蓝海战略-第17章

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　　　　　由于违背了公平操作的3E原则，员工丧失了对管理层和战略调整的信任。虽然实际上新的单元生产模式对工人们好处很大，比如请假和排班更容易，有机会接受各方面的技能培训等，但工人只看到了不好的一面。恐惧和不安在工人当中爆发出来，他们拒绝帮助那些“连自己的活都干不完的懒人”，认为是在管闲事，还说“我干好自己的工作，你也干好自己的份内事”。
　　　　　切斯特厂的模范员工队伍开始四分五裂。工人第一次拒绝指派的任务，“就算炒我鱿鱼”也不干。原来很有人缘的厂长已经失去了信任，工人们绕过他，直接向总公司的老板投诉。由于公平操作的缺位，切斯特厂的员工对新战略所要求的调整拒绝执行。
　　　　　与之相反，高地厂的管理层在进行战略调整时完全遵守了公平操作的三原则。当咨询公司来到工厂的时候，厂长把他们介绍给全厂员工。工厂的管理层多次召开全厂大会，开诚布公地讨论了行业的不景气，公司必须通过战略调整来降低成本，提高生产竞争力。同时管理层也谈到他们在其他工厂考察时，发现生产单元的制造模式确实有助于提高效率，而且这对于公司的整体战略调整来说具有决定性的意义。工厂事先还和工人约法三章，解除了工人对于裁员的担心。在考核业绩方面，原来的办法不再适用，经理们和工人一起制定了新的考核办法，并明确了各小组的岗位职责。在工人眼里，目标和预期都十分明确。
　　　　　通过对公平操作三原则的依次使用，管理层赢得了高地厂工人的理解。工人也觉得自己的厂长非常了不起，对于总公司在战略调整中遇到的困难抱着同情的态度。工人们认为，这项改革非常必要，非常值得，也能够成功。
　　　　　上述经历对于艾柯公司的管理层来说，至今仍是他们职业生涯中最痛苦的经历之一。他们从中了解到，一线员工对于过程的关注丝毫不逊于高层的管理者。在战略制定和实施的过程中违背公平操作的原则，将使得最好的员工变成最差的员工，成为战略执行的怀疑者和反对者。而如果遵循公平操作的原则，最差的员工就会变成最好的员工，再艰难的战略调整也将得到他们自觉自愿的支持和信任。
　　　　　
　　　　　为什么公平操作至关重要？
　　　　　
　　　　　为什么公平操作对于人们的态度和行为有如此重要的影响？特别是，为什么对公平操作原则的遵循和违背能够决定战略执行的成败？不妨归结为理性和感性两方面的原因。
　　　　　从情感的角度来看，每个人都希望被人认为有价值，不是作为“劳动力”、“员工”、或是“人力资源”，而是作为一个受尊重、有尊严和希望获得成就感的个体。无论地位高低，每个人都有这样的需要。从理性的角度来看，员工希望自己的意见能够受到重视，别人在听到他们理性的想法之后，愿意和他们解释沟通。在调查中，我们经常听到“我认识的每个人都这么想”或“大家都觉得”这样的话，以及“大伙儿”、“人们”这样的词，这足以让管理者们看到，公平操作无论从感性还是理性方面都具有普遍适用的意义。
　　　　　
　　　　　理性和感性认知理论
　　　　　
　　　　　公平操作理论在战略制定中的运用与理性和感性认知理论原有密切的关系。各种行为证明，人都有信任和拥抱的渴望，都有对自身知识、才能和经验的内在信心。
　　　　　当人们觉得自己的知识受到重视，他们就更愿意和别人分享这些知识，事实上，他们会觉得这是对他们自身价值的鼓励和肯定。与此类似，当人们在情感上受到认同，在他们的行为和制定的战略之间有了情感上的联系，让他们更乐意付出。在Frederick　Herzberg关于行为动机古典研究中，认知感被认为是最重要的行为动机，它使得人们可以超越自己的职责范围，自愿进行合作。因此，公平操作传递出的理性和感性认知可以使员工更好地运用他们的知识和才能，自觉努力，从而带来战略执行的成功。
　　　　　另一方面，对公平操作的违背也意味着理性和感性认知的反面，认识这一点也同样重要。对思考和行为模式的观察可以总结如下：如果人们感到自己的知识并不重要，他们会感到生气，并且不再愿意和别人分享他们的知识和经验，他们会把自己好的想法和创意隐藏起来。而且，他们也会拒绝接受别人的意见，就好像是在说：“你不重视我的意见，我也不重视你的意见，我也不相信，不在乎你的决定。”
　　　　　类似地，如果人们在情感上感到不受重视，他们也会感到生气，并且在工作中变得不投入，甚至采取消极怠工之类的敌对行动，就像切斯特厂出现的情况那样。员工如果觉得公司的战略对他们不公平，他们就会不顾战略本身好不好，甚至对他们自己有没有好处，就采取了反对的态度。缺乏对战略制定过程的信任，必然带来对战略执行的结果的不信任。这就是公平操作对情感方面的影响。图8…2显示了我们观察到的一般模式。
　　　　　图8…2：公平操作存在与缺位对执行的逐步影响
　　　　　
　　
　　
　　　　　
　　
　　
　　　　　
　　　　　
　　　　　公平操作和蓝海战略
　　　　　
　　　　　责任感、信任和自觉的配合不仅仅是态度和行为，它们是实实在在的资本。当信任存在，人们对于他人的意图和行为就更有信心；当责任感存在，人们就更能够自觉地超越一己私利。
　　　　　询问任何一家成功地制定和实施了蓝海战略的公司，你都会听到这一实在的资本对于他们的成功有多么重要。而在那些蓝海战略执行失败的公司，你也会听到缺乏这一资本是执行失败的重要原因。因为缺乏信任感和责任感，公司的战略调整就缺少合力。责任感、信任、自觉配合对于战略的执行意味着速度、质量和坚定的决心，它们使得战略能够迅速、低成本地得以执行。
　　　　　至于如何在公司内营造责任、信任和自觉配合，就是要把战略执行和战略制定结合在一起考虑。不少公司把它们分开考虑，这就是它们的战略执行拖沓和出问题的原因。当然，传统的胡萝卜加大棒式的激励方式也有用处，但要激励人们超过自身的利益时，这种方式就显得不足。当行为的不确定性增加，后一种方式很可能还会产生反效果。
　　　　　公平操作可以解决这一两难。通过在战略制定的过程中引入公平操作的原则，执行从一开始就成为了战略的一部分。由于操作公平，即使战略调整需要员工牺牲暂时的利益，或是与员工的预期不完全一致，员工也有一种责任感来支持战略的实施。员工理解暂时的妥协和牺牲是有必要的，是为了公司发展这一长期的利益。无论公司的蓝海战略的具体内容是什么，引入战略合作伙伴也好，生产单元外包也好，或者是调整销售队伍、改变制造流程，还是把电话中心从美国搬到印度，我们的观察发现，公平操作对此确有实效。
　　　　　

第九章　　　　蓝海战略的持续和更新

　　　　　开创蓝海领域并非一朝一夕之功，而是一个动态的过程。一旦蓝海战略获得成功，模仿者随之而来将不过是迟早的事。换个角度来说，对蓝海战略的模仿到底有多难？
　　　　　当公司和它早期的模仿者一起拓展了蓝海领域的范围，更多的公司将接踵而至。这就提出了一个问题，什么时候该去创造另一片蓝海？在最后一章，我们将讨论蓝海战略的持续和更新。
　　　　　
　　　　　模仿的障碍
　　　　　
　　　　　对蓝海战略的模仿是一件困难的事。有些障碍是操作上的，有些则是认识上的。有时候，一项蓝海战略可以在长达10…15年的时间里都没有挑战者。例如太阳马戏团（Cirque　de　Soleil）、西南航空、联邦快递、Home　Depot、彭博资讯、美国有线新闻网等。从这些案例中，我们总结出对蓝海战略的模仿有以下障碍：
*　一项有价值的创新，用传统的战略逻辑来判断可能是没有意义的。当CNN开始每天24小时、每周7天开播实时新闻时，NBC，CBS，ABC等电视台将这种做法奚落为是“杂烩汤”。这种不屑一顾的态度当然无法带来对创新的迅速模仿。
*　品牌形象阻碍了对蓝海战略的模仿。例如Body　Shop的蓝海战略，摒弃对化妆品的昂贵包装，不宣扬年轻美丽，也不用漂亮的模特。和传统方式迥异的商业模式使得全世界大多数化妆品厂商对此无所作为。
*　当市场容量有限时，自然形成的垄断阻止了模仿者进入。比利时电影公司Kinepolis在布鲁塞尔引入了第一个MEGAPLEX大屏幕，尽管非常成功，但在15年中都没有人与之竞争。这是因为布鲁塞尔的市场有限，新的行业进入者只能造成两败俱伤的结果。
*　专利或法律障碍阻止了模仿。
*　价值创新带来业务量剧增，从而使创新者享有成本的优势，而对模仿者来说就是成本的劣势。例如，沃尔玛的采购量使它在规模效益方面占尽好处，从而限制了其他公司对它的模仿。
*　网络的外部性特点阻碍了对蓝海战略的模仿。例如eBay从事的网上拍卖业务，在很短时间就聚集了旺盛的人气，这对于拍卖的买家或卖家达成交易非常重要，因此也就不会轻易转到其他模仿者的拍卖网站。
*　蓝海战略要求企业对原有的经营模式进行重大的变革，公司政治往往让一家企业需要耗费数年才能下定决心。当西南航空推出快捷、灵活和廉价蓝海战略时，如果有公司也想要模仿的话，就会牵涉到调整航线，重新培训员工，改变营销和定价策略，以及企业文化的改变等等，这种巨大的代价很少有企业可以承受。
*　企业的价值提升让品牌的知名度和忠诚度也骤然升温。这种品牌知名度是模仿者即使投入大量的广告费用也无法获得的。例如，微软想要在市场上驱逐Intuit公司的Quicken多媒体播放器，但历时十年，投入巨资，仍无功而返。
　　　　　表9…1显示，各种模仿的障碍是很高的。这就是为什么我们很少能看到对蓝海战略的迅速仿制。况且，蓝海战略是一项系统工程，不能简单的照搬照抄，而是需要通过内部的协调整合，才能从创新中获得价值。要模仿这样一个系统并非易事。
　　　　　表9…1：蓝海战略的模仿障碍
*　传统观念认为价值创新没有意义。
*　蓝海战略与其他公司的品牌形象不符。
*　自然垄断：市场无法支撑第二个竞争者。
*　专利和法律障碍。
*　创新者的规模优势带来的成本优势，对后来者形成阻碍。
*　网络的外部性特征。
*　模仿对公司内关系平衡、运营变革和文化转变的显著要求。
*　价值创新者的品牌知名度和客户忠诚度阻碍了模仿。
　　　　　
　　　　　何时重新创造价值
　　　　　
　　　　　然而最终来说，对蓝海战略的模仿仍是不可避免的。但模仿者从你的蓝海中占据一块领地，你当然会尽力防守，保住你好不容易才赢得的客户。然而模仿者也不会退缩。当专注于市场份额时，你可能再次跌入了竞争的陷阱。随着时间过去，竞争，而非客户，将成为你战略思考和战略行动的重心。如果这样持续下去，价值曲线的基本形状又会回到竞争态势。
　　　　　为了避开竞争的陷阱，就需要对价值曲线进行监控。价值曲线的一些信号会提醒企业，何时该重新去探索新的蓝海领域，何时价值曲线会变得和竞争态势下一样。
　　　　　对价值曲线的监控有时同样可以告诉你，目前的蓝海战略尚有很大的利润空间，要抵挡转型的诱惑，通过提高经营水平或地域扩张来获得规模效益，获得更大的现金流回报。公司应当畅游蓝海，拉开和早期的模仿者之间的距离。此时的目标应该是尽可能长时间地占领蓝海领域。
　　　　　当对手环伺，供需失衡，残酷的竞争使得海水变红。竞争对手的竞争曲线向你逼近时，就该是寻找另一片蓝海领域的时候了。把竞争对手的价值曲线逐点和自己公司的比对，可以很直观地看到对手模仿的程度，以及海水变红的程度。
　　　　　Body　Shop就是一例。这家公司独占蓝海领域十多年，但当竞争者的价值曲线向其逼近，它并没有重新创造新的价值，而是陷入一片红海，业绩不断下滑。“黄标”红酒也是一直处于蓝海领域当中，摆脱了竞争，享受高盈利的增长。但同时，它还试着推出了一种Casella酒，属于长线盈利产品，当竞争加剧时，这项产品有望成为公司新的价值增长点。
　　　　　对于任何一家想要在激烈的竞争中突出重围的公司来说，蓝海战略的6项原则都是公司在进行战略决策、运筹帷幄时需要考虑的关键点。但这并不是说，如此一来市场上就没有竞争了，或是竞争就停止了，而是恰恰相反。竞争仍是构成现实市场的重要元素，因此公司唯有超越竞争，开创蓝海领域，才能赢得出色的业绩表现。
　　　　　蓝海和红海总是同时存在的，这就需要企业同时掌握在这两个领域都能致胜的不同战略。不过，关于在红海领域如何展开竞争的著述和理论早已汗牛充栋。本书希望能带来一些平衡，对蓝海战略的制定和执行进行系统性和具有可操作性的梳理，对于企业超越竞争能有所裨益。


附录A　　蓝海战略案例纵览

　　　　　尽管可能失之过简，在此我们仅对美国市场上汽车、电脑和影剧院三个行业的创新产品和创新服务的发展做一简要回顾。这一回顾不求最全，也不求最细，而是旨在辨别出构成蓝海战略的关键因素何在。之所以选定美国市场，则是因为在我们开展研究期间，这个市场是最大、也最自由的市场。
　　　　　回顾虽然简要，但这三个行业的盛衰仍表现出一些共同的特点。
*　没有永远繁荣的行业。在研究期间，这些行业都有起有落。
*　没有永远卓越的公司。正如没有永久繁荣的行业一样，我们的研究证明，永远保持卓越的企业同样是不存在的。
*　决定企业和行业盛衰的关键因素在于是否能够创造有力的蓝海战略。蓝海战略是将行业推入上升轨道的催化剂，也是决定一家企业发展，或是一家企业会不会被另一家蓝海战略企业取代的关键因素。
*　尽管一般认为新的行业进入者在开创蓝海战略方面更有优势，但其实，原有的行业企业和新的行业进入者一样，都可以是蓝海战略的创造者。而且，原有的行业企业通常是在他们的核心业务中开创蓝海，换句话说，蓝海领域经常是在红海领域的疆域内开辟出来的，蓝海战略为这两类企业都能带来高增长。
*　开创蓝海战略与技术创新在本质上有所不同。先进的技术并非蓝海战略的决定因素，甚至对于技术敏感型行业，例如IT业来说，也同样如此。事实上，蓝海战略的决定因素在于价值创新，即为客户提供创新的价值。
*　蓝海战略的意义不仅在于为企业赢得快速的利润增长，更重要的意义在于蓝海战略能帮助客户打造在消费者心目中的品牌忠诚度。
　　　　　现在不妨让我们逐一考察这三个行业，先从现代社会交通运输的核心——汽车工业开始。
　　　　　
　　　　　汽车行业
　　　　　
　　　　　美国的汽车工业可以追溯至1893年，杜伊尔（Duryea）兄弟制造出美国第一台单缸发动机的汽车。当时，马匹和双轮马车是主要的交通工具。不久以后，美国诞生了数百家汽车制造厂，为客户定做汽车。
　　　　　汽车在当时算得上是时髦的奢侈品。甚至有一辆车在后座安装了电烫设备，以便乘客在途中可以梳妆打扮。这种性能不稳定的车每辆