企业决策管理-第11章
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我们都很明白这种效果，所以我们通常不会仅用大脑去解决复杂的数学问题。但是，我们却没有这样去对待严肃、复杂的公司决策问题。结果就产生了暂时性的疏忽问题。当我们说“好了，这就是我们要做的事”的时候，一些关键的因素也许已经从我们的意识中悄悄地溜走了。
解决能力限制问题的有效方法看上去过于简单，但是他们确实有效，你应该尽力避免公司的决策者轻视这些方法。第一种方法是协商。特别是在对问题不熟悉的情况下，不管个人对于能够考虑到所有的事情多么自信，仅仅由一个人来做出决策是很冒险的，因为我们没有怀疑的原因，疏忽本身就会导致过于自信。作为决策管理者遇到这种情况，你应该坚持由两个或者更多的人来讨论问题。正如我们原来讨论过的团队决策问题，尽管个人的力量是微小的，但集体的力量却是可观的。
解决能力限制问题的第二个方法是具体的显示和记录，这就像用纸和笔一样简单。如第７章所述，决策矩阵是解决决策问题的一种有用的显示工具。决策矩阵就是用以比较不同方案的一系列考虑因素的图表，就像你在诸如《消费指南》这样的杂志中看到的产品比较图表一样。比如，一张表格可能每列代表一个方案，每行代表一个因素。这样假设首席运营官的人选要在４个候选人中选出，那么雇用委员会就会把这４人的名字作为表格的列头，然后把需要考虑的相关因素，比如候选人领导有效团队的能力，作为表格的行标。这样，当委员会成员看到这个决策矩阵的时候，就可以很容易地想出某个候选人在某一项上的表现如何。
思维联系性
假设在首席运营官面试的时候，每个人都对候选人斯蒂芬·加尔所展现出的技术能力感到惊叹。那么，在一段时间内，作为雇佣委员会的一员你可能会很难想到技术能力以外的事情。如果你在这个时候做决定的话，那么这种单一的考虑将会影响你评价其他的候选人，也就是说，你将会忽略许多重要的因素。
形成这种暂时性疏忽问题有两种原因。第一个原因就是思维的联系性：我们对于大脑中已经存在的事情（如在可用记忆中存储的技术问题）十分敏感。因此，在斯蒂芬以后面试的人很可能会被仔细地盘问他的技术能力。第二个导致疏忽的原因是能力限制。当一些考虑因素（比如与技术能力有关的问题）吸引了我们的注意力的时候，它们就会挤掉一些和它不相关的考虑因素（比如社交技巧），这些因素最终就被忽视了。
帮助决策者解决基于联系的暂时性疏忽问题的一个简单的方法就是等待。当决策者取得了他们认为足够多的信息的时候，他们经常想马上制定决策，但是，作为一种规则，比较安全的策略是要抵制这种想法。决策者应该推迟决策，先去做一些其他的事情，这样可以使决策者的思维更加清晰，当他们再考虑这个问题的时候，也可以考虑得更周到。
压力
许多环境因素会给决策者带来压力：时间限制、高风险、人际冲突、疲劳等等。压力给思维功能造成的影响就是限制了注意力的范围。３这将会降低决策者发现优秀方案的创造性，而且也会使决策者忽视一些重要的可能性。
图６．１是压力收缩习惯模型。该图说明了不同的压力水平对决策者考虑因素范围的影响。两张图的同心圆的中心点都被标以Ｈ，它代表了决策者习惯性考虑的因素，也就是在放松的环境下最容易引起决策者注意的因素。随着压力的增加，决策者的注意力就会逐渐被限制在这些习惯性考虑的因素上，这种效果会发生在每个决策者、专家以及其他人身上。
专家总是可以在重要的事情上集中注意力，而忽略其他一些不重要的事情。因此，如图６．１的Ａ图所示，专家习惯于考虑的因素也是在制定决策中最关键的因素（Ｃ，因此Ｈ＝Ｃ）。因此，随着压力的增加，专家决策的有效性反而提高了，因为，他不像平常那样被一些不相关的事分散注意力。当注意力达到了图上标注的“基本的”范围的时候，有效性就达到了最高点，它包括了理想决策所需的所有考虑因素。超过这个压力点，即使专家也开始忽略一些他们本应该考虑的因素。
图Ｂ说明了非专家决策者的相应情形。如图中所示的Ｃ点的位置，关键的不同就是习惯的考虑因素和真正关键的考虑因素相差太远。实际上，决策者的考虑范围内包括了一些根本没用，甚至有害于决策的因素。随着压力的增加，决策者的注意力范围缩小，决策者会考虑到关键决策因素的机会就变得更小了。也就是说非专家决策者的决策质量随着压力的增加而不断地恶化。
图６．１ 压力对决策相关考虑注意力的影响
压力影响注意力范围的第二个原因是个人价值。根据“压力增加的个人价值模型”，压力越大，决策者就越倾向于考虑对自己来说更重要的因素。这些因素不仅因人而异，而且可能对公司来说也并不重要。一项研究全面概括了个人价值效果：随着压力的增加，大多数决策者都会越来越反对冒险。这是因为压力使潜在的损失更加突出，同时按照心理学的原则，和盈利相比普通人对损失更敏感。
有３种方法可以帮助你解决因为压力致使决策者忽略重要因素的问题：协商、依靠专家、依靠一些能够承受压力的人。在制定重要决策的情况下（这种艰难的过程可能类似于危机），你的公司的所有决策者都可能把注意力限制在一定的范围内，在这种情况下，没有一个人，甚至一位专家，可以单独做出决策。大家必须一起协商。同样，在类似于处理劳动事故这样的危机出现时，最好让你新提升的经理和专家一起去解决，观察专家如何处理问题，因为新任经理缺乏经验，很容易会把自己的注意力局限在错误的事情上。最后，我们还应该知道，尽管一些人会因为压力而垮掉，但还有一些人却不怕压力。实际上，这些人甚至把我们通常看做压力的环境条件看成是令人愉快的挑战。４如果公司的某个部门（比如客户投诉办公室）需要负责人在压力下做决策，那么为这样的部门选择一些可以承受压力的人是你明智的选择。
■ 固有疏忽
在暂时疏忽的情况下，如果决策者忽视了某个因素，他们可能会说：“我把这一点忘了。”可是在固有疏忽的情况下，他们会说：“给我一百万年，我也想不到这一点。”更通俗的说法就是无论给决策者多长的思考时间，决策者想到这一因素的可能性还是为零。导致固有疏忽的基本原因有两个——一是个人缺乏经验，二是全新的情况。
个人缺乏经验
有时候因为决策者没有经历过类似的事情，所以他们不能想到决策的某种可能结果，尽管也许有很多其他的人却对于这一点很熟悉。医疗就是一个很好的例子。假如有一个病人患了乳腺癌正面临着如何救治的问题，尽管有好几百万女性都不幸患过此病，但对于我们提到的这位病人来说，这却是她完全没有经历过的情况。她不得不面对各种治疗措施的可能结果，这些事情都是她从来没有遇到过的。再如在合并的例子中，两家公司的执行官或经理们当中的大部分人可能都没有经历过类似的事情。
解决由于个人缺乏经验而引起的固有疏忽问题的方法就是借助于他人的经验。这就意味着我们应该撒一张大网，因为对这些问题做过严肃思考的人毕竟还是少数。因此，癌症病人就需要依靠医生从成百上千的案例中获得的经验，同时她还应该多方听取他人的意见。一个大型生产企业的副总经理告诉我，在他的企业同意和另外一家企业合并以前，他们根据这一思想研究了历史上３００个合并案例，目的就是找出在合并过程中可能出现的异乎寻常的事情，并且提前做好应对的准备。
全新的情况
一些决策条件对任何人来说都是新事物，比如新兴的基因工程或是像解除了管制的能源市场这样极端的商业环境。而且有一些事物表面上看起来很普通，可是仔细研究却发现它其实与众不同。例如，最近有研究者为谈判建立了一系列的规则，但是谈判者们却发现每一次谈判都有着独特之处（比如谈判者的个性以及他们的历史文化背景等等），这使得他们很难预计谈判的可能结果。这些全新的情况使得决策者在利用自己已有的工具和知识进行决策的时候，会不可避免地忽视一些重要的因素。
公司可以通过两种途径减少在全新条件下出现固有疏忽的机会：
■ 理论顾问：普通顾问的价值在于他们在类似情形下的经验，而理论顾问不依赖于他们看到的和听到的适合于你的公司决策问题的东西。相反，他们的价值在于理解特定领域中事物的运作规律。例如，如果你的公司想进入一个新兴的解除管制的市场，那么雇用一位在解除管制市场方面的经济师将会起到很大的作用。
■ 模拟：现存的理论总是存在着限制，这也是为什么一些明智的公司选择用模拟的技术估计他们在全新的条件下做决策时可能遇到的问题来弥补理论咨询的不足。在大学的实验经济实验室中的解除管制的能源市场模拟就是一个很好的例子。不像理论所讲的在这种条件下应该发生什么事情，这种模拟技术可以生动地演示在现实生活中的相应条件下可能会发生什么奇怪的事情。我个人最欣赏的模拟技术是斯科特·阿姆斯特朗Ｓｃｏｔｔ Ａｒｍｓｔｒｏｎｇ在沃顿商学院所做的劳工谈判中的角色扮演技术，阿姆斯特朗的研究表明，这种技术应用在估计劳工谈判过程中时，可以得出很准确的结果，这些结果甚至比一些公认的专家给出的结果还要准确。
第六章：估计结果：可能性问题和判断问题判断问题（1）
判断问题
先锋制造公司（Ｖａｎｇｕａｒｄ Ｍａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇ）决定进行信息技术重组，并且要求在总部进行系统开发，在靠近于生产线的分部门进行系统分析。信息技术咨询师杰克·西尔德为管理层做出的估计是系统开发过程占用的时间和花费的成本将是系统分析过程的一半。董事会同意了重组，但是两年以后，开发过程并不如预料的那么快而且成本也比预计的要高。
先锋制造公司案例说明的核心问题是判断问题，重要决策问题六：
如果我们采取这种方案，那么他们所关心的哪些事情会发生呢？
可能性问题是要确定可能会发生的决策后果，而判断问题是判断这些可能的结果是否会真正发生。因此，杰克关于系统开发费用和成本减半的预测就是判断。在本文中更加正式的说法是判断是对于过去、现在和将来的与决策相关的事物状态的看法。在这种意义上，许多决策都不得不涉及到判断问题。例如，在先锋制造公司的案例中，杰克所做出的时间和费用减半的估计使得重组建议看上去特别具有诱惑力。但是在决策过程中，还存在着这样一个不可避免的问题：判断的准确性决定了决策有效性的上限。也就是说，决策的结果不会像推动这些决策的判断那样好。在先锋的案例中，有效性的上限实际上很低。
■ 决策管理和判断的前景
作为决策管理者，你的目标就是让公司的决策尽可能准确。你可以通过决策管理内容的所有４类活动来影响决策者判断的准确性（影响特定决策、监督决策过程、进行决策实践、提供决策资源）。但是最关键的活动还是第一类——影响特定决策。这对于决策自身来说很重要，你在决策过程中的行为还会影响你在其他领域的业绩。在做出重要决策时，人们做出的合理判断还会成为整个公司遵循的模式，而且决策自身也可以成为指导其他决策的规则（比如，选择公司投资的规则）。
所以在此我们讨论公司在面临决策时的判断问题。例如，假设你是先锋制造公司董事会的一员，在考虑这个ＩＴ重组计划。用第４章所讲的模式树的语言来说，你是在做工作分配。董事会可以完全依赖自己的判断做决策，同时他们也可以采取混合的方法。也就是说，尽管最后的决定还是要董事会做出，董事会也还是可以咨询一下其他人的意见。这样，他们就需要解决３个问题：是否要咨询其他人？如果需要，那么如何有效地咨询？决策者如何增加自己判断的准确性？■ 是否要咨询？向谁咨询？
是否要咨询其他人是一个“自制”还是“购买”的问题：“我们是自己做出对于这个决策的判断，还是从其他人那里‘购买’？” 和许多的“自制”还是“购买”问题一样，我们需要考虑的关键问题就是质量和价格。在先锋的董事会中，你和你的同事也许会这么想：
为了做出一个好决策，我们必须判断一下这个IT重组计划需要的时间和费用。有没有人可以给出比我们自己的判断更加准确的判断，并且使得我们从中获得的收益远远大于我们付给他们的报酬？
如果答案是肯定的，那么咨询就会进行下去，否则，我们不会开始咨询。这个逻辑是毫无问题的，问题是公司很少应用，这也许是因为，公司很少能获得相应的事实。
过于自信
研究表明在一定的条件下，决策者会对自己的判断过于自信，正如先锋的董事会对自己判断ＩＴ重组计划的时间及费用成本过于自信一样。自信就会使咨询的想法变得微不足道，即使切实可行，决策者也很可能会放弃这个途径：“我们根本不需要这么做。”
正如我们前面所讨论过的，人们总是把自己想像得过于聪明。但是过于自信的问题不是一种夸耀和自负，研究表明这是因为人们不能找到怀疑自己能力的原因。如果彩色电视机坏了，我们当中很少有人会认为自己可以修好彩色电视机，因为只要看一看里面复杂的构造就知道自己做不到。然而在面对商业决策中看似非技术性的判断问题时，结果就不一样了，先锋的案例正是如此。
最理智的做法就是从最谨慎的出发点考虑问题：假设认为你们组内的决策者们，包括你自己，对自己的判断能力都过于自信了。更具体地讲，这意味着可以建立一个规则：当面临着新的、不确定的决策问题时，决策者们必须同时征求他人的意见，除非你有足够的理由才可以不这么做。
潜在的顾问
寻找和挑选顾问是另外一个决策问题。因此，原来我们讨论过的思想都可以应用，包括第５章所讲的选择可选方案的方法。公司的决策者自然想找一位在相关领域内名声不错的顾问，比如进行ＩＴ重组就要找信息技术领域的专家。决策者不可避免地要先利用人际关系（“我认识一个人……”）。我们完全可以按照这个方法开始选择，但是如果我们的选择就此停留在这个人身上，那么将有害无益。“３＋规则”也是选择顾问的一个很有效的规则。坚持由３个想法不同的独立个人介绍３个不同的顾问，然后再从这些顾问中挑选最合适的。应用这种方法，公司内的决策者们就不会再问：“我怎
