存在的差距及努力的重点，这可使公司有效降低成本。想想太阳马戏团，通过剔除动物表演和明星的出场来控制成本，福特公司通过T型车的一种颜色、一种款式来控制成本。
通常，这些减少成本的举措可使公司有效地达到成本目标。我们来考察福特公司，其为实现T型车的更有挑战性的成本控制目标而引入了成本创新。福特公司不得不放弃原来标准的生产系统，在此系统中，汽车自始自终都是由熟练工人手工制作完成的。为了替代这一系统，福特公司引入了生产流水线来取代熟练工人，生产线上的工人更快更有序地完成某一小环节的任务，从而使制造一辆T型车的时间从21天减少到4天，减少了60％的工时。如果福特公司不引入这些成本创新举措的话，它就不可能在战略性价格下实现赢利。
如果公司不愿像福特那样找到一条创造性地满足目标成本的方法，也不想冒险去触及战略性价格或努力提高消费者效用，那么他们就不是在有利可图的蓝海战略的道路上迈进。为了达到成本目标，公司有三个主要的途径：
第一个途径，是在从制造到分销的过程中采用流水作业和引入成本创新。提供产品与服务所需的原材料是否能被非常规的更廉价的材料取代，例如从金属改用塑料，或者将需求中心从英国转移到班加罗尔？在你的价值链中，高成本低附加值的活动能被迅速剔除吗？你的产品或服务的生产地能从地价昂贵的地区转移到成本相对较低的地区吗？如零售业巨头家得宝，宜家和沃尔玛所做的那样，或者如西南航空，将起降机场从主要的大型机场转移到普通的地区机场。你能够如福特那样，通过引进生产线把生产过程中的一些环节、部件及开支尽量节省掉吗？你能使每一项活动都能实现成本节约吗？
通过探讨诸如此类的问题，瑞士钟表公司斯沃奇就能够达到比世界上任何其他钟表公司低30％的成本。在一开始，斯沃奇的主席尼古拉斯·哈耶克建立了一个项目团队来为公司确定战略性价格。在当时，来自日本和香港的廉价的（大约75美元）、高精度的石英表在市场上占据主导地位。斯沃奇公司把其产品的价格定在40美元，在这一价格下，人们能购买多块斯沃奇手表作为装饰品。这一低价格使得日本或香港的公司想要复制斯沃奇手表并削减其产品价格根本没有任何利润空间。为了在此价格下直接销售斯沃奇手表而不提价，公司项目团队从价格入手，逆向研究如何达到目标成本，这一过程涉及到既必须确保有足够的利润率，以支持市场营销的费用及实现赢利。
在瑞士高昂的劳动力成本下，斯沃奇公司要想实现这一目标，只有在产品本身和生产方法上做出根本性的改变。例如，斯沃奇公司并不使用较多的传统金属或皮革，而是使用塑料。斯沃奇公司的工程师们大胆简化手表的内部设计，把150个零部件简化为51个。最后，工程师们还开发了一种新的更便宜的集成技术，使用超声波进行焊接而不是使用胶水。在设计和制造方面的改变使得斯沃奇公司统治大众手表市场，而这一市场原来是由拥有廉价劳动力的亚洲生产企业所占据的。
除了流水线生产和引入成本创新外，公司为达到其目标成本所采用的另一个方法是合伙。为了向市场上提供新的产品与服务，许多公司错误地认为应该将所有的生产与销售活动一肩挑。在很多情况下，这是因为他们把产品与服务作为开发一种新的生产能力的平台。而在有些情况下，企业根本没有考虑到外部的其它选择。然而与其它企业开展合作提供了一种途径，可为公司�
