蓝海战略-第9章
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观察事物。对战略家来说也是一样的道理。迈克尔·彭博在成为纽约市市长以前，被誉为有商业远见的人，因为他认识到金融信息的提供者需要同时为用户提供在线分析工具，帮助他们分析数据。虽然他是第一个告诉你这一结论的，但其实这样的想法对于使用路透或道琼斯指数交易系统的人来说早已是显而易见的。在彭博之前，交易者使用纸、笔、计算器抄下报价和进行计算。这种做法费时费钱，出错也在所难免。
象这样伟大的战略洞察力与其说是天赋的结果，还不如说是深入基层，挑战竞争边界的结果。在彭博的案例中，他的感悟就是来自于将行业的重心从购买者转向使用者：即交易者和分析师。这就使他能看到别人看不到的东西。
明显，首席需要了解的是顾客。但绝不能到此为止。你还应该进一步了解非客户。当客户和使用者不是同一群人，你就要象彭博那样，把观察扩展到使用者。你不仅要与这些人交谈，还要观察他们的行动。认清和自身产品一起提供的互补性产品，也可能让你有所启发，创造商机。例如去看电影的父母们需要给孩子找临时保姆，就象欧洲影院经营商Kinepolis集团发现的那样，增加影院内的托儿服务可以增加上座率。最后，你需要看一看消费者是如何找到其它替代方式，实现你的产品和服务满足的需求。例如，驾车就是飞机旅行的一种替代方法，因此你也应该检查其独有的好处和特点。
EFS集团让经理们到基层蹲点四个星期，探索创造蓝海的六条路径。在这个过程中，每个人将要采访和观察与企业外汇业务有关的10个人，包括过去的客户、新客户、EFS集团的竞争者以及替代性行业的客户。经理们也超越公司的传统产业边界之外，接触一些还没有使用企业外汇交易服务，但在将来也许会使用的公司，例如亚马逊这样基于互联网开展全球业务的公司。他们采访了企业外汇交易的最终用户——企业的会计和出纳部门。最后他们特地观察了客户使用的辅助产品和服务——财务管理和定价系统。
基层调研推翻了许多经理们在第一步战略创造过程中得到的结论。例如，原来几乎每个人都同意的客户经理是成功的关键，这也是EFS集团为之自豪的。现在却被证明是公司的致命弱点：顾客讨厌浪费时间与客户经理周旋。对买方来说，客户经理就是因为EFS集团没能兑现承诺的服务，派来补救关系的人。
令人惊讶的是，客户最重视的因素正是获得迅速的交易确认。而之前只有一位经理认为这是重要的。EFS的经理们发现，客户的会计人员花费很多时间打电话确认对方是否已付款，款项什么时候收到。客户每天接到许多电话，都是关于同样的问题，而他们要答复电话咨询，就必须再打电话给外汇服务提供商，即EFS集团或其竞争对手，耗费的时间就更多了。
接下来，EFS的经理小组又被送到画板前。这一次，他们必须提出一项新战略。每一组必须采用第三章介绍的六条路径框架绘制六条新的价值曲线，每条新的价值曲线必须描绘一种能使公司在市场中脱颖而出的战略。通过要求每一组作六幅战略布局图，我们希望推动经理们提出创新性的建议，打破他们传统的思维边界。
每组必须为每种视觉战略写出令人信服的宣传主题，抓住战略的精髓，直接吸引买家。组员的提议包括：“交给我们办”（Leave it to us）、“使我更精明”（Make Me Smarter）、“信任交易”（Transactions in Trust）。两组之间表现出强烈的竞争感觉，使得整个过程有趣而充满干劲，驱使两组人去发展蓝海战略。
第三步：视觉战略展示
经过两个星期的反复绘制，两组都在视觉战略展示会上发表了他们的战略布局图。参加者包括企业高层，但主要由EFS集团外部的一批顾客代表组成，包括经理们在实地调研中会见的非客户、竞争对手客户和EFS集团最挑剔的客户。每组只有10分钟来展示每条曲线，因为如果超过10分钟还表述不清楚，那可能就太复杂了，没什么用处。战略布局图被挂在墙上，观众很容易就看到。
等到12种战略布局图演示完毕，每位裁判员——由受邀的参与者担任——都发给五张便笺纸，让他们贴到他们最喜欢的战略旁边。如果裁判觉得哪项战略特别有说服力，也可以把所有的五张纸条都贴在一个战略旁边。这种方法的透明化和即时性避免了战略规划过程中常见的公司政治纠葛。经理们要想获得认同，只能依靠其价值曲线的独特性、清晰度以及推介的效果。例如，有一项战略是这样开头：“我们的战略如此巧妙，你看了不会成为我们的客户，你将成为我们的追星族”。
在纸条贴完后，我们让裁判解释他们的选择，从而为战略制定过程增加另一层反馈。我们还要求裁判员解释为什么他们不投票给其它的价值曲线的原因。
当两个小组综合了裁判员的选择之后，他们认识到自己原来所认为是关键竞争因素的，其中有1/3实际上对客户来说是无关紧要的，另外1/3在视觉唤醒阶段没有充分表述而受到了忽视。很明显，经理们需要重新评估他们长期抱有的假设，比如EFS集团的网上业务和传统业务应该分离。
他们也了解到，各个市场的顾客都有一套基本的需求，并期望相似的服务。如果你满足这些普遍的需求，客户将很乐于放弃其它要求。只有在这些基本需求不同时，才谈得上地域的差异。这对那些宣称他们地区有独特需求的许多人来说，这无疑是一个新发现。
在战略展示之后，各组最后得以完成他们的使命。他们画出了一个价值曲线，该价值曲线比他们以前画出的东西更加真实地反映了现有战略轮廓的价值曲线，部分是因为新的战略布局图撇开了EFS集团过去对网上和传统业务貌似有理的区分。更重要的是，经理们现在能够描绘的未来战略既与众不同，又能满足市场真实但隐藏的需求。图4…4展示了公司现有战略与未来战略的鲜明对比。
如图所示，EFS集团的未来战略剔除了客户支持，减少了对客户经理的投入，改为仅为“AAA”级客户配备客户经理。这一措施大幅减少了EFS集团的成本，因为客户经理是其业务运行中成本最高的部分。EFS集团未来战略强调使用的便利性，安全性、准确性和速度。这些因素将通过电脑化来实现，并允许客户直接输入数据，而无需再给EFS发传真。
这种做法也令客户公司的交易员节省了时间。过去大部分时间都花费在文件工作和纠错方面，现在则能够提供更丰富的市场评论，这是一个关键的成功因素。EFS集团运用互联网，给所有的客户发送自动确认函，以及提供付款跟踪查询服务，就象通过联邦快递和UPS邮寄包裹那样。以前，外汇交易行业从来不提供这些服务。图4…5总结了EFS集团完成价值创新的四个动作。而价值创新正是蓝海战略的基石。
新的价值曲线展示了成功战略的标准。较之以前的战略，该曲线展示的战略重点更为突出，各项投资也比以前更拥有把握，相比行业竞争者的战略曲线明显不同，并且有着一个令人信服的宣传主题：“企业外汇业的联邦快递：简便、可靠、快捷和可迹可循”。通过把网上和传统业务合二为一，EFS集团大大减少了业务运营模式的复杂性，使得战略的执行变得更加容易。
第四步：视觉交流
未来战略确定之后，最后一步就是用合适的方式进行交流沟通，使得员工容易理解。EFS集团把一张显示新旧战略轮廓对比的图片发给每个员工，使他们能够看清公司目前的情况，以及公司需要在哪些方面集中努力，以开创辉煌的未来。参与开发这些战略的高级经理们与他们的下属直接沟通，帮助他们解读画面，向他们解释为了开创蓝海，需要剔除、减少、增加以及创造哪些东西。员工们被这种清晰的行动计划所鼓舞，很多人把图片订在工作间的墙上来提醒自己：EFS新的重点，以及需要填补的差距。
新的战略布局图是决定投资的参照。只有那些能够帮助EFS集团从旧的价值曲线移动到新的价值曲线的措施才被予以放行。例如，当地方分部要求IT部门增加网站的链接时，这在过去IT部门毫无异议，而现在IT部门会要求他们解释这些新的链接如何帮助EFS集团迈向新的战略轮廓。如果地方分部不能给出解释，这项要求就会被否定，而这样做使得网站更加清晰明确而不是混乱不清。同样，当IT部门向高层推荐一套价值数百万美元的后台系统时，这套系统满足新价值曲线战略需求的能力就是主要的评判指标。
企业层面的战略视觉化
在企业从红海向蓝海转变时，将战略视觉化也有利于企业各个业务部门与总部的对话。当业务部门互相展示战略布局图后，他们就能够加深对公司其它业务的理解。此外，这个过程还促进了最有效的战略实践在各业务部门之间的转移。
使用战略布局图
为了了解运作的过程，让我们来看看韩国三星电子在其2000年公司会议上是如何运用战略布局图的。这次会议有70多位高层经理参加，其中包括公司的CEO。业务部门负责人向高层和其它部门负责人展示了他们的战略布局图和实施计划，讨论非常热烈。一些部门负责人提出，由于他们负责的业务面临激烈的竞争，对构建未来战略的贡献有限。业绩不佳的部门感到他们别无选择，只能提供与竞争对手相同的产品和服务。而当三星增长最快的单位之一——移动电话部——展示战略布局图的时候，这些观点被证明是错误的。这个部门不仅拥有与众不同的价值曲线，也面临着最激烈的竞争。
三星电子于1998年建立了价值创新计划中心（VIP），将重大业务决策中使用战略布局图的做法制度化。三星各业务部门、各职能团队的核心成员汇聚到VIP中心来讨论他们的战略计划。这些讨论最终反映在战略布局图上。
VIP中心配备有20个项目室，它运用自主研发的价值创新知识，帮助业务部门做出产品和服务有关项目的决定。在2003年，中心完成了80多个战略项目，开设了10多个VIP分部，以满足各部门日益增长的业务需求。例如，2002年12月推出的世界领先的40英寸液晶电视，就是一个项目组在中心耗时4个月的努力成果。全球最畅销SGH T…100型手机也是如此，目前已销售了1000多万部。
自1999年起，三星电子开始举行价值创新企业年会，该公司高层经理主持。在年会上，人们通过演示和展览来分享三星公司大获成功的价值创新项目经验，最优秀的项目还获得奖励。用这种方法，三星电子建立了一套共同的内部语言，为公司注入新的企业文化和战略规范，使公司的业务构成从红海转向蓝海＇7＇。
你所在的业务部门领导是否对其它业务缺乏理解？你最好的战略实践是否在其它部门之间缺乏沟通交流？那些业绩不佳的部门是否急于把不好的的表现归因于竞争态势？如果对每个问题的答案都是“是”，那么就试着重新绘制战略布局图，然后分享一下各业务部门的战略布局图吧。
使用领先者…迁移者…安于现状者（PMS）方位图
战略视觉化可以帮助负责企业战略的管理者预测和计划公司未来的增长与利润。在我们研究中，所有创造蓝海的公司都已经是其所在行业中是领先者，不一定是指技术层面上，而是把他们提供给客户的价值推向新的前沿。借用领先者的比喻使我们便于讨论现有与未来业务的增长潜力。
一个公司的领先者是指那些提供前所未有的价值的业务项目。它们是你的蓝海战略单位，是最有力的利润增长来源。这些业务受到客户的广泛支持，在战略布局图上，它们的价值曲线与竞争者迥然不同。在另一个极端的就是安于现状者，其业务的价值曲线遵从行业的基本形状。这些属于“我也是（me …too）”型的业务。安于现状者通常对公司未来增长做不出很大贡献，他们深陷于红海之中。
迁移者的潜力介于以上两者之间，这些业务项目对价值曲线受到各项因素进一步发挥，以更低廉的价格向顾客提供更多东西，但不改变价值曲线的基本形状。这些业务项目带来增长，但不能带来创新的价值，因此在战略上处于红海和蓝海之间。
对追求利润增长的企业管理团队来说，一项有用的练习就是将公司现有的和计划中的业务标绘在PMS方位图上。为了便于练习，先解释一下有关词汇。安于现状者指的是“我也是（me…too）”型的业务，迁移者是比市场中大多数对手都强的业务项目，领先者被定义获得客户广泛支持业务项目。
如果现有的和计划中的业务构成主要由安于现状者组成，那么公司的增长水平就低，基本局限在红海之中，需要努力推进价值创新。尽管某些安于现状的业务项目目前仍能赚钱，但它很可能已落入竞争者攀比、模仿、进行价格竞争的陷阱。
如果现有的业务包括许多迁移者，那么可能获得合理的增长。但公司缺乏开拓增长的潜力，会有被其它创新价值公司排斥的风险。我们发现，一个产业的安于现状者越多，价值创新的机会，以及创造新市场空间的蓝海机会就越大。
这个练习对于那些希望企业超越今天业绩表现的管理者来说特别有价值。收益、利润率、市场份额和客户满意度是公司现在状况的衡量标准，但与传统战略思维不同的是，这些衡量标准不能指出未来的方向。环境的变化太快了。今天的市场份额只是是一项业务在过去的表现。想一想CNN公司进入美国新闻市场时所带来的战略逆转和市场份额的颠覆吧。历史上拥有巨大市场份额的美国广播公司ABS、哥伦比亚广播公司CBS和全国广播公司NBC都因此受到重创。
高层经理们应该将价值和创新作为管理业务的重要指标。以创新为指标，是因为没有创新，公司将陷入在竞争中小幅改进的陷阱。以价值为指标，是因为只有将创新的理念和购买者愿意购买相联系，才能创造利润。
很明显，高级管理者应该做的，就是令企业未来的业务构成向领先者倾斜，这才是利润增长的途径。表4…6的PMS地图描绘了这一转变轨迹，以散点标出了一家企业的业务构成。图中的12个点，代表企业现有的12项主要业务，其重心正由安于现状者向迁移者和领先者转移。
然而，在把业务推向领先者的过程中，高级经理们应该意识到尽管安于现状者的增长潜力小，但他们却是今天的现金产生者。另一方面，领先者虽然具有最大的增长潜力，但往往在增长和扩张的开始阶段消耗现金。很明显，高级管理者的目标应该是管理好企业的业务构成，使企业在利润增长与现金流量两方面保持恰当的平衡。
克服战略规划的不足
管理者经常明确或含蓄地对现有的战略计划表达不满。对他们来说，战略计划应该集思广益，而不是从上而下或自下而上的过程。他们认为战略计划的过程中应该有更多的对话，而不是由文件资料推动的。这个过程应该关注全局，而不是操练数�
