企业决策管理-第10章
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Ｓ的参与者可以同步提出意见，所以他们无需轮流发言。
尽管头脑风暴法的协同效应看上去很正确，但是这也可能只是个假象。实际上，研究表明在我们听取其他人的观点后的一段时间内，我们很难形成与这个人的观点完全背离的观点。这也可能是为什么传统的头脑风暴法不如名义小组讨论法有效的原因。在名义小组讨论的方法中，参与者被要求分别独立地提出观点。比如，在金来利销售公司的案例中，莱斯利·萧可以让每一个销售经理在彼此不知道的情况下，分别提出促销方法。小组讨论法比传统的头脑风暴法有效的另外一个原因，是参与者不用在听取别人的观点上花费时间，他们可以在这段时间内提出其他的建议（ＥＢＳ也有同样的优点）。
最后一点需要考虑的是：研究表明，当人们处于一种积极的甚至是可笑的状态下的时候，人们就会更有创造性４（但是，需要注意在分析性的任务中，比如评估可选方案时这种状态是不可取的）。所以，除了在激发人们提出可选方案时要有特定技巧外，在开始之前还应该先渲染一下气氛（如果你擅长讲笑话，你可以先讲个笑话）。在情绪方面，面对面的头脑风暴会议有着内在的优势，正如你在自己的经验中观察到的，头脑风暴会议就像聚会，很有意思。这也是为什么人们都愿意参加头脑风暴会议的原因。
■ 派 生
决策者们有时候觉得仅仅找出一个方案——也就是最好的方案——是合理的，所以他们就这么做了。他们相信可以从他们当前对事物的理解派生出解决决策问题的最好方法（“如果我们了解得很多，足以准确地指出正确答案，我们为什么还要浪费时间去考虑其他的事情呢？”）。他们认为这种情况就类似于学生用最大化函数计算问题。
在一些严格限制的问题中，派生的方法确实有效。例如运输过程就可以用线性规划来描述并且可以通过最优化法则来求解。但是在以下的一些情况下，派生法的实用性却受到了怀疑。比如某部门被批准建立一个新设施，现在必须决定规格（第２章：建设性决策问题）。通常在这种情况下决策者会基于部门成员在工作时的需要建议规格集合。再看一下Ａ公司在考虑并购Ｂ公司时的投标问题（评价性决策）。这样的决策通常都会极大地依赖对Ｂ公司应用资产评估模型进行的评估。还有其他的例子，比如新产品的投放计划等。
大部分的决策问题都十分复杂，我们不能相信决策者有在脑海中毫无差错地勾画出问题的解决方案的能力。这就类似于以下的情况，假设你想在房子外面多盖出一间，自认为已经有了最使你满意的计划，然而我敢保证，在和你交谈一会儿以后，一个技术熟练的设计师很快就可以设计出一张图纸，使你不得不承认“这比我可以想到的任何方案都要好”。“设计师效应”说明即使我们好像知道了与此相关的一切事情，我们在做出最优选择方案的能力方面还存在着局限性。
你应该说服你的公司的决策者克制自己想只给出一个最好方案的冲动。除了这样做是毫无意义的以外，你还应该向他推荐第４章讨论过的“３＋原则”：至少给出３个不同的、独立开发的可选方案。凯瑟琳·艾森哈特的研究工作表明，这不仅没有减缓决策过程，反而加速了决策过程。５其中部分原因在于，决策者很难自信地放弃一个方案，因为没有比较，我们很难对这个方案做出评估（“我们怎么知道它不够好呢？”）。如果有几个选项，那么决策者至少可以说他所选的比其他的都要好。进一步讲，万一没有找到最佳选项，决策者们知道，他们还有经过深思熟虑的备选方案。
■ 话题延伸
如果决策者很好地解决了方案问题，方案确定之后的结果将会很恰当。我们会看到一些惊人的结果而不得不说：“哇！真是鼓舞人心！”原来讨论过的改善解决方案问题的一般方法将会增加这种事情发生的机会。但是还有其他的一些技巧可以显著地增加这个机会：在同一个决策情景中使用几种方法；保证头脑风暴小组中包括该领域的独立专家；询问那些与公司预期利益偏离的人以及敏锐地留下产生于方案评估中的方案等，因为这两项行动需要具有差异的甚至是不相容的资格和能力。一旦方案确定，决策的下一步就是评估，对方案后果的估计是下一章的重点。
第五章：寻找解决方案：可选方案问题本章小节
本章小节
管理可选方案问题需要保证两个条件：第一，包含理想方案或者接近理想方案的方案集；第二，用最小的损失从集合中做出选择。根据这两个标准，我们可以评估为解决可选方案问题所提出的不同方法。
表５．２ 管理可选方案问题
■ 思考问题
１． 回忆一下你的公司有没有在决定了某种方案以后才发现本可以选择一个更好的方案？你如何解释决策者在解决可选方案问题中出现的问题？在类似的条件下决策者可以采取什么样的方法来改变公司的决策实践以减少类似事情发生的机会？
２． 老板给你布置了以下的任务：“头脑风暴法我们已经使用一段时间了，我希望你能评价一下我们的绩效。”你如何开始工作？你计划用什么合适的措施来评估然后再报告给你的老板？
第六章：估计结果：可能性问题和判断问题可能性问题（1）
估计结果：可能性问题和判断问题
安全储备银行（Secure Savings Bank）很晚才开展自动取款机业务。为了争取时间解决操作中的一些小问题，公司规定每张卡都将在1999年12月31日到期。后来考虑到计算机的2000年问题，公司又把到期日推迟到2000年12月31日。所有的持卡人都收到来自银行的信，通知要在2000年更换他们手中持有的卡。2001年的新年是星期天，于是按照美国国家规定随后的星期一也成了法定节假日。新年这天（以及第二天），当许多急需现金的顾客使用他们的卡时，却发现卡已经到期不能使用了。1月3日，星期二，公司挤满了愤怒的顾客，员工们都被吓呆了。
一旦决策者为决策问题选定了一个特定的决策方案，就可能产生各种各样的结果。一些结果可能符合受益人的利益，而另外一些，比如安全储备银行的自动取款机案例，却不能满足受益人的利益。显而易见，提前估计出一系列行为的特定结果可以使决策者做出更加明智的决策，从而避免出现类似于安全储备银行这样的危机。
估计结果涉及到两方面：可能性问题以及判断问题。本章将说明作为决策管理者，在制定重要决策时，你应该如何协助决策者提高成功地解决这两个决策问题的机会。
可能性问题
决策结果估计问题的第一个方面就是重要决策问题五——可能性问题：
如果我们采取这种行动将会有什么事情发生——他们关心的是什么？
这里的“他们”指的是决策的受益人和决策相关方。我们需要考虑的核心问题是：受益人可能会因为决策者没有考虑到的决策后果而遭受损失。我们并不是说决策者考虑到了这些可能，但是因为认为它们不可能发生，而没有重视这些问题，而是决策者从来就没有想到过这些可能的结果。正如在安全储备银行的自动取款机案例中，愤怒的顾客们使事情变得更加糟糕，因为当事人根本没有机会在危机出现的时候保护自己。
通常，如果决策者想到了这些可能的结果，他们很可能就会采取一系列不同的行动。这就是为什么决策者在失败地处理了可能性问题之后，会感觉自己很傻。（“如果我们考虑到了这一点，我们绝对不会做出这样的决策。我们怎么会忽略它呢？”）例如，在安全储备银行的自动取款机案例中，如果有人想到新年正好是周末，许多顾客都不会按要求提前换卡，银行很容易就会想到应该把到期日定为２００１年１月３日。每一位决策者都可能有这样的疏忽，所以这些疏忽并不是无药可救的。为了保证你的公司不会因为不利决策而受损，你需要了解这些疏忽为什么会发生以及如何发生，你还需要知道应该采取什么办法来避免疏忽的发生。
■ 暂时疏忽
在暂时疏忽的情况下，如果有充足的时间，决策者最终可以发现某种被他们忽视的可能性。在安全储备银行的自动取款机案例中，也许就会有人在危机出现前发现新年问题。但问题是在把到期日定到２００１年１２月３１日以后，就没有人再仔细地考虑过这件事。
导致暂时疏忽的出现有以下几个主要原因，我们将分析每个原因的特点并给出应该采取的相应措施。
单纯满足目标
每个决策都开始于决策者想要达到一定的目标。不幸的是，通常一旦决策者发现了一个可以满足目标的方案时，他们就着手推行这个方案，而没有意识到这一行为往往还会导致许多符合或者不符合决策目标的其他结果的出现。有时，这些负效应的影响很大，它会使你选择的方案的实际效果比其他可选方案的效果都要差。
这种不成熟的、单纯满足目标的方案就是导致安全储备银行的自动取款机危机的核心问题。把自动取款机卡的到期日改到２００１年１２月３１日满足了银行经理想要争取时间解决自动取款机运行问题的目标，然而在选择了满足自己需要的方案之后，经理们却没有考虑到实施这个方案的其他可能结果。
一个减少应用不成熟方案机会的有效方法就是应用ＯＰＯ循环ＯｐｔｉｏｎＰｏｓｓｉｂｉｌｉｔｉｅｓＯｐｔｉｏｎ，方案—可能性—方案。在ＯＰＯ循环中，决策者首先提出一个可以满足所设定目标的方案Ｏ，然后他们并不就此停步，相反他们要考虑这个方案会给受益人、决策相关方带来哪些可能的结果，也就是可能性Ｐ。在这个过程中，可以应用第５章提到的产生可选方案的方法，如头脑风暴法。决策者应用先提出的方案的可能结果来拓宽决策的目标，比如，减小出现他们所考虑到的问题的可能性。然后他们再制定出可以满足拓宽以后的目标的方案Ｏ，同样也可以应用第５章的方法。决策者重复执行ＯＰＯ循环，直到这一过程中不再出现值得担忧的可能性问题。这时，他们就得到了不仅满足了原来目标，同时也避免了不良后果的方案。
ＯＰＯ循环显然可以使安全储备银行避免上述危机。也许在第一次循环中就会有人提出：“我们不能指望所有的顾客在收到了我们的信之后，就会在一定的日期以前更换手中的卡。我们必须确保到期日是我们的营业日。”
自然突发事件
回忆一下你在取得公司的当前职位以前所参加的面试。如果你的经历和大多数人一样，面试就像是日常聊天（“一路上怎么样？”“你为什么对我们公司感兴趣？”“你也喜欢攀岩？”“从现在开始工作５年，你觉得怎么样？”），那么你的老板能够雇用到你真是幸运，因为这种聊天式的面试在预测一个人的工作表现时极其不准确。１通过可能性问题你很容易就可以理解这一点。
新员工在工作岗位上的一系列行为无论好坏都会影响公司的效益。经理们应该提前了解这种情况，但是经理们在面试员工的时候却没有问应试者在特定情形下将会怎么做，因此也就没有得到相关的信息。这是因为普通谈话过程是随机的，谈话的话题经常从这一个变为另一个，这样的面试就会导致面试官忽略了应试者是否适合该工作的关键信息（“我们并不知道他会那么做！”）。这就是由自然突发事件导致的注意力变向，就像日常谈话中我们经常遇到的很有意思的，但是却毫不相关的话题转移一样，这些话题的转移就像氖气灯一样，意味着在说：“看这里！”
清单是解决这类暂时疏忽问题的好方法。这也是“结构性面试”的基本思想，在结构性面试中，面试官要按照事先准备好的问题来面试应试者，这些问题经过精心设计以确定应试者在特定的情况下将会如何行动（“你能不能给我讲一个你在……方面的例子？”。研究表明，结构性面试比传统的谈话式面试更有效。２
和谈话跑题不一样，一些导致自然突发事件的诱因具有一定的战略目标。例如：卖主为你的公司提供的建议书一定会有目的地强调卖主的优势。如果文件中提到了卖主的劣势，那么很可能他们会被拒绝。因此，如果卖主的建议书被接受了，你的公司的经理很可能根本不会想到这样的劣势会给公司带来什么问题。原来我们提到的“３＋规则”要求经理在选定某种建议以前，一定要至少考虑过其他两种建议。其他的卖主也一定有自己的优势。他们的建议书可能会引起我们对可能影响公司利益的其他问题的考虑，因此减少暂时疏忽问题需要注意自然突发事件。
当前需要
决策者有时会忽略一些可能的结果，是因为这些结果必须经过一段时间以后才会浮出水面。例如一个个人问题的例子，一名年轻的经理找到了一份新工作以后马上买了一幢十分符合他现在需要的房子。３年以后他发现，这套房子对于他和他的新婚妻子来说太小了，而且房子的设计不容许扩充。而且，他得知历史上邻近地区的房子升值的机会很少，所以如果搬家的话，将会损失一大笔钱。所有这些事情发生的可能性本来都可以提前预见到，但是这位年轻的经理在买房子的时候，却没有想到这些问题。
有两种决策习惯可以避免发生这种基于当前需要的暂时性疏忽问题。第一，就是向前看的习惯。例如，在公司内部建立起这样的习惯，也就是说在重要的非常规决策最后决定前，一定要有人问一问大家：“在签署以前，让我们大家问一问自己这种做法１年以后对我们来说意味着什么？５年以后意味着什么？”第二，就是要有问一问自己“接下来会发生什么”的习惯，也就是搞清楚随着时间的推移有什么结果会逐渐浮出水面。比如你在一家规范化的公司工作，为什么在一个重要的非常规决策决定以前总会有人说：“在决定以前，让我们问一下接下来会发生什么事情？如果这些可能的事情发生了，那么将会产生什么我们必须注意的问题？如果这些事情发生了，接下来又会发生什么事？”
第六章：估计结果：可能性问题和判断问题可能性问题（2）
能力限制
在不用纸和笔帮助的条件下完成以下的算术题：
３５２．１７×７３１．５＋８２３．７－１５．６÷４．２＝＿＿＿＿＿＿＿＿
除非你是一位数学专家，否则你不可能仅用心算就可以解答这个问题，即使你很清楚地知道每一个运算都应该怎么做。为什么？在你计算的时候，你把每步计算的结果都记在大脑中，然后开始计算下一步，但是当你开始下一步的时候，你已经忘了原来的结果。你已经达到了心理学家称之为“可用记忆”的能力限制。
我们都很明白这种效果，所以我们通常不会仅用大脑去解决复杂的�
