蓝海战略-第6章
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苟土冻晌恢掷秩ぁuickFit循环训练系统采用液压器械，无需调整，安全、易用。这些器械专门为女性设计，降低了冲击应力，强化了力量和肌肉练习。在锻炼过程中，会员们可以互相交谈，彼此照应，这种轻松、没有压力的气氛与传统的健身俱乐部完全不同。墙上很少镜子，也没有男性会盯着你看。会员们绕着器械圈和有氧练习垫转圈，不到30分钟的时间就可以完成整个训练。减少不必要服务，专注于提供主要服务的结果就是价格降到了30美元/月，使这个市场面向普通女性。Curves的口号是：“以每天一杯咖啡的价格，你就可以享有正确锻炼带来的健康”。
Curves通过较低的价格向顾客提供了超值的服务（见图3－2）。与传统健身俱乐部高达50－100万美元的初始投资相比，开设一家Curves健身中心的初期投资不过2。5－3万美元（不包括2万美元的许可费用），因为他们将许多不必要的东西去除了。
变动成本也低得多，人员和维护费用大大降低，由于空间缩小房租也大幅下降，原来市中心的租金高达3。5－10万美元每平方英尺，而现在在市郊区域的租金只要1500美元每平方英尺。Curves的低成本经营模式降低了连锁店成本，使其如雨后春笋般发展壮大。平均只要吸引到100名会员，连锁店就可以在几个月内开始盈利。已经建好的Curves连锁店在二手市场上转让价格介于10万美元到15万美元之间。
这样的结果就是使得Curves的连锁店遍及大中小城镇，它不是直接与现有的健身概念竞争，而是创造了新的蓝海需求。当美国和北美市场开始饱和后，企业管理层开始计划向欧洲扩张。扩张计划已经在拉丁美洲和西班牙开始实施。到2004年底，Curves健身中心的数量将达到8500家。
除了Curves公司以外，还有很多企业通过这种方式创造了蓝海市场。Ralph Lauren创造了一个“没有风格的高级时装”蓝海市场。它的设计师、高贵的店面、奢侈的面料都非常符合高级女装市场客户的需求。同时，它合乎潮流的经典造型与价格又与传统服装品牌如Brooks Brothers和Burberry不相上下。正是将两个业务类别最具吸引力的因素加以结合，同时消除或降低其它不利因素，Polo Ralph Lauren不仅在这两个类别中获得了一定的市场份额，而且还获得了不少新的客户。
在豪华轿车领域，丰田的凌志以接近低端的凯迪拉克和林肯的价格，提供与高端的奔驰、宝马和猎豹一样的产品质量，从而开创了新的蓝海市场。还有索尼的随身听，通过将具备高保真效果的低价播放设备的优点与晶体收音机的可移动性优势相结合，索尼在20世纪70年代末开创了个人可移动立体声系统新市场。随身听吸引了上述两个业务类别中的顾客，此外，由于价值的提升，它还吸引许多新客户，包括慢跑爱好者和经常出差的人。
总部设在密歇根的Champion Enterprises同样通过这种方法在住房市场创造了一片蓝海，它考虑的两个业务类别是预制房屋供应商和现场工地开发商。预制房屋价格较低，也可以很快完工，但是它是沉闷的标准化产品，而且一般都被认为质量不好。相反，现场开发商修建的房子可以提供多种选择，质量也较好，但是价格比较贵，而且花费的时间较长。
Champion将两者的优势结合创造了一个蓝海市场。它提供的预制房屋易于建造，而且得益于规模经济和成本较低的缘故价格具有竞争力，但是Champion允许客户自由选择房屋的一些组件，包括壁炉、天窗，甚至是拱状的天花板。实际上，Champion改变了预制房屋的定义。结果，很多低收入和中等收入家庭更愿意选择购买预制房屋，而不是租或买一套房子，甚至一些富裕的人群也被吸引到这个市场。
你的企业所在行业的战略类型有哪些？客户们在高低端业务类型中进行转换的原因是什么？
方式三：放眼客户链
在大多数的行业中，参与竞争的企业对目标客户的定义都大同小异。但是，事实上，存在着一个客户链，他们都直接或间接地参与了购买的决策。产品或服务的购买者可能与最终使用者并不一致，在某些情况下，还有一些非常关键的影响者。尽管这三类人可能会重叠，但是通常他们都不是同一个人。当三类人群不一致的时候，他们的价值观通常也不一样。比方说，企业的采购人员肯定比产品的最终使用人员更关心成本，后者可能更关注产品是否好用。类似的，产品零售商希望生产商能够及时补充存货，并且提供更好的融资方式。但是，购买产品的消费者虽然会受到这些产品渠道的影响，但他们不会关心这些东西。
某个行业中的企业通常会选择不同的目标客户群，比如可能是大客户，可能是小客户。但是，从这个行业来说，通常都集中于某一类购买群体。举例来说，医药行业主要将目光放在有影响力的群体即医生身上；办公用品行业主要关注采购者，即企业的采购部门；而服装行业主要直接向使用者销售产品。有时候，这种专注有其经济学的道理，但是更多时候它只不过是行业惯例使然，人们通常都不会去质疑它。
对目标客户群体的传统观念提出挑战就可以发现新的蓝海。通过审视不同的购买者群体，企业可以产生一些新的思维，从而重新构造自身的价值曲线，找到那些以往被忽视的目标客户群。
看看Novo Nordisk的例子，它是丹麦一家胰岛素制造商，在自己的行业创造了一个蓝海。糖尿病患者利用胰岛素调节血液中的糖份含量。过去，与其它医药行业一样，胰岛素生产行业主要关注有影响力的群体，即医生。由于医生对糖尿病患者选择何种胰岛素的影响力很大，他们自然地就成为这个行业的目标客户群。相应地，在医生提高药物质量的要求下，这个行业将注意力放到提高胰岛素的纯度方面。问题是，到20世纪80年代末为止，提纯技术的更新已经大大改善。只要胰岛素的纯度是企业主要的竞争力指标，那么企业就很难有所提高。Novo自身也已经首先研制出了所谓的“人类单体”胰岛素，从化学上看，这种胰岛素已经与人类胰岛素完全一样。很快，主要竞争者之间的竞争力就逐渐趋同。
但是，Novo Nordisk看到它可以打破目前残酷的竞争格局，创造一个蓝海：那就是将注意力从以往的医生身上转移到使用者本身，即患者。在关注患者的过程中，Novo Nordisk发现，以往的胰岛素是装在瓶子里给患者的，在使用过程中对患者非常不便。由于是瓶装的，处理注射器、针头、胰岛素和依据需要调整剂量等等，这些事情都非常复杂，令患者感到非常不方便。针头和注射器还会引起一些人对患者产生不好的联想。因而患者一般都不太愿意在外面使用针头和注射器，但是由于需要他们又不得不每天在外注射好几次。
正是这个因素使Novo Nordisk找到了蓝海机会，他们在1985年推出了NovoPen。NovoPen是第一款使用起来非常方便的胰岛素解决方案，它消除了使用胰岛素注射器过程中的不便和担心。NovoPen看起来就像一支钢笔，包含了一个胰岛素容器，非常方便携带，一管的剂量差不多可以用一个星期。这支笔采用了整合的触动装置，即使是盲人也很容易控制剂量，使用胰岛素。这样，患者就可以随身带着它，而不需要担心针头和注射器带来的麻烦与尴尬。
为了在新的蓝海市场中取得优势地位，Novo Nordisk在1989年又再次推出了NovoLet，这是一种一次性的预先装满胰岛素的注射笔，它带有剂量控制系统，使用起来更方便、简单。1999年，他们又推出了Innovo，这是一个整合的、带有电子记忆功能的注射管系统。Innovo通过内置的记忆来管理胰岛素的注射，并且可以显示本次剂量、上一次剂量和已经使用的时间，这些信息对于降低患者的风险，避免错过注射很有帮助。
Novo Nordisk的蓝海战略彻底改变了行业的竞争状况，而且成功地将企业形象从胰岛素制造商转变为糖尿病患者护理企业。NovoPen和之后的注射系统横扫胰岛素市场。在欧洲和日本，已预制装置或笔的形式出售的胰岛素已经占据了绝大多数份额，这些地方的患者每天都要进行多次的胰岛素注射。尽管Novo Nordisk本身在欧洲胰岛素市场的份额超过60％，在日本为80％，但是它70％的营业额来自糖尿病患者护理，这一转变来自企业将目标客户从影响者转为使用者。
类似的例子还有彭博资讯。在大约10年前，彭博成为世界上最大的商业资讯提供商。而在20世纪80年代彭博资讯开业之前，在线金融信息服务的市场都是由路透和Telerate一直垄断的，后者向经纪商和投资界提供实时的新闻与价格信息。当时整个行业都将目标客户定为企业的IT经理们，他们喜欢标准化的系统，因为可以使他们的工作更简单。
彭博资讯认为这没有道理。是那些交易员和分析师，而不是IT经理们每天使企业获利或亏损。信息的差异意味着盈利机会。当市场表现活跃时，交易员和分析师都必须很快作出决定，每一秒钟都非常重要。
因此，彭博专门为交易员们设计了一套系统，它的终端易于操作，键盘上还标注着熟悉的金融名词。这套系统还拥有两个平板显示器，这样交易员们就可以看到他们需要的所有信息，而不需要不停地开关无数个窗口。因为交易员们在采取行动前必须分析所掌握的信息，彭博又内置了分析模块，只需敲击一个键就可以完成。过去，交易员和分析师们不得不把数据下载下来，然后用铅笔和计算器来进行非常重要的金融计算。现在，使用者可以很快地运行情景分析来计算不同投资的回报率，并且他们还可以进行纵向的历史数据分析。
通过专注于使用者，彭博资讯还发现了交易员和分析师们生活中的矛盾。他们收入很高，但是却需要花大量的时间在工作上，没有时间去花费。彭博发现每天在同一个时候市场都会出现很少交易发生的情况，于是他们决定添加一些信息和购物服务，以丰富交易员的个人生活。交易员们可以通过这些服务购买像鲜花、服装和珠宝之类的东西，安排旅行计划，获得葡萄酒的信息，或者搜索房产信息。
通过将关注的重点由购买者转移到使用者，彭博资讯创造了一条以往行业中完全没有的价值曲线。交易员和分析师利用在企业里的影响力促使IT经理购买彭博的终端。
许多行业都存在这样的蓝海机会。通过质疑目标客户的传统定义，企业通常可以发现创造价值的全新方法。佳能也是通过将复印机行业的目标客户从企业采购者转到使用者，从而开创了小型台式复印机行业；还有SAP，通过将企业应用软件行业的客户重心从部门用户转移到企业采购者，从而在实时一体化软件市场获得了巨大成功。
你所处行业的购买者都有那些呢？传统上，整个行业的目标客户通常是哪一类人群呢？如果你转变目标客户群，你如何才能创造新的价值呢？
方式四：放眼互补性产品或服务
很少产品或服务会单独使用。很多情况下，他们的价值会受到别的产品或服务的影响。但是，在大多数的行业中，企业生产的产品或提供的服务都局限于行业范围内。我们来看看电影院的例子。请保姆和停车的便利性和成本会影响人们对看电影的价值判断。但是，这些互补性的服务是传统电影放映行业无法提供的。很少有电影院会去考虑人们请一个婴儿保姆有多难或多贵。但是实际上他们应该考虑，因为这会影响他们的生意。想象一下，如果一家电影院提供保姆服务会是什么情况。
在互补产品或服务背后常常隐藏着巨大的价值。关键是要弄清楚消费者在选择产品或服务时需要的整个解决方案是什么。一个简单的方法就是考虑一下消费者在使用你们的产品前、使用过程中和使用后会发生些什么事情。人们在去看电影之前，一般都要先解决保姆和停车的问题。操作系统软件和应用软件要和计算机硬件一起使用。在航空业中，旅客在飞行结束后才会需要地面交通，但是旅行中这种服务肯定是必要的。
看看NABI的例子，它是匈牙利一家汽车公司。它将这种思维方式用到了美国价值10亿美元的汽车运输行业。这个行业的主要客户包括公共交通集团、在主要城镇提供固定线路公交服务的市属交通运输公司。
在行业竞争法则驱使下，汽车公司都通过价格来竞争。造成的后果是，汽车设计过时，交货时间延迟，质量下降，而且在行业竞争条件下不允许期货交易。但是对NABI来说，这些都无关紧要。通常城镇的汽车使用年限平均为12年，在这种情况下，为什么汽车公司只关注汽车的初始采购价呢？通过这种思维去审视市场，NABI对这个行业有了全新的看法。
NABI发现，对市政当局来说，最重要的成本因素并不是作为行业竞争武器的汽车价格本身，而是汽车购买之后的成本，即汽车在12年使用期限内的维护费用。出事故后的修理，燃料，由于汽车重量因素导致的配件磨损，为防生锈采取的一些预防性措施，以及其它类似的费用，这些才是市政当局最沉重的负担。由于对城市空气质量的要求，公共交通面临额外的成本支出，尽管这些成本大大高于汽车的初始购置价，但是整个行业一直都忽视了具有互补意义的车辆维护工作，以及车辆的生命周期成本。
NABI意识到，汽车运输行业不是一定会演变为价格驱动型的行业，而是汽车制造公司自己把它变成这样的，他们尽可能地以最低价格销售产品。通过思考所有互补性工作的整体解决方案，NABI造出了以往行业中从来没有出现过的汽车。通常，汽车都是由钢铁制造的，很重，易腐蚀，并且一旦发生事故很难修理，因为整个底盘都需要更换。NABI采用了玻璃纤维作为汽车的材料，达到了“一石五鸟”的效果。因为完全不会腐蚀，玻璃纤维的车体大大降低了维护成本。因为发生事故或出现凹陷后，玻璃纤维的材质不需要更换整个底盘，它使得维修更快、更省、更容易，只需要将破损的部分切去，然后将新的材料焊接上即可。同时，它超轻的重量（比钢铁造的车轻30－35％）更省油，也大大降低了废气排放，从而使汽车更环保。另外，重量的减轻，使NABI不仅可以使用更小的发动机，而且还可以使用更少的轴承，从而降低了制造成本，也使车内空间更大。
通过这种方面，NABI创造了一条去行业平均情况完全不同的价值曲线。在图3－3中，可以看到，通过采用玻璃纤维作为汽车材料，NABI消除或者大大降低了在防止腐蚀、日常维护和汽车燃料方面的成本。结果呢，尽管NABI的汽车初始要价高于行业平均，但是市政当局在汽车上花费的整体成本大大降低。由于废气排放量大幅度减少，NABI生产的汽车的环保标准大大高于行业平均水平。而且价格的提高使得NABI可以做一些史无前例的创造，比如具有现代美感的设计和便民设施，包括将车厢地板降低便于上车、增加座位减少站立。这些设计也激发了汽车运输服务的需求，提高了市政当局的收入。NABI改变了市政当局审视汽车运输服务收
