蓝海战略-第20章

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


产生了区域D的损失。因此，垄断的利润是以社会和消费者的损失为代价的。
　　　　　蓝海战略不会像传统的垄断一样制定高价战略，它的目的绝非通过高价来限制销售，而是通过以合理的价格为消费者创造价值，来开辟出新的需求。这使得企业从一开始就尽可能降低成本，并尽可能保持低价以阻止潜在的模仿者。如此一来，消费者受益，社会福利有效提高，形成了消费者、企业、社会都获益的多赢局面。

1　关于市场边界如何界定以及游戏竞争规则如何设定的讨论，参见Harrison　C。　White（1981）和Joseph　Porac和Jose　Antonio　Rosa（1996）。
2　Gary　Hamel和C。　K。　Prahalad（1994），以及James　Moore（1996）观察到竞争加剧，并且商业的商品化趋势加快。这两大趋势使市场拓展对于致力于增长的企业而言是关键性的。
3　自Michael　Porter（1980，1985）的开创新工作以来，竞争成为战略的核心。同时参见Paul　Auerbach（1988）和George　S。Day等人（1997）。
4　参见，例如，Hamel和Prahalad（1994）。
5　参见《产业分类标准手册》（1987）和《北美产业分类体系》（1998）。
6　同上。
7　关于军事战略及其核心是对于有限地盘的竞争，参见Carl　von　Clausewitz（1993）。
8　关于此专题的讨论，参见Richard　A。　D’Aveni和Robert　Gunther（1995）。
9　关于全球化及其经济效应，参见Kenichi　Ohmae（1990，1995a，1995b）。
10　联合国统计处（2002）。
11　参见，例如哥白尼和市场事实（2001）。
12　同上。
13　分别见Thomas　J。Peters和Robert　H。Waterman　Jr。（1982）和Jim　Collins和Jerry　Porras（1994）。
14　Richard　T。Pascale（1990）。
15　Richard　Foster和Sarah　Kaplan（2001）。
16　Peter　Drucker（1985）发现企业通过观察竞争对手的做法以采取策略压倒对手。
17　Kim和Mauborgne（1997a，1997b，1997c）认为竞争导致模仿而不是创新，市场路径往往形成对价格的压力和进一步的商品化。相反，他们认为企业应该通过为客户创造价值飞跃而努力脱离竞争。Gary　Hamel（1998）认为成功的新进入者和老企业都力图规避竞争，并对现有产业模型提出了反思。其进一步的论证（2000）认为成功的要诀不在于参与竞争，而在于绕过竞争。
18　价值创造作为一个战略概念显得过于宽泛，原因在于没有边界条件可以限定价值是如何被创造出来的。一家企业应该创造价值，例如，简单地削减成本2％。尽管这的确是价值创造，但很难说这是价值创新，后者需要开启新市场空间。即使你可以通过某种改进的方法简单地做类似的工作以创造价值，但是你却不能用穿新鞋走老路的方法实现价值创新。我们的研究证明，给定价值创造这一战略目标，企业往往倾向于着重边际上的增量改变。尽管在规模扩张基础上的价值创造的确创造了某些价值，但是这不足以使企业在拥挤的市场上脱颖而出并获取高绩效。
19　关于市场开拓者忽略客户愿意接受并支付对价的实例，参见Gerard　J。Tellis和Peter　N。Golder（2002）。　在他们长达10年的研究中，他们观察到只有不到10％的市场开拓者成为商业胜利者，超过90％成为失败者。
20　关于挑战这一教条的以往研究成果，参见，例如Charles　W。　L。　Hill（1988）以及R。　E。　White（1986）。
21　关于在差异化和低成本之间选择的必要性的讨论，参见Porter（1980，1985）。Porter（1996）运用生产率可能性边界曲线以描述价值和成本不可兼得的关系。
22　我们的研究揭示了价值创新是对问题本身的重新定义；而不再是针对已经存在问题去寻求解决方案。
23　关于什么是战略而什么不是战略，参见Porter（1996）。他认为尽管战略包含了企业行为的整个系统，但是操作改进可以在子系统层面上发生。
24　同上，因此，在子系统层面发生的创新就不是战略。
25　Joe　S。　Bain是结构主义观点的先驱。参见Bain（1956，1959）。
26　在不同的文献中，在新领域冒险均被视高风险企业。例如，Steven　P。　Schnaars（1994）发现，市场开拓者相对于其模仿者总是处于不利地位。Chris　Zook（2004）则认为，企业偏离其核心业务是高风险的，且成功概率很低。
27　例如，Inga　S。　Baird和Howard　Thomas（1990）认为，任何战略决策都是有风险的。
28　NetJets　（2004）
29　J。　Balmer　（2001）